青岛啤酒绩效管理案例
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
青岛啤酒成功案例分析
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手 中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货 上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的 销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因 为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的 市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
中小企业绩效考核存在的问题及对策研究—以青岛啤酒股份有限公司为例
中小企业绩效考核存在的问题及对策研究—以青岛啤酒股份有限公司为例摘要：中小型企业往往通过业绩衡量企业员工的能力。
健全的绩效考核体系可以更好地服务于企业，与此同时绩效体系的不断完善可以使企业达到持续性发展的目的，增加企业在市场中的竞争力。
因此构建完善的考核体系是企业能够长足发展的根本。
本文首先对绩效考核的概念及目的作了理论界定，然后分析了中小企业绩效考核的现状及其考核体系中存在的主要问题，在此基础上以青岛啤酒股份有限公司为例，分析在绩效考核方面存在的问题及其成因，综合以上分析提出完善我国中小企业绩效考核的对策及建议。
关键词：中小企业；绩效考核；成因；对策引言由于我国社会经济发展的不断进步，我国企业内部的管理效率得到稳步提升，企业已经逐渐重视绩效考核标准的制定。
绩效考核反映了企业员工的工作能力，并且成为人才选拔的重要手段。
绩效考核制度的完善与否直接体现出了企业人力资源部门的工作能力。
绩效考核制度对企业内部管理与未来发展都起到了推动作用，它可以从根本上调动员工的积极性，正向推进企业整体的工作效率，把员工的利益与企业的效益直接联系起来，达到协同共赢的局面。
其中绩效考核对企业的战略方向具有指导作用。
拥有完善的绩效体系并且有计划地实施，可以增加企业员工对企业的认同感，使人力资源部门更好地发挥其岗位属性。
建立绩效考核制度可以优化企业员工的工作环境，使企业更具凝聚力。
如今，我国现有的企业中大部分企业的绩效考核体系都存在漏洞。
很多企业仍在使用传统的绩效考核标准，这种陈旧的考核标准在一定程度上阻碍了企业发展的步伐。
作为企业管理体系中重要的一部分，绩效考核结果是员工个人能力以及业绩的直观体现，对绩效考核过程中产生的数据进行整理，其结果作为人力资源部门衡量职位提升、薪资发放、岗位调动、干部评级以及职称考核等方面的标准。
由此可见，企业要想实现可持续发展，就必须建立相对完善的绩效考核结构，增强企业管理人员的执行能力，保证企业管理体系的多样化，完成企业各阶段所设立的目标。
基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限
基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅袀螁肀蒀螆螀膂芃蚂蝿芄蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇螂袆腿艿蚈袆莁蒅蚄袅肀莈薀袄膃薃蒆袃芅莆螅袂羅薁蚁袁肇莄薇羀腿薀蒃羀节莃螁罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅羅肈节螄羄膀蒇蚀肄芃芀薆肃羂蒆蒂肂肅艿袀肁芇薄螆肀荿莇蚂聿聿薂薈蚆膁莅蒄蚅芃薁螃螄羃莃虿螃肅蕿薅螂芈莂薁螂莀芅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青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析经济与管理学院《内部控制》课程案例研究报告案例名称班级青岛啤酒案例分析2021年3月25日小组成员日期经济与管理学院二Ο一Ο年制近年来，一系列震惊中外的超大型企业造假丑闻和内部控制失灵导致公司失败的重大恶性事件引发了全球的“内部控制风暴”，各国内部控制的需求日益强烈。
内部控制对公司及其利益相关方规避风险、应对挑战和走向成功具有关键意义，其重要性日益为人们所认识。
在激烈的市场竞争中，企业必须协调好内部资源的有效利用，制度就显得尤为重要。
本文通过对青岛啤酒内部控制制度中的内部业绩评价和内部监督两方面的比较分析，以期找到改进和完善企业内部控制制度的路径和方法。
一、青岛啤酒的内部控制制度1．内部业绩评价。
内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。
青岛啤酒示当年的净利润为10 289的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，睫。
2001年年底，青岛啤酒决定采取以科学的激励与约束机制。
（1）以EVA为中心的目标管理体系。
应用行为。
在财务方面，要求整个财务体系要按照财务目标的方法多而乱的局面。
同时，营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
（2）EVA与年薪制挂钩。
传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。
以的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，和现象的发生。
同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，资本。
（3）组织结构改革。
青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部―“青岛事业部”啤酒总部职能体系中完全剥离，化，改变了机构臃肿的情况。
EVA绩效评价的实施在青岛啤酒成效显著，加到了2021年的5.58亿元。
事实上，对青岛啤酒来说，引入一种新的管理与价值理念。
如果使公司的企业文化发生深远变化。
在发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的标准渠道。
青岛啤酒绩效管理制度范文
青岛啤酒绩效管理制度范文青岛啤酒公司绩效管理制度一、绩效管理制度的目的和原则绩效管理制度是针对青岛啤酒公司员工的绩效评估、激励和管理的一套规范和程序。
其目的是评估员工的工作表现，提供激励措施，促进员工的个人成长和组织的卓越表现。
制度的主要原则包括公平、公正、激励和对绩效的量化评估。
二、绩效管理的步骤和流程1. 目标设定：每年初，由公司制定明确的年度目标，并将之分解下发给各个部门和个人。
目标分为组织目标和个人目标，组织目标需要与公司的战略和业务计划相一致，个人目标需要与组织目标相衔接。
2. 绩效计划：每个部门和个人根据目标设定，编制绩效计划，明确具体的行动和时间表。
绩效计划需要与目标设定相匹配，并确定关键绩效指标和达成标准，以便后续的绩效评估。
3. 绩效测评：根据目标设定和绩效计划，定期进行绩效测评。
测评可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等方式。
评估结果按照一定的权重进行综合计算，得出员工的综合评分。
4. 绩效反馈：评估结果及时反馈给员工，同时进行沟通和解释。
公司可以为优秀的绩效提供奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升、培训等；对于绩效较低的员工，应该提供指导和改进机会，以促进他们的提升和发展。
5. 绩效改进：根据绩效评估结果和反馈意见，员工和公司应共同努力进行绩效的改进和提升。
员工可以制定个人发展计划，公司可以提供培训和发展机会，共同推动绩效的卓越表现。
三、绩效评估的指标和方法1. 财务指标：包括销售额、利润、市场份额等重要的财务指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工对公司经营业绩的贡献，促进员工关注企业的长期发展。
2. 行为指标：包括工作态度、团队合作、创新能力等重要的行为指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的行为习惯和职业道德，以及对组织文化的遵守和贡献。
3. 绩效改进指标：包括员工个人成长、绩效改进和自我学习等指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的学习能力和持续改进的能力，以及对个人发展的需求和追求。
青岛啤酒绩效管理-区域经理
要点
沟通
省 区
大 区 区 域
定 格
落地
区域绩效管理实务
设定绩效目标 谁来主导设定业务代表绩效指标 区域经理？市场部？ 业务代表扮演何种角色？
区域绩效管理实务
设定绩效目标
业务指标体系分类
关键业绩指标 运营管理指标 管理控制指标
指标分类 销量指标
销售收入指标
销售运营指标
管理指标 市场费用指标 运行费用指标 其它：渠道管理指标等
设定绩效目标
绩效指标如何选定 区域策略及阶段性推进目标 指标驱动因素分析 绩效指标设定导向 结果导向 行为导向 能力导向 有效沟通
区域绩效管理实务
设定绩效目标
绩效目标设定基本原则 总原则：ISMART原则
重要性、相关性、可衡量、挑战性、可实现、时效性
定格目标差异化 参照原则 有效沟通
90% 10
低于70%否决得分
销量 网络
促销
终端 行为
区域绩效管理实务
指标之间的因果驱动关系（简要示例）
提高市场占有率
驱动因素 驱动因素
销量
铺货率 有效铺货率 有效销售率 网络支撑力 促销到位率
。。。
提高盈利能力
利润
销售收入 品种结构 促销费用 人力成本 。。。
驱动因素
组织管理能力（团队执行力、运营管理水平）
区域绩效管理实务
绩效管理是一个完整的管理系统 设定绩效目标 绩效监控与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高
绩效管理理念介绍
绩效管理的目的
最终目的不是考核员工，而是提高员工的能力与绩效
绩效管理几个着眼要点
观念、哲学，基于绩效而管理、发展 前瞻性，立足当下，面向未来 提高经理科学管理水平 建立经理与员工的合作伙伴关系 建立员工的绩效档案
青岛啤酒清洁生产评价指标体系案例分析
青岛啤酒清洁生产评价指标体系案例分析1、青啤企业概况青啤集团的56个子企业中，二厂的清洁生产水平较为先进，是青啤集团清洁生产工作的典范，因此选择二厂作为验证实例。
青岛啤酒二厂始建于1987年，位于青岛市李沧区台柳路602号(企业的地理位置见图1)，占地15万平方米、东西两侧是通往青岛市中心的两条主要干线—重庆路和黑龙江路，交通便利。
青岛啤酒二厂年生产能力45万千升，青岛啤酒二厂是青啤集团单产量最大的生产工厂。
同时也是国家工业旅游和清洁生产示范企业，胡锦涛、江泽民等党和国家领导人先后到工厂视察工作。
现有职工695人，企业固定资产总值57057万元，企业年总产值202704万元。
青岛啤酒的品种从包装上可分为296m1、330m1,355ml,500m1,600m1瓶装酒，330m1,3ssml听装酒，30L桶装鲜啤。
从产品生产工艺上，又分为经典酒、优质酒、淡爽酒。
从产品原麦汁浓度上又可分为80P, 90P, 100P, 110P, 120P。
该厂在“珍惜资源、保护环境、关心未来、协调发展”的资源环保观指导下，在环境保护方面取得了许多成绩。
动力设备国产配套，布局合理，加之多年的挖潜改造，能源消耗水平处于国内领先、国际先进的水平，污染物在实现达标排放的基础上做到了逐年降低。
二厂作为青啤公司骨干生产企业，发挥“质量、生产、成本”控制中心的职能，从管理创新、质量管理、成本控制、生产管理、节能降耗、环境保护等多个方面做了大量的工作，先后建立并通过了质量管理体系、环境管理体系、职业安全卫生管理体系、HACCP食品安全卫生管理体系的认证。
2007年实施固体废弃物标准化管理工作，使固体废弃物回收率100%，综合利用率98%以上。
同年，顺利通过了国家发改委关于用能企业用能标准的能源审计工作验收。
2004年11月18口顺利通过清洁生产专家组的现场审核。
成为当年的清洁生产企业典范。
并于2009年6月启动第二轮清洁生产审核工作，12月份通过了专家组审核。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
青岛啤酒绩效管理案例
制作人员：
HE HU YAN
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的 前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
经
销模式。
典
绩效管理层级
深销售营 绩效 销策略 地图
第一层 第二
级
层级
个人年 行动 度目标 计划
执行回 绩效 顾改进 考核
第三层 级
第四 层级
第五层 第六层
级
级
绩效考核是个人的管理
考核目的 考核要点 考核范围
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。
员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。
分类·分层管理
绩效考核内容
●业绩
指员工的工作效率及效果
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理
案例探讨：某著名啤酒公司的绩效治理案例配景啤酒行业会合度的逐年添加，使得行业内竞争加剧，竞争特点出现为"年夜团体对年夜团体"的竞争，竞争手腕日益庞杂。
某著名啤酒团体是国际啤酒行业的龙头企业，其品牌在国际外依照公司构造变享有非常高的著名度。
为了习惯这种竞争的需求，团体公司成破了营销核心，革计划对地区市场的总体计划，攻破原有的八年夜营销公司，成破省级营销公司。
新成破的营销公司面对着一系列构造整合、人力资本鼓励相干的咨询题。
原有的绩效考察曾经非常难发扬出鼓励感化；薪酬水平曾经分明不存在竞争上风，难以收罗优质员工，也直截了当招致员工士气不振。
要怎样才干让新公司破即步入正轨，新的治理计划跃然纸上。
剖析诊断经过对该公司的开展汗青跟近况的深化了解，人员、营业员到企业高层治理人员的深层访谈，等方面存在以下咨询题：以及从贩卖零碎离本能机能治理部分，从普通咱们发觉该公司在绩效治理与薪酬鼓励轨制一、绩效考察系统不充沛发扬出导向跟鼓励感化营业员的绩效考察跟薪酬调配存在着必定的年夜锅饭景象，优良的贩卖人员易于散掉。
绩效目的的设定。
起首，在给贩卖人员设定贩卖义务目的时，计划任务不敷充沛，公司贩卖任务目的剖析到年夜区、服务处、贩卖人员时不太公道，员工反应贩卖义务目的过高，不办法实现。
其次，在一线贩卖营业人员的绩效考察目标系统中，存在一些跟员工当期行动不直截了当相干乃至不办法操纵的目标，员工对这些自己无奈操纵的绩效考察目标视而不见或许无可怎样，不明白自己该怎么样做、能做几多、做了能挣几多钞票。
再次，对员工绩效目的的设定缺乏与自己的相同，员工对绩效目的缺少准确的看法跟了解，慢慢构成对绩效考察的麻痹形态。
绩效后果的应用。
起首，在绩效考察时，后果的盘算进程庞杂，员工无奈了解。
其次，因为可调配的人为总额无限，考察者以为无奈依照员工实在的绩效后果进展评估，否那么绩效表示普通跟较差的员工乃至拿不到保障根本生涯所必须的人为，因而在绩效考察后果评定跟薪酬调配中采纳了"年夜锅饭"做法，无奈精确地反应出优良员工、普通员工与较差员工之间的差距，从而招致绩效治理掉掉了应有的批示跟鞭笞鼓励感化，优良的贩卖人员易于散掉。
EVA-BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例
EVA-BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例CAIXUN财讯－92－ EVA－BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例□ 哈尔滨商业大学续潇健 / 文在日新月异的世界经济浪潮中，绩效评价作为企业必不可少的管理工具，经历了多次改革和发展。
当今经济环境下，单一绩效指标的片面性已日趋凸显，经过整合创新的综合绩效评价体系呼之欲出，EV A与BSC的整合便是新型绩效评价体系的先河之作。
此文将结合青岛啤酒案例分别从二者结合的必要性、可行性以及实施成效等方面深入分析EV A －BSC绩效评价体系的优越之处。
EVA与BSC相结合的必要性分析 EV A与BSC结合能够在极大发挥各自长处的同时避免对方的缺陷，从而搭建最有效最科学的公司绩效评价体系。
第一，BSC指标体系繁杂，而解决该问题的必要措施正是EV A价值最大化的目标导向，此举利于促进管理层明确绩效考核的核心重点，从而通过多种驱动因素促进EV A为企业带来价值。
第二，EV A 的单一财务指标不再适应现代企业管理的复杂需求，BSC利益相关者的思想是EV A科学实施的必然选择。
第三，在战略的贯彻执行方面，EV A渗透力差，而BSC的关键在于战略目标的战术转换，将EV A经过价值驱动因素细分到部门成员，保障员工EV A贡献率，促进价值最大化。
EVA与BSC相结合的可行性分析首先，两项指标都以创造利润为目标。
EV A反映了企业在日常的经营中的价值创造值，而BSC是在短期盈利的基础上考量更多因素从而确保未来长期稳定获利的考量标准，二者相互取长补短确定找到最适合企业发展的关键点。
其次，二者都为企业制定未来的发展战略做贡献，都肯定了企业战略制定对企业发展的重要性，EV A主要考虑研发支出等方面的费用问题，从而使企业在长期竞争中有足够的实力，而BSC考虑公司发展战略的制定，通过不同层面的缜密分析，为管理者制定科学的发展战略奠定基石。
青岛啤酒案例分析1903年8月创建的青岛啤酒在中国的啤酒史上最为悠久。
青岛啤酒公司价值评估案例分析
青岛啤酒公司价值评估案例分析随着经济的快速发展，全球化的不断加强，各国之间的经济联系见刘也愈加的紧密。
企业面对的竞争也不再局限于本国的企业的影响，更多的将会是国外企业的威胁，而这种趋势也会越来越明显。
这是一个机遇，也是一个挑战。
如何更好地评估企业的价值，更好地促进企业的发展，增强企业的各方竞争力前提。
所以，近些年不同的价值评估方法，也如雨后春笋被人提出，企业的价值也越来越准确，给企业的发展提供不少的助力。
下面就青岛啤酒公司价值评估进行分析，进而说明价值评估的价值。
青岛啤酒股份有限公司（简称青岛啤酒）始建于1903年，前身由英、德商人合资创建的日耳曼啤酒公司，于解放后转为为国营企业。
为中国历史最悠久的啤酒生产厂家。
10多年前，青岛啤酒就开始进行股份制改造,在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里,第一次掺进了归属不同的国有资本。
公司积极推行“高起点，低成本扩张”的并购战略，1994年至今先后兼并了数十家啤酒生产企业，目前在国内拥有40多家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，总生产能力超过371万/年。
其全国性销售网络经历了从无到有，从少到多的重大转变。
目前公司已在全国各地建成48家销售分公司和办事处，成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方、东南等八个区域性事业管理部，指导和监督辖区内并购企业的生产经营，优化配置区域内的各种资源。
“1993年7月15日H股在香港联合交易所上市，同年8月27日A股在上海证券交易所上市，2001年2月增发1亿A股。
2002年10月公司与世界最大的啤酒制造企业A——B公司签实用文档署《战略性投资协议》，分三批向A——B公司发行价值1.82亿美元的定向可转换债券。
公司拥有中国驰名商标“青岛牌”青岛啤酒以及崂山、汉斯、山水、五星等知名品牌，在2004年青岛啤酒品牌价值已达168.73亿元，继续位居啤酒行业全国第一。
公司管理层计划2005年达到年生产啤酒500万吨、2008年800万吨的规模，并使青岛啤酒成为国际上具有较强竞争力的啤酒制造企业。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本 运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
KPI与目标
目标管理体系 集团战略目标
组织绩效体系
青岛啤酒公司价值评估案例分析
，为企业价值评估理论的进一步发展指明了方向，80年代末期，以期权定
资料来源：2004年《中国证券报》及中国证券信息网 说明：2004年的数据资料截止日期为5月30日
出于降低并购失败风险的需要，避免支付过高的并购价格而导致并购的失败， 公司开始重视被并购目标公司的价值。因此，并购中对目标公司和标的资产评估变 得越来越重要，中介机构（投资银行、会计师事务所、律师事务所）逐步的参与企 业间的并购行为，提供专业的意见。 ４）有利于改善上市公司管理现状。公司上市要经过严格挑选，在改组时还要 将不良资产和非经营性资产剥离出去。因此，上市公司的业绩应该优于非上市公 司。但统计资料表明，上市公司的财务状况逐年下降。1995年、1999年和2003年净 资产收益率的加权平均值分别为14.28％、10.74％和5.56％，加权平均值每股收益由 0.37元、0.25元和0.139元，上市公司业绩九年来整体业绩处于下降通道中［5］ 。这主 要是由于上市公司只注重筹集资金，不注重公司制度改革和管理的完善造成的。公 司治理机制不完善，股东大会、董事会、监事会形同虚设，公司仍旧保持上市前的 管理方法。以价值评估为手段实行价值最大化管理，规范上市公司的经营管理，充 分反映出管理层的经营绩效。 ５）投资者需要更加理性的投资理念。随着中国证券市场的规范化，不论是一 级市场还是二级市场的投资者逐渐趋于理性，对上市公司价值评估能充分将公司的 真实价值展现在投资者的面前，对投资行为有重要的指导意义，有利于帮助投资者 进行决策。
表1-1近年我国上市公司资产重组数量与比例
年度 1999 2000 2001 2002 2003 2004 重组次数 58 178 233 213 395 85 重组公司数 57 147 189 172 194 53 上市公司总数 739 848 948 1055 1173 1274 重组公司占当年上市公司比例 7.71 17.33 9.94 16.30 16.54 4.16
113人力2 第一小组 战略性绩效管理作业：《关于青岛啤酒平衡计分卡的应用的分析总结报告》
113人力2 第一小组战略性绩效管理作业利用平衡积分卡设计关键绩效指标分析总结报告小组成员：谭力烽、刘欢、倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜2013年10月12日一、概念介绍关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用1、公司的背景青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
青岛啤酒的案例分析
远景
财务角度
“为了让股东满意，我 们必须达到什么财务 目标?”
• 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略 的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，
从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度
“为了获取财务目标， 我们必须满足什么样 的客户需求?”
▪ 如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户 需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性
六、战略分析
通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略 和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。另 外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清 晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战 略图。通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什 么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个 业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都 实现了战略的清晰和目标的明确。
2019年开始的战略转型
做大做强
做强做大
并购扩张
内部整合
进行战略整合：
• 品牌的整合 • 市场及生产基地的整合 • 以价值链为核心的组织整合 • 不断进行文化整合
主要举措：
l 内涵式发展为主； l 变革组织结构，适应管理幅度增加的要； l 实施平衡计分卡战略；
目录
一 二 三 四 五
一、平衡计分卡基本概念
高效( 营销
(I1)开拓基地市 场
内
部
流 程
(I3)优化品牌结 构
(I2)动态优化经 销商结构
(I4)提供优质服 务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化
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EVA在中国的应用—青岛啤酒
• EVA实施效果评析
120 100
单位：亿
80
主营业务
收入
60
主营业务
利润
40
净利润
20
0 2001
2003
2005
EVA在中国的应用—青岛啤酒
EPS:每股收益
EVA在中国的应用—青岛啤酒
EVA在中国的本土化实施，还是有许 多困难之处。中国企业要如何更好地运用 EVA还有一段相当长的道路要走。新事物 探索的过程是艰难的，但不代表这个新事 物不好。相信随着中国经济市场逐步的稳 定和发展，EVA在中国本土的实施一定会 越来越好。
以机制激活人力资源
A0851 廖婷 毛江 王柒圣 杨兰兰
大纲
• 公司简介 • 企业文化简介 • 青啤品牌 • 产品简介 • 人事管理机制—让适合的人干适合的事 • EVA机制在青岛啤酒的实施
青岛啤酒公司简介
• 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒 厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
• 机制支撑选对人
正确的选人用人机制，打破人事 调配制度，为全员搭建公开竞聘 上岗平台 。
机制：让适合的人干适合的事
• 薪酬绩效激励人
• 营销人员：采用市场化的机制 ，从薪酬策略上强调外部竞 争，以吸引外部 人才，在薪酬分配上采用基本薪酬＋提成
• 制造团队：薪酬主要考虑岗位和技能 • 管理人才：九因素四维法评估岗位的价值等级 • 研发人员：基本薪酬＋项目开发激励 • 技能员工：实施技师聘任制，给予技师补贴及荣誉 • 高端人才：协议形式引进高端人才 • 简单劳工：第三方派遣，连续三年表现优秀者转
• 战略调整助推新机制的形成
计划经济
市场经济
推动品牌年轻化
新的人力资源管理 机制应运而生
公司战略决定目标， 公司组织决定流程与技术，
公司文化决定规章制度。
以机制激活人力资源， 营造和谐发展的氛围，
为员工创造快乐 。
机制：让适合的人干适合的事
• 目标引导配套激励机制
层层分解，明确年度目 标；
目标与激励同步进行， 9月份启动预算； 淘汰、降职、降薪、奖 励、升职 ，以目标完成 情况为考核依据。
EVA（经济增加值）是20世纪80年代美国思腾思特 （Stern Stewart）咨询管理公司提出的一个新的价 值评估体系，美国《财富》杂志称它为“当今最炙手 可热的财务理念”，“是现代公司管理的一场革命”。 EVA为西方许多国家带来了一场业绩评估的风暴，许 多著名公司因推崇EVA制度而取得了成功，包括可口 可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司 。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际 资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成 为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
• 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出 口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤创造了多项 世界之最、中国之最。
企业文化
青啤品牌
青岛啤酒公司的系列产品
机制：让适合的人干适合的事
为正式员工，与在岗员工同工同酬 • 老员工 ： 分享机制
机制：让合适的人干合适的事
• 约束机制淘汰人
建立人才库（总部、区域、基层）；
轮岗机制（满三年可轮，满六年必 轮）； 建立待岗中心（"一评两考"制度，即业 绩考核、素质考评、民主评议 ）
“上岗靠竞争，任职有评价， 在位有考核，晋升靠业绩，
淘汰没商量。“
• 2001年底，经过管理高层的慎重考虑之后，青 岛啤酒决定采纳思腾思特提出的以EVA为核心 的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的 激励与约束机制。
EVA在中国的应用—青岛啤酒
• 什么是EVA
EVA (Economic Value Added) ，企业经济价值 计算公式：EVA=企业当年净关注资本 有效利用率
EVA
EVA作为决 策制定工具
基于EVA的 奖金激励系统
EVA在中国的应用—青岛啤酒
• EVA薪酬激励体系的核心
薪酬与公司效应直接挂钩。给管理者一个投资期望，并希 望他们能超越这个期望。期望是长期的，不只是每年的目 标，因此对他们的考核建立在一个较长的周期基础上。没 有业绩目标上下限，员工可以得到数额很大的奖金，也有 可能是负数的奖金，奖金将会存入奖金库中，部分发放给 员工，部分作为风险考核暂存
让合适的人 干合适的事
薪酬绩效激励
机 制
目标引导激励
约束机制
EVA
什么是EVA？
青岛啤酒的危机
• 2001年，青啤大部分精力放在了内部整合消化 上，将“做大做强”的战略调整为“做强做 大”，扩张步伐明显放缓。但青啤的一系自行 调整动作并没有从根本上动摇金字塔式的管理 结构。
• 2001年青岛啤酒年净利润为1.02亿元，与预计 净利润1.7亿元尚有一段不小的差距。在庞大的 集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整 合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。
EVA在中国的应用—青岛啤酒
• EVA绩效评价体系
• 建立以EVA为中心的目标管理体系：整个财务体系要按照EVA来做财 务报表，年底考核业绩，改变了公司历年来用于表达财务目标的方法 多而混乱的局面
• EVA与年薪挂钩：建立了以EVA为中心的激励制度，使经理层更加注 重资本利用率，理智的使用资本，弥补了青岛啤酒原有年薪制下经理 相互攀比争取到的投资额度的漏洞，原有年薪制下不考虑资本使用成 本，争取投资额度越大，利润增加越容易。由于考虑了资本成本的问 题，管理者将更为理智审慎地利用资本，减少了投资的风险性，资本 成本自接和他们的收入挂钩，这对管理者每次决策都会产生影响
The end ~~ Thank U ~~