企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十二章 管理战略变革PPT课件

仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
组织文化网
表12-4 文化网的组成要素
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
第一节 战略变革本质
➢ 战略变革的两种不同观点 ➢ 连续变革模式 ➢ 间断平衡变革模式
变
革
组织变化曲线
水
平
环境变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线
变
革
环境变化曲线
水
平
与周边环 境保持同 步
组织绩效可能下降
与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化
时间
图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
第十二章 管理战略变革
第十二章 管理战略变革
学习目标 通过本章学习，你应该能够： ① 了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； ② 了解战略变革的环境特性； ③ 掌握抵制变革的原因； ④ 掌握战略变革的过程； ⑤ 掌握管理战略变革的风格； ⑥ 掌握战略变革的手段范围； ⑦ 掌握正确地领导战略变革的方法。
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。 • 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
第二节 战略变革过程
– 抗拒战略变革的原因 • 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 13-1 抗拒变革的原因
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
转变 （实施变革）
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
Leabharlann Baidu
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
提供便利和 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最
支持
对
好方法
协商和同意
有些人或有些团体将在 变革中遭到明显的损失， 有时这是一条避免强烈 而且这些团体的反对力 的抵触的简便途径 量很强大
操纵和拉拢
当其他技巧都无效或太 昂贵时
这是一种相对迅速、节 约的解决方式
明示的或暗 时间紧急而且变革的发 示的强制 起人有相当的权力
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
解冻 （打破原有的行为模式）
图 13-2 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法
一般的应用条件
优点
教育和沟通
信息缺乏或资料及分析 不精确
人们一旦被说服，就往 往会帮助实施变革
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的 的。第二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、 重组式和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列 重要的环境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、 实力、准备程度以及权力等方面。
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、 同事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人 们进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只 有适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变 革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商 和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范 围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变 革之间的协调一致非常重要。
➢ 适应式变革 ➢ 重组式变革 ➢ 进化式变革 ➢ 革命式变革 ➢ 见下页图。
性质
渐进式 一蹴而就
范围
转变式 进化式变革 革命式变革
重新调整 适应式变革 重组式变革
战略变革的环境特性
• 时间 • 范围 • 保留程度 • 多样性 • 能力 • 实力 • 准备程度 • 权力
表12-2 环境特性
时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
迅速并能解决任何反抗
缺点
如果涉及的人很多，就 会很费时间
如果参与者设计了一项 不合适的变革方案，就 很浪费时间
可能耗费时间和金钱， 并有可能白费
如果它提醒了其他人都 要通过协商才顺从的话， 你将要付出相当高的代 价
为未来埋下隐患，因为 人们可能会认识到自己 被操纵了
如果发起者激怒了某些 人，就很危险