战略性绩效管理与年度绩效考核机制(精)

战略性绩效管理与年度绩效考核机制

【培训时间】 2009年12月25日（周五） 9：00—16：30

【培训地点】福建大厦福建大厦二层文渲阁（朝阳区安贞西里三区11号）

【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效考核、薪酬主管等中高层管理者

【课程背景】

2009年终即将来临，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。

针对公司2010年度经营目标，人力资源管理系统如何支撑企业的经营目标实现，值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。

本课程将通过案例和情景模拟，深入剖析绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。

【课程收益】

1、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；

2、掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法；

3、在企业面临挑战时，如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧；

4、正确认识年度绩效考核，掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

5、掌握奖金分配的方法和技巧，提升绩效面谈的技巧；

6、正确理解人力资源规划，掌握人力资源规划的方法和工具；

7、正确理解关键岗位管理，提升关键岗位管理的六大技能。

【课程大纲】

一、战略性绩效管理概述

1.1什么是战略性绩效管理？

1.2对绩效管理的困惑

1.3解决思路：4D绩效体系设计框架

1.4为什么提出4D方法论

二、绩效指标设计——（D1：Design BSC）

（一）战略性绩效管理的主要工具

2.1 三层次战略

2.2 平衡记分卡

平衡记分卡的四指标

举例: 指标的因果关系

某集团战略地图的基本结构

平衡记分卡的相关问题

2.3 EVA与高管人员绩效管理

2.4关键绩效指标-KPI

2.5目标管理（MBO)与指标

（二）绩效指标设计流程

2.6 KPI指标体系的开发流程：

草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.7检验KPI-SMART目标要求

2.8权重分配

2.9如何确定衡量标准（目标值）

2.10方案细化与确认——一个互动过程

2.11 目标设定的窍门及需要注意避免的问题研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某重机企业战略绩效

三、绩效执行与督导（D2：Driven）

（一）绩效执行的障碍

组织障碍

人员障碍

（二）绩效回顾机制

3.1 目标跟进的原则

3.2 目标跟进的方法

3.3 目标跟进后的管理-短板管理

案例讲解：某消费品企业绩效执行

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、年终绩效考核（D3：Domination of result）（一）常见的考评错误

（二）绩效评估方法

4.1 绩效评估方法

目标管理法

行为观察法（关键事件法）

4.2 绩效评估与面谈的流程

组织讨论/面谈

作总体评估

聆听

告知员工他的表现

根据评估,制定行动计划

绩效评估的级别与评估结果分布

4.3 360度评估

4.4评估中要注意避免的问题

案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理

角色扮演: 绩效考核面谈

五、绩效奖励与发展（D4：Reward & Develop）

5.1如何确保薪酬与绩效挂钩

5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？

5.3销售人员的激励

案例讲解：某物流公司绩效管理

六、小结及绩效管理相关问题

【讲师介绍】

王东晖老师：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。经华智业签约专家培训师、注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长。

王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。

【报名方式】

1．培训费用：980元/人

2．报名电话：、51660553杜老师

3．回执传真：010-

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（请传真至010-）

备注:为确保您报名无误,请将回执表传真后电话确认（010-）