组织设计与岗位分析
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计引言概述：工作分析与组织设计是组织管理中至关重要的两个方面。
工作分析是指通过对工作内容、工作流程以及工作要求的详细研究和分析，以便确定工作岗位的职责、职位要求和工作流程。
组织设计则是指通过合理的组织结构、工作流程和职责分配，以实现组织目标和提高工作效率。
本文将从五个大点来阐述工作分析与组织设计的重要性和方法。
正文内容：一、工作分析的重要性1.1 确定工作职责：通过工作分析，可以明确每个岗位的职责和任务，避免工作职责的重叠或者遗漏。
1.2 评估工作绩效：通过工作分析，可以建立衡量工作绩效的标准和指标，从而更好地评估员工的表现和工作质量。
1.3 人员招聘和选拔：工作分析可以帮助人力资源部门确定岗位需求，从而更好地招聘和选拔适合的人才。
1.4 培训和发展：工作分析可以确定员工的培训和发展需求，为员工提供有针对性的培训和发展计划。
二、工作分析的方法2.1 工作观察法：通过观察员工在工作岗位上的表现，了解工作内容和工作流程。
2.2 工作访谈法：与员工、上级和同事进行访谈，了解工作职责、工作要求和工作流程。
2.3 工作问卷法：设计问卷，让员工填写关于工作内容、工作要求和工作流程的问题，从中获取信息。
2.4 工作记录法：记录员工在工作岗位上的表现和工作流程，以便分析和评估。
三、组织设计的重要性3.1 实现组织目标：通过合理的组织设计，可以确保组织的各个部门和岗位协调合作，以实现组织的目标。
3.2 提高工作效率：通过组织设计，可以优化工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作效率和生产力。
3.3 促进沟通和协作：合理的组织设计可以促进部门之间的沟通和协作，提高信息流动和问题解决的效率。
3.4 适应变化：组织设计应该具备灵活性，以适应外部环境的变化和组织内部的调整。
四、组织设计的方法4.1 功能型组织结构：按照不同的职能将员工分组，形成相对独立的部门，以提高工作效率。
4.2 项目型组织结构：根据项目的需求组建临时的团队，以应对特定的项目需求。
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计和岗位分析是组织管理中非常重要的环节。
通过科学合理的组织设计和岗位分析，可以有效提高组织的效率和绩效，实现组织与员工之间的协调与配合。
本文将探讨组织设计和岗位分析的概念、重要性以及实施方法。
一、组织设计1. 概念：组织设计是指在实现组织战略目标的前提下，设计组织的结构、职责和流程，以实现组织各项业务的高效运转和协调发展。
2. 重要性：组织设计对于组织具有重要的意义。
合理的组织设计可以明确各部门之间的职责与权限，使组织内部各个环节之间的协调更加顺畅，提高工作效率。
同时，组织设计还可以使组织具备更好的灵活性和适应性，应对环境的变化。
3. 实施方法：组织设计的具体方法有许多，常见的有分工原则、协调原则、权威原则和适应性原则等。
在实施组织设计时，需要根据组织的具体情况和目标进行合理的选择和结合，确保组织的整体性和稳定性。
二、岗位分析1. 概念：岗位分析是指通过对岗位的任务、职责、权责等要素进行逐一分析和评估，以确保岗位的科学性和有效性。
2. 重要性：岗位分析是组织管理中不可或缺的一部分。
通过岗位分析，可以明确岗位的具体要求和期望，为组织招聘、培训和绩效评估等环节提供依据。
同时，岗位分析还有助于优化岗位的设置和职责分配，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 实施方法：岗位分析的方法有许多，常见的有文献分析法、观察法、问卷调查法和访谈法等。
在实施岗位分析时，需要选择合适的方法和工具，并充分考虑岗位的特点和需求，以保证分析结果的准确性和实用性。
三、组织设计与岗位分析的关系1. 相互依赖：组织设计和岗位分析是相互依赖的。
组织设计需要根据岗位的任务和职责确定各个部门和岗位的设置，而岗位分析则需要依托于组织的整体结构和职责来进行。
2. 互为支撑：组织设计和岗位分析互为支撑，共同促进组织的发展。
优秀的组织设计可以提供科学合理的岗位设置和组织结构，而岗位分析能够为组织设计提供具体的数据和信息支持。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指通过对岗位的任务、职责、要求以及所需技能和知识进行系统的分析，以便更好地了解岗位的工作内容和工作流程。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行合理的设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
一、工作分析1. 工作内容分析工作内容分析是对岗位的具体工作任务进行详细的描述和分析。
例如，对于销售岗位，可以包括开发客户、维护客户关系、达成销售目标等具体工作内容。
2. 工作职责分析工作职责分析是对岗位所承担的职责和义务进行分析。
例如，对于人力资源岗位，可以包括招聘、培训、绩效管理等职责。
3. 技能和知识要求分析技能和知识要求分析是对岗位所需的技能和知识进行分析。
例如，对于市场营销岗位，可以包括市场调研、市场推广、市场分析等技能和知识要求。
4. 工作流程分析工作流程分析是对岗位工作的流程和顺序进行分析。
例如，对于生产岗位，可以包括原材料采购、生产加工、产品检验等工作流程。
二、组织设计1. 组织结构设计组织结构设计是根据工作分析的结果，对组织的结构进行设计和调整。
例如，可以采用功能型、事业型或矩阵型等不同的组织结构形式。
2. 职位设计职位设计是根据工作分析的结果，对职位进行设计和调整。
例如，可以明确职位的职责和权限，确定职位的级别和薪酬等。
3. 工作流程设计工作流程设计是根据工作分析的结果，对工作流程进行设计和优化。
例如，可以通过流程图或流程表等方式明确工作的流程和顺序，提高工作效率。
4. 绩效评估设计绩效评估设计是根据工作分析的结果，对绩效评估体系进行设计和调整。
例如，可以制定明确的绩效指标，建立科学的绩效评估方法，激励员工的工作表现。
总结：工作分析与组织设计是组织管理中非常重要的环节。
通过对岗位的工作内容、职责、要求以及工作流程进行分析，可以更好地了解岗位的需求，为组织的人力资源管理提供依据。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
组织设计与岗位分析培训
组织设计与岗位分析培训组织设计与岗位分析培训概述：组织设计是指通过合理安排人力资源，建立高效的组织结构和流程，以实现组织目标的过程。
岗位分析是指对每个岗位进行细致、有目的地剖析和研究，为人力资源管理提供依据。
本篇培训将重点介绍组织设计与岗位分析的重要性和方法，并提供实际操作案例进行讲解和讨论。
一、组织设计的重要性：1. 提高工作效率：合理的组织设计可以明确岗位职责和权限，并优化工作流程，减少沟通和协作的成本，提高工作效率。
2. 适应变化和发展：随着企业发展和市场变化，组织需要灵活调整。
组织设计可以帮助企业适应变化并保持竞争力。
3. 人力资源优化：通过组织设计，能够合理配置人力资源，激发员工的潜力，提高整体绩效。
二、岗位分析的重要性：1. 提高招聘准确度：通过对岗位进行细致分析，可以明确岗位要求，有助于制定准确的招聘条件和策略，提高招聘准确度。
2. 提高员工适应度：岗位分析可以帮助企业了解员工的技能和能力需求，使员工更好地适应岗位要求，提高员工满意度和工作质量。
3. 定制培训计划：通过岗位分析，可以衡量员工的现有技能和培训需求，为定制化培训计划提供依据，提高培训效果和员工发展。
三、组织设计与岗位分析的方法：1. 组织设计的方法：（1）划定组织目标和职责：明确组织的使命和目标，并结合战略规划制定相应的职责和责任。
（2）建立组织结构：根据业务需要和工作流程，设计合理的组织结构，明确各级别的职权和沟通渠道。
（3）制定工作流程：分析业务过程并建立工作流程，明确各个环节的职责、工作内容和流程。
2. 岗位分析的方法：（1）任务分析：明确岗位的主要任务和工作内容，确定关键绩效指标。
（2）能力分析：分析员工所需的技能、知识和能力，并制定能力模型。
（3）胜任度评估：通过评估员工的胜任度，了解现有员工的实际能力和发展需求。
四、案例分析与实际操作：1. 案例分析：选择一个实际的组织和岗位进行分析，解读组织设计和岗位分析的相关内容。
组织设计与岗位分析工作分析
目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目
标，组织结构是为实现组织目标而设臵的。
人 事 调 整 系 统
员 工 资 讯 系 统
19
一、人力资源管理概述
电子化人力资源系统推动了HRM的变革
5% 战略规划 15%员工 管理与辅导
15% 战略规划 35%员工 管理与辅导
20% 战略规划
60%员工 管理与辅导 行政事务 20%
行政事务 80%
行政事务 50%
传统人事管理
20
人力资源管理
二、组织分析与组织设计
4、组织结构的类型 直线制组织形式：统一指挥，责权明确， 适合初级和简单的管理系统； 职能制组织形式：职责明确，但多头领导， 弹性较差，只适用于作业性工作岗位； 直线—职能制组织形式：
集合两方面的优势
28
二、组织分析与组织设计
某企业组织架构 传统直线职能制
董事会
总经理
分管副总 人 力 资 源 部 电 脑 技 术 部 分管副总 营 销 策 划 部 分管副总 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部
总 经 理 办
财 务 部
信 息 中 心
研 发 中 心
生 产 部
29
二、组织分析与组织设计
4、组织结构的类型
矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点： ——打破权力过于集中，有利于部门、员工 之间的协调和沟通； ——可以把各部门不同专业的人员结合起来， 有利于集思广益，发挥整体优势； ——能充分利用资源，有利于工作创新； ——既适应管理目标和组成人员的临时性， 又能保持原有组织的稳定性；
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析组织设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织结构、职责与权限的过程。
岗位分析则是通过对岗位的职责、资质、技能等要素进行分析，从而确定岗位所需的能力和能力要求。
组织设计与岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织效能、激发员工积极性具有重要意义。
组织设计是一个动态的过程，需要根据组织的战略目标、业务需求、市场环境等因素来进行调整。
一个有效的组织设计能够确保组织的各个部门和员工之间的协调和配合，提高组织的灵活性和响应速度。
同时，组织设计还能够提高组织的效率和效益，避免重复劳动和资源的浪费。
在进行组织设计时，首先要明确组织的战略目标和业务需求。
通过战略目标的确定，可以明确组织的核心任务和重点领域，从而指导组织的结构设计和人员配置。
同时，还需要根据市场环境的变化来调整组织的结构和功能，以适应市场需求的变化。
其次，组织设计需要合理划分组织结构。
组织结构是指组织内部各个部门之间的职责和权责的分工。
合理的组织结构能够提高组织的工作效率和协调性，提高员工的工作积极性和满意度。
在划分组织结构时，需要考虑到各个部门之间的协作关系和信息流程，以确保组织的各项工作能够有效开展。
岗位分析是制定岗位要求和招聘标准的基础，是组织管理中的重要环节。
通过岗位分析，可以明确岗位的职责和要求，从而能够更好地开展招聘、培训和绩效评估等工作。
岗位分析包括对岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作条件等方面的分析，以及对岗位所需的技能、能力和资质等进行评估。
岗位分析的过程可以通过以下几个步骤进行：1. 收集岗位信息：通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作场景、阅读工作文件等方式，收集岗位相关的信息，包括工作内容、职责范围、工作难度等。
2. 分析岗位要求：根据收集到的岗位信息，分析岗位所需的技能、能力和资质。
这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。
3. 制定岗位描述：根据岗位要求，制定岗位描述，明确岗位的工作内容和职责，以及所需的能力和能力要求。
组织结构设计与岗位分析
组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析是企业运行中重要的两个方面。
在企业的发展中，不断地探寻新的组织结构设计方法和实施岗位分析的有效性是企业得以成功的关键因素之一。
因为组织结构和岗位分析直接影响着企业的运营效率、员工的工作满意度以及企业的业绩。
因此，如何深入了解和应用组织结构设计与岗位分析对企业的发展来说是至关重要的。
一、什么是组织结构设计？组织结构设计指的是企业内部职工的层级、部门以及岗位之间的关系。
它用于管理人员之间的日常角色分配，以充分利用每个人的能力和力量，并更好地满足组织的整体需求。
因此，它是企业管理的核心组成部分。
一个好的组织结构能够确保企业的生产运营和业务发展的顺利推进，并提高运营效率，从而促进企业的长期发展。
组织结构的设计是一个复杂的过程，需要考虑以下因素：1. 功能：一个组织结构应该是有明确的目标和使命的，以便在运营过程中能够有效地运用。
2. 角色和功能清晰：每个员工都应该有明确的职责和工作目标，以确保业务目标的实现。
3. 沟通：一个好的组织结构应该有一个有效的沟通体系，使不同层级之间的沟通更加高效、透明和及时。
4. 灵活性：一个组织结构应该是灵活的，可以随时应对外部环境和市场的变化。
5. 成本效益：组织结构应该是适合企业的经济实力和财务状况的，以确保企业的长期运营。
二、什么是岗位分析？岗位分析是一种可行的管理技术，它用于确定工作职责、要求、等级和绩效标准。
岗位分析是一种有效的管理工具，它帮助人力资源部门确定职务任务，招聘合适的人才，以及提升员工的能力水平。
岗位分析大多数情况下被用来确定职务职责、必备技能、工作要求和绩效标准。
当企业正在寻找新员工时，通过岗位分析可以帮助企业的招聘部门更好地了解每个岗位所需要的技能和实际工作情况，以便更好地为企业招聘最匹配的人才。
岗位分析的流程涉及以下几个步骤：1. 审查岗位说明书和职位职责，以确保任务的准确性和概括性。
2. 分析员工们在该岗位上的工作，以确认工作要求和必备技能。
组织设计与岗位分析
政府机关
社区
其他上级 同事
供应商
直属上司
内部人 际关系
下属
同事
行业
组织
其他下级
客户 参考附图表1-2
四、岗位分析及其运用
6、岗位分析的一般模型
信 息 源
岗位 分析
职务说明书 工作规范
问卷法 访谈法
实例（wordfile）
操作
应用 招聘 培训 薪资 考评
五、岗位分析的常用方法
1、访谈法： ◆通过与员工和管理者的面谈交流来了解工作 情况
信 息 中 心
营 销 策 划 部
研 发 中 心
市营 生场销 产拓业 部展务
部部
二、组织分析与组织结构设计
矩阵式
工程部主任
原始设计 机 械 电 气 水 利 冶 金 负责人 工程师 工程师 工程师 工程师
项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
二、组织分析与组织结构设计
事业部制
首席执行官 CEO
一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链
——横向关系体现：管理宽度与部门设计
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
高级
管理层
报
中级 管理层
告 链
基础 管理层
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计
◆组织设计的九大原则
？ 效率效益
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——外部供应商信息 ——主要合作者与战略联盟的信息 ——主要竞争对手的其它信息
◆与工作相关的信息
——工作内容/工作情景因素 A、工作职责 B、工作任务 C、工作活动 D、绩效标准 E、关键事件 F、沟通网络 G、工作成果
组织设计-组织设计与岗位分析教材(PDF60页)
工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新
对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现
科学管理运动
早期工业心理学
文官制度以来日益增加的政 府人事活动
人事专家以及由他们组成的 部门的出现
人际关系运动
行为科学
60－70年代的社会立法和 法庭裁决
10
美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化
人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计
企业战略澄清
人力资源体系规 划
业务流程分析 决策机制设计 控制机制设计 指挥系统设计 信息体统设计
高管职责设计
部门职责设计
职务说明书整理
其他工作说明文 件
招聘目标分析 招聘计划设计 招聘程序设计 招聘测试设计
员工满意度调查 员工胜任度调查 职业发展道路设计 相关管理培训 辅助实施动员宣传
12
人力资源管理对组织有8大贡献
帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德才兼备的人才
增进员工满意度 保证工作氛围愉快
与员工沟通HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系
13
争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用
代理、批发、特许经营 超市与杂货店
6
系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值
文艺复兴时期 手绘的海图
16世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行了整理, 1501年， 他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字 稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。
企业组织与岗位设计方案分析
企业组织与岗位设计方案分析企业组织与岗位设计方案分析在现代企业管理中，组织架构和岗位设计是至关重要的环节。
一个合理的组织架构和科学的岗位设计可以提高企业的绩效和效率。
本文将通过分析某企业的组织架构和岗位设计，探讨其优缺点，并提出改进方案。
首先，我们来看看该企业的组织架构。
该企业采用传统的分工制度，按照职能划分部门，如人力资源部、财务部、市场部等。
各个部门相对独立，下设员工岗位。
对于一些核心功能，如研发和生产，采用项目制组织，由项目经理负责统筹管理。
整体来说，该企业的组织架构相对简单，层级较少。
在岗位设计方面，该企业将岗位职责明确地划分给每个员工。
不同岗位有不同的职责和权力范围，员工需要完成自己岗位上的工作，并向上级汇报。
同时，该企业也采用了一些激励机制，如薪酬激励和晋升机制，以激发员工的工作动力和积极性。
然而，该企业的组织架构和岗位设计也存在一些问题。
首先，由于部门之间较为独立，缺乏有效的沟通和协作，导致信息孤岛和资源浪费的问题。
其次，由于层级较少，决策权集中在少数高层管理人员手中，导致决策缓慢和效率低下。
此外，岗位设计过于划分细致，员工只能完成自己岗位上的工作，难以发挥个人潜力和创造性。
针对以上问题，我们提出以下改进方案。
首先，建议该企业建立跨部门的沟通与协作机制，如定期开展部门间会议和协作项目，以增加信息流动和资源利用效率。
其次，建议适当增加管理层级，强化各级管理人员的决策权，以提高决策效率和灵活性。
此外，建议该企业推行岗位轮岗制度，让员工有机会在不同岗位间交流和学习，提高员工的综合素质和适应能力。
除了以上改进方案，我们还可以借鉴一些现代企业管理的先进经验。
例如，可以引入跨功能团队这一工作模式，通过组建具有不同专业背景的团队解决复杂问题。
此外，可以采用部门化管理模式，将岗位设计和组织架构紧密结合起来，提高组织的灵活性和适应能力。
综上所述，企业组织架构和岗位设计是企业管理中的重要环节。
合理的组织架构和科学的岗位设计可以提高企业的工作效率和绩效。
组织结构设计与岗位分析
技术水平
技术进步和创新对组织结构产 生影响，需要调整组织结构以 适应技术发展的要求。
环境因素
外部环境的变化对组织结构产 生影响，需要灵活调整组织结
构以适应环境变化的要求。
02
岗位分析
Chapter
岗位分析的方法
工作日志法
通过记录员工在一段时 间内的工作内容和过程 ，了解其实际工作流程
和职责。
访谈法
与员工进行面对面的交 流，了解其工作内容、 职责、工作要求等信息
。
观察法
通过观察员工在岗位上 的表现，了解其工作内 容、职责和工作要求等
信息。
问卷法
通过问卷调查的方式， 收集员工对岗位工作的
认识和看法。
岗位说明书
01
岗位名称
明确岗位的名称和定 位。
02
岗位职责
明确岗位的主要工作 内容和职责。
03
工作要求
组织结构设计与岗位分析
目录
• 组织结构设计 • 岗位分析 • 组织结构与岗位的关系 • 组织结构设计与岗位分析的应用 • 案例分析
01
组织结构设计
Chapter
组织结构类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力集中， 命令统一，决策迅速，责任明确 ，便于管理。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型的特点， 以项目为导向，有利于加强部门 间的协调与合作。
05
案例分析
Chapter
某公司组织结构设计案例
总结词
扁平化结构
详细描述
某公司采用扁平化组织结构，减少管理层次，提高决策效率和信息传递速度。这种结构有助于增强公 司对市场变化的反应能力，提高运营效率。
某公司岗位分析案例
组织设计与职位分析
单击添加标题
某制造企业的组织设计与职位分析：结合企业战略目标，进行组织架构设 计与优化，明确各职位能力模型，有效提升企业运营效率。
单击添加标题
某电商公司的组织设计与职位分析：针对公司业务快速发展的需求，进行 组织架构调整与优化，明确各职位职责与要求，提升企业竞争力。
职位评估的意义：帮助 组织了解各职位的相对 价值，为薪酬体系设计 、职业发展、人力资源 规划等提供依据。
组织结构对职位的影响
组织结构决定了职位的划分和职责
组织结构的调整会导致职位的增减 和变动
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
组织结构的层级关系影响职位的晋 升和薪酬
组织结构的稳定性影响职位的稳定 性和职业发展
提供支持。
组织设计与职位分析的协同发展
组织设计是职位分析的基础，职位分析又是组织设计的关键环节。 组织设计与职位分析相互影响，共同推动组织的发展与变革。 组织设计需要考虑职位的职责、权利和利益，职位分析则需要明确组织结构和职位之间的关系。 组织设计与职位分析的协同发展有助于提高组织的效率、稳定性和适应性。
设计组织结构，确定部门 和岗位设置
制定实施计划，确保顺利 推进
明确组织目标与战略
实施要点
确定职位职责与要求
设计组织结构与流程
制定职位分析标准与方法
实施案例
单击添加标题
某科技公司的组织设计与职位分析：针对公司业务发展需求，进行组织架 构调整，明确各职位职责与要求，实施效果显著。
单击添加标题
职位职责
职位名称：明确 该职位的名称和 定位
教你如何做：组织结构设计与岗位分析
现代人力资源管理《组织结构设计与岗位分析》情境案例学习岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。
2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。
2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。
（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。
（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。
3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日）（1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。
（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。
（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。
2任务一设计组织结构◆了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型◆熟悉企业组织结构设计的原则◆掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容◆能根据组织的职能设计企业组织结构一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计一、工作分析工作分析是指对组织中不同岗位的工作内容、工作要求以及工作流程进行系统性的研究和分析。
通过工作分析，可以深入了解各个岗位的职责和任务，并为组织提供基于数据的决策依据。
1.1 工作内容分析工作内容分析是对不同岗位的工作任务和职责进行细致的梳理和描述。
通过分析工作内容，可以确保各个岗位的职责清晰明确，避免职责重叠或遗漏。
例如，在销售部门中，工作内容分析可以包括以下方面：- 制定销售策略和计划；- 开展市场调研，了解客户需求；- 拓展新客户，维护现有客户关系；- 跟进销售机会，达成销售目标；- 编制销售报告和销售数据分析。
1.2 工作要求分析工作要求分析是对不同岗位所需的能力、知识和技能进行评估和梳理。
通过分析工作要求，可以明确招聘和培训的重点，提高员工的工作效能和绩效。
以人力资源部门的招聘专员为例，工作要求分析可以包括以下方面：- 具备良好的沟通和协调能力；- 熟悉招聘流程和各类招聘渠道；- 具备面试和评估候选人的能力；- 熟练运用招聘软件和人才管理系统；- 具备人际关系处理和问题解决能力。
1.3 工作流程分析工作流程分析是对不同岗位的工作流程和工作方法进行评估和优化。
通过分析工作流程，可以发现瓶颈和问题，并提出改进措施，提高工作效率和质量。
以生产部门的生产线工人为例，工作流程分析可以包括以下方面：- 检查生产设备的正常运行；- 按照工艺流程进行产品组装；- 进行产品质量检验和测试；- 及时记录生产数据和异常情况；- 参与生产工艺改进和问题解决。
二、组织设计组织设计是指根据组织的战略目标和工作需求，设计和优化组织的结构、职责和流程，以实现组织的高效运作和目标达成。
2.1 组织结构设计组织结构设计是指确定组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次。
通过合理的组织结构设计，可以优化工作流程，提高沟通和协作效率。
例如，一个典型的组织结构设计可以包括以下层次：- 高层管理层：包括董事会和高级管理人员，负责制定组织的战略和决策；- 部门层次：包括各个部门，如销售部、生产部、人力资源部等，负责具体的业务和管理；- 岗位层次：包括各个岗位，如销售经理、生产主管、招聘专员等，负责具体的工作任务和职责。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计引言概述：工作分析是组织设计的重要组成部份，它通过对工作内容、工作要求和工作流程的详细分析，为组织提供了有效的参考和指导。
组织设计则是根据工作分析的结果，对组织的结构、职责和权力进行合理的规划和安排，以实现组织的目标和使命。
一、工作分析1.1 工作内容分析工作内容分析是对工作任务和职责的详细描述和分类。
它包括了工作的目标和目的、所需的技能和知识、工作的复杂性和难度等方面的分析。
通过工作内容分析，可以明确每一个岗位的职责和任务，为招聘、培训和绩效评估提供参考。
1.2 工作要求分析工作要求分析是对从事该工作所需的能力和素质的分析。
它包括了所需的技能、知识、经验和个人特质等方面的要求。
通过工作要求分析，可以明确每一个岗位所需的人材素质，为招聘和培训提供依据。
1.3 工作流程分析工作流程分析是对工作的执行过程和流程的详细分析。
它包括了工作的顺序、步骤、时间和资源等方面的分析。
通过工作流程分析，可以发现工作中的瓶颈和问题，为流程优化和效率提升提供建议。
二、组织设计2.1 组织结构设计组织结构设计是对组织内部各个部门和岗位之间关系的规划和安排。
它包括了组织的层次结构、部门划分和职权分配等方面的设计。
通过组织结构设计，可以实现工作的协调和合作，提高组织的灵便性和效率。
2.2 职责分配设计职责分配设计是对每一个岗位的职责和权力进行明确和规范。
它包括了岗位的职责和权限、工作流程和决策流程等方面的设计。
通过职责分配设计，可以避免职责不清、权限不明的问题，提高工作效率和员工满意度。
2.3 人员配备设计人员配备设计是根据工作分析的结果，确定每一个岗位所需的人员数量和素质。
它包括了招聘、培训和绩效评估等方面的设计。
通过人员配备设计，可以确保组织拥有合适的人材，提高工作质量和效率。
三、工作分析与组织设计的关系3.1 工作分析为组织设计提供依据工作分析的结果为组织设计提供了准确的数据和信息。
组织设计需要根据工作的实际情况和要求进行规划和设计，而工作分析可以提供这些必要的信息和依据。
组织设计与职务分析
着职务的工作效率和效果。
职务分析在组织设计中的作用
确定组织目标和职责
提供人才选拔和培训依据
通过职务分析，明确各个岗位的职责 和目标，为组织目标的实现提供基础。
通过职务分析，了解岗位对人才的要 求，为人才选拔和培训提供依据和支 持。
优化组织结构
通过职务分析，发现组织结构中存在 的问题和瓶颈，提出优化建议，促进 组织结构的合理化。
职务说明书的内容与编写
内容
基本情况、工作职责与任务、工作要求与标准、工作权限与 协调、工作条件与环境等。
编写
根据职务分析结果，结合组织实际情况，编写详细、准确、 规范的职务说明书，确保其具有可操作性和指导性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织设计与职务分析的 关系
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
未来展望与挑战
组织设计与职务分析的发展趋势
动态适应性
随着外部环境的变化，组 织设计与职务分析将更加 注重动态适应性，以快速 响应市场和客户需求。
多元化与包容性
未来的组织设计将更加注 重多元化和包容性，以吸 引和保留各种背景和技能 的员工。
组织设计的原则与影响因素
原则
组织设计应遵循统一指挥原则、 权责对等原则、分工协作原则、 信息沟通原则等。
影响因素
组织设计受到外部环境、组织战 略、技术特点、组织规模和组织 文化等因素的影响。
组织结构的类型与特点
直线型结构
职能型结构
组织结构简单，权力集中，决策迅速，但 缺乏专业分工和灵活性。
按专业分工设置职能部门，有利于专业管 理，但可能导致多头领导和协调困难。
组织设计中的岗位设计与职能分析
组织设计中的岗位设计与职能分析1. 引言组织设计是指根据组织的战略目标和业务需求，结构化地设计组织的各个方面，包括岗位设计和职能分析。
岗位设计和职能分析是组织设计中的重要环节，它们通过明确岗位职责和工作内容，帮助组织实现高效运作和员工发展。
本文将深入探讨组织设计中的岗位设计和职能分析的概念、方法和实践。
2. 岗位设计的概念和目的岗位设计是指确定和规划岗位的各个要素，包括岗位职责、工作内容、权限和责任。
其目的是确保各个岗位具有清晰的职责和目标，并通过合理的分工和高效的协作，实现组织的整体目标。
岗位设计的过程一般包括以下几个步骤： - 定义岗位的目标和职责； - 划分工作内容和责任； - 设定工作流程和流程控制； - 确定岗位的权限和职权范围。
通过合理的岗位设计，可以实现以下几个目标：- 确定员工的职责和工作范围，避免职责模糊和重叠； - 提高工作效率，避免资源浪费和工作冗余； - 促进组织协作和沟通，实现团队的高效运作； - 为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
3. 职能分析的概念和方法职能分析是指对岗位的各种任务和活动进行分析，明确工作的要求和技能，以及员工在岗位上需要具备的知识、技能和能力。
其目的是为了招聘合适的人才、评估员工绩效和提供培训计划等。
职能分析通常采用以下几种方法： - 工作观察法：观察员工在具体工作岗位上的表现，了解他们的工作流程和任务安排。
- 问卷调查法：通过发放问卷，收集员工对于工作的认知和看法，了解他们在具体工作岗位上的要求和能力。
- 面谈法：与员工进行面对面的访谈，深入了解他们对于工作的理解和需求。
职能分析的结果通常包括以下几个方面的信息：- 工作任务和工作流程的描述；- 工作所需的知识、技能和能力； - 工作环境和工作条件的要求； - 工作绩效的评估标准。
4. 岗位设计与职能分析的重要性岗位设计和职能分析在组织设计中起着重要的作用。
它们的重要性体现在以下几个方面： - 帮助组织实现目标：通过明确岗位职责和工作内容，可以确保岗位与组织目标的一致性，提高组织效率和运作的可持续性。
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——横向关系体现：管理宽度与部门设计
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织系统的分层
指 挥 链
决策层
高级 管理层
管理层
中级 管理层
报 告 链
执行层
基础 管理层
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计的九大原则
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——外部供应商信息 ——主要合作者与战略联盟的信息 ——主要竞争对手的其它信息
◆与工作相关的信息
——工作内容/工作情景因素 A、工作职责 B、工作任务 C、工作活动 D、绩效标准 E、关键事件 F、沟通网络 G、工作成果
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ——工作特征
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆与任职者相关的信息——人际关系
A、内部人际关系 B、外部人际关系
政府机关
直属上司
社区
其他上级 同事
同事
内部人 际关系
其他下级 下属
行业 组织
供应商
客户
参考附图表1-2
四、岗位分析及其运用
6、岗位分析的一般模型
应用 招聘 信 息 源 岗位 分析 职务说明书 工作规范 培训 薪资 考评
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织结构 ——组织结构（organizational structure）是指
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
——设计组织结构的六个因素： A、工作专门化 E、控制跨度 B、部门化 C、指挥链
F、集权于分权 G、正规化
二、组织分析与组织结构设计
问卷法 访谈法
实例（wordfile）
操作
五、岗位分析的常用方法
1、访谈法： ◆通过与员工和管理者的面谈交流来了解工作 情况 三种访谈： ——对每人雇员进行个人访谈 ——对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈 ——对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈
五、岗位分析的常用方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的岗位 分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活 动和行为 ——解释：岗位分析的必要性及功能 ——释放：因受挫带来的不满 ——比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 ——搜集上来的信息有可能是扭曲的。
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——强制性高压管理模式趋于弱化 ——金字塔式上下级关系变成教练与队员关系 ——个人和组织由单向依存而成为双向依存 ——激励动力由单纯经济手段而趋于多元化 ◆多种组织形式诞生 ——有机组织 ——团队组织 ——学习型组织 ——网络组织
三、管理层次与部门设置
2、管理跨度
监督管理者 监督管理者 监督管理者
A员工BC Nhomakorabea员工
员工
窄跨度
宽跨度
极宽跨度
提问：——管理跨度受哪些因素的制约？
三、管理层次与部门设置
3、管理层次
高层管理者
典型的金 字塔结构
中层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者
员工
2、组织设计 ◆关于组织设计的比喻 ——组织结构？ ——部门？ ——岗位设置？ ——工作分析？
组织行为学研究的内容：人 —— 群体 —— 组织
二、组织分析与组织结构设计
2、组织设计 ◆组织设计规范化的四个标准 ——企业内部系统功能完备 ——子系统功能负担分配合理 ——系统功能部门及岗位权责匹配 ——管理跨度合理
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史
◆快速增长的组织 （2-3年） 总经理
◆直线型职能型 组织的雏形
设计部 经 理
生产部 经理 10 人
市场部 经理 5人
行政部 经理
财务部 经理
案例分析：
企业组织是怎样诞生的？ ——李小华的创业史 思考： 请谈谈通过这个案例的分析，你对组织设计 理论在企业应用层面的认识？ 提示： 1、从组织结构的变化看； 2、从安排人员的特征看； 3、从人才培养的梯队看； 4、从老板个人的转型看！
目标明确
？ 成本控制 ？
层级扁平
效率效益
？
权责对等 统一指挥 分工协作
？
组织设计 的原则
？
？
？
管理宽度
？
机动灵活
？
二、组织分析与组织结构设计
3、组织设计的类型 ◆各种设计模式 ——直线—职能制组织形式 ——矩阵式组织结构 ——事业部制（扁平化） （参考附图表1-1） 案例分析： 企业组织是怎样诞生的？
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆两个倾向：
——以顾客为基础进行部门化 ——固化的职能性部门被工作团队所替代 案例：
某公司参加上海市政交通设施工程投标
某交通设施公司得知上海市某项交通设施工程 项目面向全国公开招标，迅速成立了招投标工作小 组，从市场部抽2人，从技术部、财务部、总裁办各 抽1人，组成由营销副总为首的6人投标工作小组。
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——有关组织的研发/采购/生产/销售/客户服务等 ——组织文化的类型与特点 ——主要竞争对手的职位状况 ——客户（经销商）信息： 档案/经营管理模式/投诉记录 ——顾客（最终用户）信息： 顾客内在需求特点/顾客调查/顾客投诉等
四、岗位分析及其运用
员工
员工
员工
员工
员工
三、管理层次与部门设置
4、分系统管理模式 ◆两大模块与八大系统——技工贸一体化企业
财务资 金管理 人事行 政管理 职能 管理类 综合信 息管理 物质资 源管理 生 产 制 造 业务 运营类 市 场 营 销 物 流 技 术 研 发
共同服务于市场客户
三、管理层次与部门设置
5、系统/部门职责描述
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆新经济时代组织的十二个特点 ——员工参与度提升，组织更扁平化 ——员工被控制的形态减少，责任也相应增加 ——员工合作意识增强，形成相互依存关系 ——尊重和信任感增加，奠定合作基础 ——多渠道交流信息，员工沟通形式增加 ——团队目标中个人责任趋于无边界 ——绩效评价不再是单一的上对下的考核 ——个人与组织的利益关系更为紧密
三、管理层次与部门设置
1、部门划分 ◆划分部门的方法
——根据活动的职能进行划分 ——根据产品类型进行划分 ——根据地域进行划分 ——根据生产流程进行划分 ——根据顾客的类型进行划分
提问： A服装公司设立了采购部、设计部、裁床车间、车缝
车间、珠绣车间、品控部、包装部、销售部等部门， B服装公 司设立了童装事业部、女装事业部、男装事业部、老年事业部， 同是服装行业，部门为什么不同？
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
二、组织分析与组织结构设计
1、组织与组织结构 ◆组织的功能与价值
——组织是领导者综合力量的延伸（企业组织力包括 人的体力、脑力、组织的资金力、品牌力等） ——组织是为实现一定目标而存在，组织由个体人组 成的群体透过组织制度凝聚构成 ——企业和其它组织共同构成现代社会的重要形态 ——组织的价值在于能够无限量地增强团体的能量而 实现个体人和群体无法达成的目标
1、组织与人力资源价值链
企业组织运行动态流程示意
管理流 人 力 流 信 息 流 决 策 流 行 为 流 商 品 流 现 金 流
高 层
中 层
基 层
价值链内涵：人的价值增值和转移
一、 3P在HRM体系中的重要地位
2、组织与岗位在 人力资源管理建设 框架图中的位置 公司理念 战略目标 组织设计与岗位分析
四、岗位分析及其运用
2、为什么要进行岗位分析——岗位分析的用途
1、招聘甄选 2、挑选标准 3、挑选方法 4、培训开发 5、培训需求 6、培训内容 7、培训评价 8、绩效评估 9、判断标准 10、评估方法 11、绩效期望 12、确定报酬 13、判断价值 14、薪金调节 15、绩效改进 16、绩效标准 17、员工惩戒 18、划分职责 19、员工申诉 20、安全健康 21、身体条件 22、危险来源
做什么？
目标规划 基本职责 任务内容
谁来做？
任职资格 工作权限 知识技能
怎么做？
策略计划 工作方法 工作流程
什么条件？
工作环境 硬件设施 软件条件
四、岗位分析及其运用
5、需要收集的信息 ◆工作外部环境信息
——组织的愿景、目标与战略 ——组织的年度经营计划与预算 ——组织结构/业务流程/管理流程 ——人力资源管理/财务/营销管理等 ——组织所提供的产品服务 ——组织采用的主要技术
生 产 部
二、组织分析与组织结构设计
矩阵式
工程部主任
原始设计
负责人 项目A经理 项目Ｂ经理 项目Ｃ经理 项目Ｄ经理
机械 工程师
电气 水利 冶金 工程师 工程师 工程师
二、组织分析与组织结构设计
事业部制
总裁办 HR总部
首席执行官 CEO
财务总部
企管总部
事 业 部 A
事 业 部 B
事 业 部 C
事 业 部 D
事 业 部 E
事 业 部 F
事 业 部 G
事业部三个基本因素： A、相对独立的市场 B、相对独立的利益 C、相对独立的自主权
二、组织分析与组织结构设计
4、知识经济与企业组织的新特点 ◆金字塔结构面临挑战 ——金字塔结构适应传统命令式管理模式 ——金字塔结构与X理论相匹配 ——金字塔结构适合知识含量较低的加工制造业 ◆企业发展的主导资源发生变化 ——用动态和发展战略的眼光看，在知识密集型的高科技 企业，人力资源一定程度上已取代以货币为特征的资金 资源，成为新时代的主导资源