战略绩效管理

战略绩效管理：一个关于地方政府绩效管理问题的平衡方法作者：Louise Kloot、John Martin摘要：全世界的公共部门改革的驱动将将注意力关注于公共部门组织的绩效测量。

这在地方政府是特别真实的。

地方政府习惯上关注与对主要宗旨或成效实现的测量，而牺牲次要宗旨或影响组织绩效的决定因素。

当前有关战略管理的文献表明在战略计划和绩效指标之间应该有一个密切的联合。

Kaplan and Norton’s (1992)的平衡计分卡和Fitzgerald et al.’s (1991)的结果和影响因素的研究框架能够提供这种联合。

本文利用平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对地方政府的绩效考核系统进行研究。

它显示了地方政府绩效考核系统的焦点如何集中于会议工作的成效，也就是说财务业绩和较少程度上的客户如何看待绩效。

地方政府的绩效评估很少关注于在内部业务流程以及创新和学习中长期持续的组织进步的决定因素或方式。

同时这些问题被重视，在这些领域几乎没有管理绩效的测量过程。

战略绩效管理需要一种承认结果和实现结果方式的焦点的重要性的方法。

本文提出了一个建议框架，用于战略和平衡的地方政府绩效评估。

关键字：地方政府，绩效管理，战略管理1、介绍“物有所值”已成为地方政府管理的重要方面和刺激地方政府的绩效评估系统传播的因素之一（Palmer, 1993）。

对各级政府的更大期望，伴随着着增加对利益相关者的问责和增加政府运作效率和有效性的要求，也增加了对绩效评估的关注(Hood, 1995)。

事实上，绩效评估和项目评估已成为使公共部门更有效率、有力和负责任的核心（Guthrie 和English, 1997）。

传统的绩效评估系统由于评价性能和产出的能力有限，而集中于主要关于经济（投入）和效率（成本）的指标的发展。

这种传统的绩效评估由于从多套措施中排出了非金融的绩效维度而备受批评（见Ghobadian 和Ashworth1994年关于英国经验的评论，Atkinson et al1997年关于加拿大经验的评论以及Guthrie和English 1997年关于澳大利亚经验的评论）。

盈利部门和非营利性部门的投入成本对于除了金融措施之外的非金融措施的利用需求增长。

例如，Emmanuel et al. (1990)认为组织成功是一个多维度的概念，它不仅随着时间的推移变化并在利益相关者之间发生改变。

Fitzgerald et al. (1991)提出了一个六个维度的绩效模型。

其中两个绩效维度是战略的结果：竞争力和财政成功。

其余四个是这些战略成功的决定因素：质量、灵活性、资源利用和创新。

相似地，Atkinson et al. (1997)区分了关注于可衡量的结果的外向型主要宗旨（和结果）与关注于如何实现服务的内向型次要宗旨。

在另外一个相似的模型中，Kaplan和Norton(1992, 1996)的平衡计分法认为绩效评估有四个绩效维度：财务、客户满意度、内部业务流程和创新与学习。

Kaplan 和Norton有效地将Fitzgerald et al.的模型中的质量、灵活性和资源利用总结为一个单一的维度，即内部业务流程。

Kaplan 和Norton的维度也可以被归为成效（财务，客户）和决定因素（内部业务流程、创新和学习）两部分。

Ballantine et al. (1998)利用Fitzgerald et a的模型说明了战略与绩效管理之间的联系。

这种战略与绩效管理之间的联系是Kaplan 和Norton (1992)平衡计分卡的基石，并被Atkinson和McCrindell以及Atkinson et al认可。

当战略问题被纳入绩效管理而不是关于评估的更为有限的概念时，它就成了绩效的核心。

绩效管理是一个过程，通过绩效管理，组织将其团体的绩效和职能战略以及组织目标整合为一体(Bititci et al., 1997)。

在政府部门，鉴于组织目标通常体现在非金融方面，由于传统的金融报告将不能完全捕捉组织绩效，非金融性的绩效指标成为必要(Guthrie 和English, 1997)。

Guthrie和English也认为，在政府中，绩效评估对于备选策略和优化活动之间的选择也是非常必要的。

本文的目标是研究分析集策略和操作问题为一体的绩效考核系统如何被开发和在澳大利亚维多利亚州地方政府之间实现一体化。

目的是为了了解在当地政府的环境下，如何将政府的绩效评估系统用一种综合的全面的方式与会议的战略选择联系在一起。

我们的论点是当这种联系在组织中发生时，一个绩效管理系统已经就位。

本文通过研究关于绩效评估及其如何应用于地方政府的文献，对调查进行描述，并分析结果，总结出一项拟定的地方政府绩效考核模式。

2、文献回顾关于绩效评估方面的文献要比绩效管理方面的文献更为广泛的多。

后者通常习惯于涉及个人绩效管理或评估方案。

它的焦点更多的集中于个人而不是个人和组织。

另一方面，绩效评估文献的主题被较少涉及所实施评估的背景的评估过程抢占。

值得关注的是评估系统的有效性而不是信息如何被用于改变和改善提供服务的方式。

对于绩效信息的性质和一个组织的战略选择是毫无疑问的。

各国政府需要一种基于目标的绩效考核的更好的方式(Atkinson 和McCrindell, 1997)。

绩效指标变得过于多样化和可操作地集中(Atkinson 和McCrindell, 1997)。

结果是绩效指标成为无法抵抗的并且不是总能满足利益相关者的需求。

政府的绩效评估与问责制有关(Broadbent, 1995; Sinclair, 1995; Guthrie 和English, 1997)，不适当的绩效评估系统不能帮助理解政府提供了什么样的服务以及提供给谁。

当把绩效评估与组织问责联系在一起时，许多学者对主要和次要目标(Atkinson和McCrindell, 1997)或结果以及这些结果的影响因素(Fitzgerald et al., 1991)之间做了很重要的区分。

战略计划过程通过确定组织的主要宗旨开始。

通过主要目标的发展和接合，政府建立了组织与利益相关者之间的联系。

次要目标反映基于主要目标之上的战略选择以及成功的战略决策应该需要与利益相关者之间建立的关系(Atkinson和McCrindell, 1997)。

这对于定义绩效管理系统的方面是一个重要的区分。

在结果（主要目标）和决定因素（次要目标）之间有着一种明显的互补关系。

将焦点集中于实现主要目标的二次进程中，为监测利益相关者之间的关系提供了一种工具。

焦点集中于利益相关者在最近的绩效模型中是十分明显的。

Kaplan 和Norton(1992, 1996)的平衡计分卡明显的涉及到股东、竞争对手和客户。

Fitzgerald et al (1991)的结果和决定因素模型也明确提到了客户和竞争对手。

Atkinson et al. (1997)提出环境利益相关者：即客户，业主和社会团体，以及包括员工和厂商的进程利益相关者。

环境利益相关者关心主要目标的实现，而在公共部门这个主要目标就是提供物有所值的服务。

进程利益相关者通过组织的计划、设计、实施和运作来实现主要目标。

这种在组织中运作的方式就是Atkinson et al. (1997)所说的战略绩效评估系统。

绩效评估系统的协调性角色就是指导并且将决策者的注意力集中于成效和决定因素，或者说是是主要与次要目标(Atkinson et al., 1997; Fitzgerald et al., 1991; Kaplan和Norton, 1992, 1996)。

通过这种方式，员工了解对于他们来说什么是被希望的。

对于外部利益相关者来说决定什么是组织努力实现的目标也是更为清晰地。

为了明确地将长期战略目标与短期行动联系在一起，Kaplan 和Norton (1996)指出他们的平衡计分卡介绍了四种新的管理流程，To explicitly link long-term strategic objectives with short-term actions argue that their balanced scorecard introduces four new management processes that, separately and in combination, contribute to this linkage. We question that ‘translating the vision’, ‘communicating and linking,’ ‘business planning’ and ‘fe edback and learning’ are ‘new management processes’. The important point is that by using the scorecard managers are forced to use these processes in a way they have not done before.A preoccupation with financial performance measures is widely regarded as less than satisfactory. Such measures lack the requisite variety to give decision makers the range of information they need to manage processes (Ballantine et al., 1998; Atkinson et al., 1997; Kaplan and Norton, 1992, 1996; Ghobadian and Ashworth, 1994; Fitzgerald et al., 1991). Performance measurement systems based primarily on financial performance measures lack the focus and robustness needed for internal management and control (Atkinson et al., 1997). Financial measures are also dependent on choice of accounting policy. If policies differ between organizations cross-sectional comparison is difficult and if policies change over time longitudinal comparisons are impossible (Fitzgerald et al., 1991).Performance measurement in organizations is still largely focussed on financial data for the purposes of coordination and control (Atkinson and McCrindell, 1997; Atkinson et al., 1997). Making the connection between performance, strategy and organizational purpose is more challenging. Kaplan and Norton (1992, 1996) attempt to do this with their ‘balanced scorecard’. In fact their 1996 paper is titled ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’ (our emphasis). Fitzgerald et al. (1991) and Kaplan and Norton (1996) conclude that performance information wider than financial information is crucial. Ballantine et al. (1998) and Kaplan and Norton (1996) describe the need to tailor performance measures to strategy across a range of organization attributes and activities.Kaplan and Norton (1996) argue that their scorecard is not a replacement for financial measures: it is a complement. The four perspectives of the scorecard are financial, customer, internal business process, and learning and growth, which are consistent with Fitzgerald et al.’s (1991) results (financial performance and competitiveness) and determinants (quality, flexibility, resource utilization and innovation).Table 1A Balanced Approach to Performance Management (adapted from Fitzgerald etal., 1991, Ballantine et al., 1998, and Kaplan and Norton, 1996)Our research is concerned with the performance management systems of local government organizations. We are interested in the way councils monitor and integrate their performance across the organization for the purposes of planning and control. Clearly the concepts articulated above form an important framework for our research. The three models are very similar and have been combined in Table 1 to provide the basis for our research.3、地方政府绩效管理4、研究问题5、研究方法6、结果7、讨论8、结论：地方政府的绩效管理模型。