人力资源管理系统(PPT 72页)(1)

小组与个人的目标
员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中
资源需求
步骤二：绩效指导和强化
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
Performance 2000 and Beyond
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绩效指导及强化－概述
公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一 起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效 计划
学习与发展方面
- 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展
绩效计划及目标设定 －II.工作目标设定
• 工作目标设定的通常步骤为：
了解公司战略目标,部门使命
进行岗位分析,了解岗位职责 写出主要工作职责描述
分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准
通报关键绩效指标评估结果
✓
✓
✓
✓
进行工作目标考评
✓
✓
公司绩效管理系统－总结
III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了 实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须 的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体 实施方案，跟踪评估能力发展落实情况
关键绩 效指标 工作目标设定
能力发展计划
绩效计划及目标设定
－I.关键绩效指标
• 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算 公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力 的工作
第二部分： 绩效管理流程
步骤一：绩效计划及目标设定
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
Performance 2000 and Beyond
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绩效计划及目标设定－概述
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进 行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和 员工一道讨论和确认员工个人绩效计划
公司人事部
• 明确制定职位 说明书
• 收集、汇总工 作目标设定
• 负责核对工作 目标设定的正 确性
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
• 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：
– 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 – 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，
事先指导
开展工作
工作回顾
进一步 改进
下一道 工序
开展工作
发现问题
解决问题
下一道 工序
• 经常性指导可以分为：
– 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓 励或建议，以促动更好的效果。
– 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特 定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
每半年收集一次工作目标实现结果。
注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次
绩效评估及回报－绩效评估
根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目 标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标 进行评估：
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
阶段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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绩效评估及回报－绩效评估
绩效评估流程及方式：
员工自评
人力资源部下 发评估表格
直接上级评估
人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标
结果
直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达
成一致意见
人力资源部核 定最后分数及
绩效级别
公司领导核准 绩效评估结果
绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
• 以下是设定能力发展计划的一般步骤：
确定 所需发展的能力
通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 关键绩效指标与工作 目标的设置，确定所 需发展的个人能力
制定行动计划，列明： －如何发展
（如：培训/轮岗/参与相关 项目）
－何时发展 －如何评估是否实现
（如：合格证书/专业资格 证书/轮岗工作表现评估结 果/项目表现评估结果）
财务方面
- 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值
内部营运方面
- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率
举例
客户方面
- 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现
通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人目前 水平及企业具体情况， 制定出行动计划，发展 个人能力，完成关键绩 效指标与工作目的
Performance 2000 and Beyond
跟踪并指导 能力发展计划
的实施
通过对个人行为的观 察与对能力发展计划 实施状况的了解，领 导需要针对个人能力 发展的状况进行反馈 和指导。
或季度末将员 据的真实可靠 习和发展类关 效计划的可能 阶段性评估结
工的绩效完成 ，最后将审定 键绩效指标数 性，对下属人 论，上下级人
情况数据报有 后数据报人事 据，由相关部 员的行为方式 员间召开中期
关业务管理部 部门。
门提供。
及能力情况进 回顾会议。
门审核，然后
行初步评估。
由人事部门汇
总。
步骤三：绩效评估及回报
I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现 的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方 式
II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时 共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工 作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定 的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一 些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法
• 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整 体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。
财务
平
目标
指标
我们怎样使股东满意？
衡
考
市场/客户
远景
虑
目标 指标
战略目标
内部营运
目标
指标
四
客户如何看待我们？关键绩效指标
我们应如何自我超越？
个
关键业务活动
方
学习与发展
面
目标 指标
我们如何进步并创造价值？
绩效计划及目标设定 －I.关键绩效指标
• 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因
素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的
建立：
公司的战略是否创造出我 们和我们的投资者所希望
的价值？
公司在产生利润和创造未 来的现金流方面是否有效
？
财务
提出以下问 题，引导建 立平衡计分 卡的过程
日常工作
经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
成
既定
绩效目标
Performance 2000 and Beyond
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绩效指导及强化－I.经常性指导
• 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保 员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问
题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工 作结果与下道工序客户所期望的产品一致
Hale Waihona Puke Baidu
企业 经营 业绩 计划
确定企业整体战略及业绩目标 设定分公司的绩效计划及目标
设定部门绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
Performance 2000 and Beyond
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绩效计划及目标设定－概述
在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作 目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时， 为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定 能力发展计划：
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
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绩效评估及回报－概述
公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实 际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于 相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回 报的过程
绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
• 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角 色：
公司决策层
• 决定公司发 展战略
• 决定年度经 营计划
• 审校批准各 职能部门的 职责
• 参与审批工 作目标设定 及衡量标准
员工和经理人
确定每个岗位的主 要职责
确定每个岗位的关 键结果区域
进行工作目标设定
南京正博管理顾问有限公司
二00二
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现代企业人力资源管理制度创建目标
极大地激活人
现代企业人力资源管理制度定向
以人为本
现代企业人力资源管理制度内涵
系统管理人
企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理 的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度， 以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资 源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、 蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争 力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企 业的整体战略目标
岗位分析
岗位描述 岗位评估
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第一部分 绩效管理系统介绍 第二部分 绩效管理系统流程
第一部分：绩效管理系统介绍
绩效管理系统－综述
• 驱动力 –调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效, 实现/创造股东价值
• 载体 –关键绩效指标 –工作目标设定 –能力发展计划
• 步骤: –制定绩效计划及衡量标准 –定期进行绩效指导和强化 –年终评估,考核并确定回报措施
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绩效计划及目标设定－员工绩效计划
企业使命与战略
战略目标
核
交
心
叉
价
业务目标
分公司目标
矩
值
阵
部门目标
员工绩效管理 衡量绩效结果 奖励与发展
企业的 业务计 划是自 上而下 的
绩效计划及目标设定 －员工绩效计划
企业战略
企业的目标
分公司的目标 部门的目标
Food
Industry
Cons.
Industry
进行年终评 估与考核
人事部门牵头组 织，各部门予以 配合
将考核结 果与回报
挂钩
根据事先确定的 指标及标准进行 考核
可采用信息系统
与薪酬挂靠 非薪酬回报
制定员工发 展目标
自动生成的数据 、问卷调查、个 别谈话、征求客 户意见、调阅有
• 跟踪能力发展 行动计划落实 情况
关数据等形式
• 制定进一步发
Performance 2000 and Beyond 展的方向
给有关职能部 并汇总；职能 绩效指标数据据 效完成情况价以 效计划完成情
门下达书面通 部门或相关业 ，一般由本单 及工作方式、 况进行全面的
知，对数据收 务部门负责业 位综合职能部 行为、能力方 综合分析，并
集提出具体要 务指标的审计 门和业务部门 面的信息，判 对个人的业绩
求，于每个月 确认，保证数 负责提供。学 断年终完成绩 完成情况作出
落实到行动上 – 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统
一的管理方法 – 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合
• 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：
– 了解需要发展什么样的专业与管理能力 – 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 – 明确如何判断个人已具备这些能力 – 形成持续不断、协调一致的个人能力发展
我们的目标客户是否认同 并嘉许我们所创造的价值
？
我们的新价值观是否为市 场所认同？
我们的流程及岗位设计是 否能使我们的员工保留并
争取更多的客户？
我们管理营运过程是否有 效？
市场/客户 内部营运
我们管理员工是否有效？
我们运用科技以及其他手 段提高员工的生产力是否
做得有效？
学习与发展
绩效计划及目标设定－ I.关键绩效指标
目前，在企业人力资源管理实务中，都强
调“以岗位为核心的人力资源管理整体解 决
方案”。实际上，就是指企业人力资源管 理
的一切职能，都是以岗位分析为基础的。
工作分析的作用
组织结构设计
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与生产力提高
工
作
分
激励
析
职业生涯设计与职业管理
人力资源开发与培训 绩效评估
薪酬设计与薪酬管理
– 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工， 常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的 步骤传授并跟踪完成情况
绩效指导及强化－II.中期回顾
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