集团化一体化业务云平台系统
集团一体化体系管理
集团一体化体系管理前言：随着全球化的发展以及市场竞争的加剧，集团化经营成为许多企业的首选。
集团一体化体系管理作为一种现代管理方式，致力于实现集团内资源的整合与协调，提高企业整体竞争力。
本文将探讨集团一体化体系管理的优势、实施过程中的挑战，以及一体化体系管理的关键要素。
一、集团一体化体系管理的优势1.资源整合优势集团一体化体系管理实现了集团内资源的整合与优化配置，充分发挥了跨部门、跨业务的协同效应。
通过在企业各个层级之间建立有效的信息传递和沟通机制，集团可以更好地利用全集团资源，提高资源利用率，降低成本。
2.知识共享优势在集团内部，不同业务单元之间有着丰富的知识和经验，通过集团一体化体系管理，可以实现知识共享和互相学习，以提高整体的创新能力和应对市场变化的能力。
同时，集团也能够更好地利用集团内部的共同技术平台和技术资源，促进技术创新和研发能力的提升。
3.品牌影响力优势集团一体化体系管理能够统一企业的品牌形象和市场定位，增强企业的品牌影响力。
通过集团化管理，不同业务单元可以共享集团的品牌资源和市场推广资源，提高品牌知名度和市场覆盖能力。
4.风险控制优势在经济不稳定和市场竞争激烈的环境下，集团一体化体系管理能够更好地实现风险分散和风险控制。
通过集团公司的整体控制和监督，可以更好地管理集团内部的风险，并及时采取措施进行调整和应对，降低集团的整体风险。
二、集团一体化体系管理的挑战1.组织架构重塑挑战集团一体化体系管理需要对企业的组织架构进行重塑和调整。
这包括确定集团总部和各个业务单元的角色和职责，建立有效的决策层级和信息传递机制。
重塑组织架构并不是一蹴而就的过程，需要充分考虑集团内外的各种因素，合理安排资源，以确保实施的顺利进行。
2.文化融合挑战不同业务单元之间往往存在不同的企业文化和价值观念，将它们融合在一起是一个相对复杂的任务。
在集团一体化体系管理中，领导者需要重视文化融合，通过培养共同的价值观念和文化氛围，促进全集团员工的团队合作和协同工作。
一体化管理平台解决方案
一体化管理平台解决方案目录1. 一体化管理平台概述 (3)1.1 平台目标 (3)1.2 平台功能 (4)1.3 平台优势 (6)2. 系统架构设计 (7)2.1 技术选型 (9)2.2 模块划分 (11)2.3 接口设计 (12)2.4 数据流程设计 (13)3. 平台功能模块 (15)3.1 用户管理模块 (16)3.1.1 用户注册与登录 (18)3.1.2 用户权限管理 (19)3.1.3 用户信息维护 (20)3.2 业务管理模块 (21)3.2.1 业务分类与标签设置 (22)3.2.2 业务流程配置 (23)3.2.3 业务数据录入与查询 (25)3.3 数据分析模块 (26)3.3.1 数据汇总与展示 (27)3.3.2 数据分析与挖掘 (29)3.3.3 数据可视化 (30)3.4 通知与公告模块 (31)3.4.1 通知发布与管理 (32)3.4.2 公告发布与管理 (34)3.5 系统设置模块 (35)3.5.1 参数配置 (36)3.5.2 日志管理 (38)4. 平台实施与部署 (41)4.1 环境准备 (43)4.2 平台安装与配置 (45)4.3 数据库设计与创建 (45)4.4 系统测试与验收 (47)5. 平台运维与管理 (49)5.1 日常运维 (50)5.1.1 系统监控 (52)5.1.2 故障处理与优化 (53)5.2 安全管理 (53)5.2.1 访问控制 (54)5.2.2 数据安全保障 (56)5.3 系统升级与维护 (57)5.3.1 版本迭代 (58)6. 项目案例与实践 (60)6.1 成功案例介绍 (62)6.2 客户反馈与评价 (63)6.3 后续改进与发展建议 (64)1. 一体化管理平台概述随着业务规模的扩大和数字化转型进程的加速，企业面临着数据分散、管理复杂、效率低下等痛点。
为了有效应对这些挑战，我们为用户推出一体化管理平台解决方案，旨在打破传统信息孤岛，实现对企业资源和业务的统一管理和控制。
集团化一体化业务云平台系统
手术洁净
通知展示
楼宇自控
安防系统
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第四部分
CenBoomH Online fusion
技术实现
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系统架构——从C/S到SOA的技术变革
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系统架构——私有云技术架构
服务交付
HRP
EMR
医技系统
健康档案 服务交付层
患者随访
信息安全 管理
集团公共 服务
软件即服务
集成与交换层
医院业务应用 软件层
CenBoomH Online fusion技术实现 案例分享
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第一部分
武汉盛博汇信息技术有限公司
简 介
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武汉盛博汇信息技术有限公司
持续创新
一体化云平 台互联一切
以企业运营 思路驱动IT 架构
工作流驱动 互操作联动
我们的优势
推出全国首家 Saas 云一体化医疗信息化产品 成功完成大型集团化医院的上线实证，积累大量经验 得到了“高瓴资本”的青睐，投入了数亿元资金支持， 利用第三代HIT产品转型换代，打造中国的EPIC型企业。
“打补丁”建设模式愿景与现实的矛盾
集团化、多院区支持问题
技术老化、理念陈旧
HIS、EMR“两张皮”
信息平台和数据中心缺失
面对HIS、EMR核心系统的老化问题，仅靠集成平台无力回天
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第三部分
CenBoomH Online fusion
特 点
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开放、融合、协同的平台化“微服务”思想
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设计目标:助力核心竞争力提升IT环境
管理报告
服务断言 配置管理
发布/部署 管理 配置管理 系统
服务管理 系统 Dubbo Ensemble Quartz 配置管理 系统
云计算中的一体化服务管理平台
云计算中的一体化服务管理平台云计算在近年来风靡全球，成为各行各业的新宠。
相较于传统的信息技术，云计算更加具有灵活性与可扩展性，更符合现代化企业的需求。
然而，随着云计算的普及，云服务的管理成为了一个新的挑战。
为了解决云服务管理的问题，一体化服务管理平台应运而生。
一、什么是一体化服务管理平台？一体化服务管理平台是一个企业级的云计算服务管理软件平台，可以帮助企业在云服务中心中实现管理、自由选择、及云计算环境的监控等功能。
这个平台允许企业组织部署和管理不同的云解决方案和服务，从而帮助企业在云计算中达到成本节约、更高的效率和提高其安全度的目标。
二、一体化服务管理平台的特点1. 统一性一体化服务管理平台能够整合企业中不同的计算环境，为客户提供统一的云服务管理平台。
这种整合的能力可以方便地帮助企业管理不同云厂商的云服务。
并支持他们之间的交互。
2. 灵活性一体化服务管理平台可以快速配置和应用新的技术或应用程序。
企业可以根据自己的需求轻松实现与服务提供商的协作，同时还能够自主选择不同服务商之间的平衡。
3. 安全性云安全是云计算的一个重要议题，一体化服务管理平台提供了多层次的安全保护，并且支持数据和流量的加密和保护，以确保企业和用户数据的安全。
4. 可拓展性一体化服务管理平台是一款Modular软件平台。
以平台为基础，搭建并增强其他服务的能力。
5. 成本效益一体化服务管理平台提供了管理和监控一系列无需购买、安装、配置和维护，同时可以快速简单的进行管理，帮助企业降低了成本，提高效益。
三、一体化服务管理平台的优势1. 高效的管理能力一体化服务管理平台提供了一个访问各种云服务的标准界面，以及其他服务的管理实现。
企业可以集中管理和监控云服务，并且可以根据需求进行自动化调整。
2. 更好的资源利用率一体化服务管理平台支持自适应扩容和缩容功能，企业可以更好的利用计算资源，在云端实现更好的资源利用率。
3. 更高的安全性一体化服务管理平台切实地提高了企业的安全性。
集团业、财、资、税一体化的解决方案与创新研究——以SG集团为例
随着市场经济和信息化时代的快速发展，传统的企业财务管理已经难以支撑大型企业集团的发展。
大型企业集团普遍存在多公司、多系统、信息孤岛、难闭环等现象，导致运营效率低下、财税风险难控、管控流于形式等难点痛点。
本文以SG集团业、财、资、税一体化的解决方案和创新为例，对集团企业如何借助集成信息系统，重塑集团化财务管控模式、推行业、财、资、税一体化，构建引领型的价值财务进行研究。
一、集团业、财、资、税一体化应用现状与内涵（一）研究现状综述网络信息技术的高速发展下，新商业模式和新业态不断涌现，企业原有的基于财务会计信息的管控模式正面临着新技术的巨大挑战。
会计职能已经由事后监督和核算的财务会计向提供前瞻性信息和决策支持的管理会计转型。
同时，信息技术也为管理会计参与企业经营管理等活动提供了技术支持。
相对于国外的信息化研究步伐，国内关于企业信息系统的应用和研究起步较晚。
目前，国内关于这一领域的研究主要集中于业财一体化方面，并且取得了多方面、多层次的丰硕成果，但是通过对现有文献的梳理发现仍然存在不足。
首先，如何将非标准化的业务经验与标准化的财务相融合；其次，在不同领域行业的侧重点不同，不管理论还是实务方面都存在一定的差异，现有研究缺少典型行业的案例研究；再次，在企业全流程视角下，目前的业财融合仅是将财务与经营业务相结合，而缺少进一步延展到与资金以及税务相融合的研究，即业、财、资、税一体化，而且对业、财、资、税一体化的应用实践及可借鉴推广的案例研究更为鲜见。
（二）业、财、资、税一体化的含义通过对各信息系统的集成，实现各系统之间的协同与联动，将企业运营中的供、产、销各环节全面打通，并将企业业务层面的流程单据、财务层面的流程凭证、资金层面的收付与管控、税务层面的发票与风险管控，在系统设计时形成业、财、资、税的天然融合、一体化闭环的信息处理流程，实现系统协同、信息共享、动态管控、实时可视，构建引领型的价值财务管控体系，全面提升集团企业管理决策支持能力，达到实质意义上的集团化财务管控。
鼎捷软件上半年ERP行业调研报告
迈入2015年, 随着工业4.0的热潮在全球扩散, 中国制造2025也随着两化深度融合的国家策略在李克强总理的号召下拉开序幕。
中国制造业在全球制造业回流的大环境下要逆流而上, 并向制造强国的目标发起冲击。
于此, 从2015年起, 中国制造行业对于IT的投资正在发生积极变化。
作为制造企业信息化核心的的生产制造ERP, 其投资额也随之成长。
2015年上半年中国生产制造ERP市场规模(含服务, 仅限大陆地区)达到了35亿人民币, 同比2014年上半年增长3%。
相比2014年上半年, 1.8%的增幅, 意味着生产制造ERP市场规模有了缓慢复苏的迹象。
另一方面, 从2015年上半年整体市场情况来看, 整体增长的幅度是2.5%, 生产制造ERP市场的增速略高于ERP的总体市场。
从制造行业对生产制造ERP的应用来看, 大多数企业已经有过了ERP的应用经验, 但是众多企业的信息化历程并非一帆风顺, 企业级的信息化应用也已经到了一定的瓶颈, 并开始更加注重一体化的应用, 及数据互联与整合。
由于中国制造企业ERP的应用成熟度还不够高, 已经采用了的企业对其功能的应用比例还不够充分。
特别是在与企业内部其他管理软件在数据的整合上, 还存在很大问题。
ERP市场“土洋大战”也是风生水起, 面对不同解决方案, 很多制造业企业也犹豫不决。
国家为了提升制造业的竞争力水平, 推动两化融合的不断深化, 从而刺激国有企业以及国有企业信息化的建设, 从而给一些以国有企业为主的软件商创造出了很好的发展机会, 这为2015年上半年生产制造ERP市场的稳定发挥了重要作用。
2012-2015年中国生产制造ERP市场规模分析图2015年上半年, 整个生产制造的竞争格局变化不大。
截止2014年底, 参与生产制造ERP市场竞争的厂商既包括SAP、ORACLE等国际厂商, 也有鼎捷软件、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。
在所有品牌中, 排在前三名的品牌分别是SAP、鼎捷软件和用友, 他们的市场占有率分别为21.6%、13.7%、11.3%。
浅谈集团化企业的业务财务一体化建设
浅谈集团化企业的业务财务一体化建设集团化企业的业务财务一体化建设，首先需要从业务流程上进行规划和整合。
不同的子公司或子部门之间往往存在着业务重复、信息孤岛等问题，导致资源浪费和管理混乱。
需要通过业务流程再造，将各个子公司或子部门的业务流程进行整合和优化，实现业务的统一管理和协同运作。
这样可以避免资源浪费，提高工作效率，提升企业整体的竞争力。
在业务整合的基础上，集团化企业的业务财务一体化建设还需要注重信息系统的建设和应用。
企业需要建立起一套统一的财务管理系统，实现财务信息的集中管理和实时共享。
通过财务管理系统，可以实现对企业财务状况的全面监控和分析，为企业的财务决策提供了更为准确的数据支持。
还可以通过信息系统实现财务数据的共享和对接，减少了人力成本和避免了数据的重复录入，提高了工作效率和准确性。
除了以上两个方面，集团化企业的业务财务一体化建设还需要加强内部控制和风险管理。
企业集团化经营规模大，业务繁多，财务风险也相应增加。
企业需要建立健全的内部控制体系，加强对风险的防范和控制。
还需要制定详细的控制标准和流程，保证业务操作的合规性和财务数据的准确性。
如今，随着信息化技术的不断发展，大数据、云计算、人工智能等技术已经在财务管理中得到了广泛的应用。
这为集团化企业的业务财务一体化建设提供了更多的可能性。
通过大数据分析，企业可以更加深入地了解市场和客户需求，制定更加科学的战略决策；通过云计算和人工智能技术，可以实现财务数据的实时更新和分析，提高了财务管理的效率和质量。
在实际操作中，集团化企业的业务财务一体化建设还需要考虑到企业的文化和人员素质等因素。
企业需要建立起一支专业的团队，负责业务财务一体化的规划和实施。
还需要进行员工的培训和教育，提高员工的业务水平和专业素养，使其能够更好地适应业务财务一体化的要求。
集团化企业的业务财务一体化建设是一个长期的系统工程，需要企业从战略高度出发，以全局的视角来谋划和推进。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
一体化智能化公共数据平台总集运营服务方案
一体化智能化公共数据平台总集运营服务方案一、服务目标 (3)二、服务要求 (3)三、服务内容 (4)1、平台统一赋能门户 (4)1.1平台统一门户 (4)1.2模块描述 (5)2、镇街赋能服务 (11)2.1平安建设 (11)2.2综合管理 (14)2.3智慧城管 (15)2.4智慧消防 (18)2.5事件中心 (21)3、数据资源体系建设 (21)4、基础支撑资源与信息安全总集服务 (22)4.1安全中枢服务 (22)4.2业务中枢服务 (22)4.3业务合规服务 (23)一、服务目标为高质量、高效率推进项目建设与运营工作，要求供应商充分发挥自身规划能力、技术能力和管理能力，保障2021年-2026年信息化项目如期保质保量地完成，最大化节约投资、提升效率，充分吸收先进地区一体化智能化公共数据平台建设成果，将项目打造成为全市标杆项目二、服务要求（一）充分发挥总集运营商规划设计和评审把关能力，确保2021年-2026年各行业项目方案设计的先进性与合理性，助力全面统筹信息化项目建设，降低信息化项目支出，提高项目建设绩效。
（二）充分发挥专家咨询的作用，深入考察调研全国范围内先进地区一体化智能化公共数据平台建设经验，充分吸纳先进地区一体化智能化公共数据平台建设优秀成果，进一步深化一体化智能化公共数据平台建设的深度与广度。
（三）全面深化总结提升一体化智能化公共数据平台建设成果，通过申报奖项、宣传策划、新媒体运营等工作，扩大一体化智能化公共数据平台品牌影响力，为全国各地智慧城市建设和运营贡献力量。
（四）全面支撑2021年-2026年项目日常会务支持、参观接待、系统运维等工作，为项目建设和运营打下坚实的基础。
（五）推动政府数据治理体系建设与数据创新的推广应用，促进政府部门间政务数据的共享共用，盘活的政务数据资源，推进政府数字化转型，加强城市治理体系和城市治理能力现代化。
（六）依托总集运营商统筹、指导、咨询的能力，结合项目的数据资产优势资源。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着中国经济的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，企业集团对于内部管理和外部应对的需求逐渐增加。
这其中，财务管控一体化系统的搭建显得尤为重要。
一个高效、科学的财务管控一体化系统不仅能够提高企业集团的财务管理效率，还能有效降低运营成本，增强企业的市场竞争力。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，从目标与原则的设定，到实施步骤的规划，再到相关风险的管理与控制，为企业集团在财务管理上的优化提供有价值的参考。
二、目标与原则在搭建财务管控一体化系统时，企业集团应首先明确其目标。
这主要包括：实现财务数据的实时共享、提高决策的准确性和及时性、优化资源配置、降低运营成本等。
同时，应遵循以下原则：1. 整体性原则：系统设计应考虑企业集团的整体战略目标，确保各子公司、各部门之间的协同效应。
2. 标准化原则：采用统一的财务核算标准、报表格式和数据处理方法，提高数据的可比性和准确性。
3. 安全性原则：确保财务数据的安全性和保密性，防止数据泄露和非法访问。
4. 灵活性原则：系统应具备较好的扩展性和适应性，以应对市场变化和企业发展的需求。
三、实施步骤1. 需求分析：对企业集团的财务管理需求进行全面分析，包括现有的财务管理模式、业务流程、数据来源等。
2. 系统设计：根据需求分析结果，设计财务管控一体化系统的架构、功能模块和数据库结构。
3. 技术选型与采购：选择合适的技术和软件平台，如云计算、大数据、人工智能等，以满足系统的运行需求。
4. 系统开发与实施：根据系统设计和技术选型结果，进行系统的开发与实施。
这一过程应由专业的技术团队负责，确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训与推广：对系统进行培训与推广，使企业集团的员工能够熟练掌握系统的操作方法和业务流程。
6. 持续优化与升级：根据企业集团的发展需求和市场变化，对系统进行持续优化与升级，以保持系统的先进性和适用性。
四、风险管理与控制在搭建财务管控一体化系统的过程中，应重视风险管理与控制。
浅谈集团化企业的业务财务一体化建设
浅谈集团化企业的业务财务一体化建设随着经济的快速发展和全球化趋势的加剧，集团化企业已经成为了现代经济中的一种普遍现象。
集团化企业不仅可以通过资源整合实现规模效益，还能够通过产业链各环节间的协同作用实现价值最大化。
在实际操作中，集团化企业的管理往往面临着复杂的挑战，其中包括业务和财务的一体化建设。
业务财务一体化建设是集团化企业管理的重要环节，其在企业整合、效率提升、风险控制等方面发挥着重要作用。
本文将从业务和财务一体化建设的角度，简要探讨集团化企业管理中的一些关键问题。
一、业务一体化业务一体化是指集团内不同企业间的业务流程整合，通过协同作用实现资源共享和效率提升。
在集团化企业中，不同企业往往可能涉及到不同的业务领域，包括生产、销售、供应链管理、人力资源等等。
如何实现这些业务流程的一体化，对于集团内部的资源协同以及企业整体效率的提升具有至关重要的意义。
集团化企业在实现业务一体化时需要关注业务流程的标准化。
不同的企业可能会采用不同的业务流程和管理模式，这将使得集团内部的业务协同变得困难。
集团化企业需要制定统一的业务流程标准，通过标准化的业务流程来实现业务的整合和管理的一致性。
集团化企业还需要关注信息系统的整合。
信息系统是支撑业务运作的重要基础设施，不同企业间可能会采用不同的信息系统来支持自己的业务流程。
在这种情况下，集团化企业需要通过信息系统的整合来实现业务数据的共享和流动，从而实现业务的一体化管理。
集团化企业还需要关注风险控制和内部审计。
在集团内部，不同企业可能会面临着不同的财务风险，如何实现这些风险的统一管理，对于集团内部的风险控制具有至关重要的意义。
集团化企业需要通过内部审计和风险管理制度的建立来保证集团内部财务风险的有效控制。
集团化企业的业务和财务一体化建设对于企业管理具有重要的意义。
通过业务和财务的一体化建设，可以实现集团内部资源的协同调配和整体效益的提升，从而为企业的可持续发展提供有力的支持。
智慧企业集团一体化管理基础平台解决方案
《智慧企业集团一体化管理基础平台》信息化解决方案1. 项目概述1.1. 行业市场背景近年来,国有企业特别是国有大型集团企业通过引入各类管理系统,并实行符合国有企业管理特点的信息化建设之后，使其管理落后的形象,得到了显著的改善。
但是，针对国有集团型企业而言，单一的系统建设，分散的系统布局加之集团成员企业间由于地域限制而无法形成有效工作协同，促使企业无法进一步提高工作效率与管理效率的情况，仍然摆在面前且制约着国有集团型企业的管理与发展.特别是作为企业生命线的资金管理方面,由于长期的受制于低效的分散式管理方式与孤岛式的数据隔绝，无形中增加了企业的资金管理风险及利息支出;而作为国资委监管重点的土地及房屋管理，也同样受制于信息技术的落后，从而增加了国有资产流失的风险。
就上海市地区而言，国有大型集团企业虽然在以信息化建设推动企业管理的道路上走的相对领先，但仍没有真正从集团一体化管理层面去考虑信息化建设,更无法实现集团及成员单位的一体化协同管理，从而也无法真正做到以现代化的信息技术手段来推动国有企业的管理变革，实现国有企业竞争力的提升。
本方案将从一体化层面解决困扰国有集团型企业管理与发展的本质问题,促使A集团成为国有集团型企业一体化管理的先行者，开创集团型企业一体化管理新局面。
1.2. 竞争对手分析在国有企业集团中，率先建设集团一体化协同管理平台，将集团总部及42家分子公司日常工作管理及其管理流程一并纳入一体化协同管理平台，实现集团总部与各分子公司日常办公横向纵向一体化协同管理.移动办公子平台能够使集团及其分子公司能够通过移动互联技术实现在移动终端上进行移动办公，开创了国有企业移动办公及管理的先河。
在国有企业集团中，率先建设集团一体化综合管理平台，将集团企业资金、财务、资产、土地房屋、设备等综合管理内容进行一体化管理，以虚拟现金池的方式集中管理集团及成员企业的资金，并通过新一代物联网技术实现集团资产的全过程管理及追溯，跨企业跨组织的调拨；利用信息化技术实现集团土地及房屋的精细化管理，确保国有资产的安全。
财务及相关业务一体化平台的实现.doc
财务及相关业务一体化平台的实现摘要：本文阐述了大唐集团“财务及相关业务一体化平台”实现的目标和建设历程，说明了在信息化建设中必须要有明确的目标和统一的标准，遵循先易后难、循序渐进的原则，逐步推动集团公司管理一体化信息平台建设的发展，才能达到信息化建设的预期目标。
关键词：集团化运作信息一体化统一标准0 引言大唐集团成立以来，规模不断扩大，经营范围不断扩展，其下属企业既有全资公司也有控股公司，既有火电、水电、风电也有煤业和化工，具有经营范围差异大、区域跨度大，并且新厂老厂并存的特点。
从集团公司实际出发，在远期目标无法一蹴而就的情况下，集团公司决定先实现分、子公司内部的集中管控，在各分、子公司内形成明晰的一体化运营模式，实现资源的集中管理与调配。
2009年初大唐集团公司召开了核心业务一体化平台研讨会。
在深入了解大唐湖南公司核心业务一体化平台建设的背景、架构体系、应用效果的基础上，结合集团公司的发展战略和管理需求，论证了湖南公司一体化平台向其它分、子公司进行试点推广的可行性。
1 实现的目标大唐集团“一体化平台”的建设，是以集团公司的发展战略和目标为导向，在集团公司信息化整体规划的框架下，遵循“统一设计、试点先行、成熟推广、分步实施”的原则，率先建立一个涵盖集团下属分子公司核心价值链中所有业务活动的信息应用系统，引入先进的管理理念，打破传统管理模式，形成分公司内跨部门、跨专业关键业务流程的闭环管理，通过信息化技术手段，实现分公司核心业务（财务、物资、设备、燃料）横向集成，纵向贯通的集中控制、集约管理以及业务之间的协同处理。
“财务及相关业务一体化平台”在业务功能方面要实现的目标：1）实现分公司全面预算管理，达到预算全过程、全范围、全方位的管控，能够及时、准确地反映分公司总体经营状况；2）实现分公司内生产作业标准化、流程化、一体化的生产管理平台，提高设备可靠性；3）实现分公司内燃料管理收、耗、存一体化的标准流程体系，规避风险，降低燃料成本。
集团平台运营方案
集团平台运营方案一、背景随着互联网技术的不断发展，越来越多的企业开始转型数字化，在数字化的进程中，集团化是一个必然趋势，越来越多的企业开始构建集团化平台，以整合集团内的资源和能力，提高效率，降低成本，增强企业竞争力。
二、运营方案要点1. 平台架构集团平台的架构应该是分层的、模块化的、可扩展的。
根据集团的业务和组织结构，平台应该建立以下四层结构：(1) 基础层基础层是整个平台的基础设施，包括硬件设备、网络设备、数据库、存储等，为整个平台提供基础支持。
(2) 中间层中间层是集团平台的业务逻辑层，包括用户管理、权限管理、工作流程管理、数据同步、数据集成等。
(3) 业务层业务层是集团平台上的业务应用，根据集团业务的不同，可以包括财务、人力资源、采购、生产等应用。
门户层是集团平台的用户界面，为用户提供信息展示、应用访问等功能，可以通过门户层实现不同应用系统的集成。
2. 运营机制一套完整的集团平台需要建立良好的运营机制，包括运营管理、技术运维和安全管理。
(1) 运营管理集团平台的运营管理需要建立一套完整的规章制度，包括用户管理、应用管理、维护管理和升级管理等，通过运营管理来确保平台能够稳定运行。
(2) 技术运维集团平台的技术运维需要建立一套完整的管理机制，包括硬件维护、网络维护、系统监控和故障处理等，通过技术运维来确保平台的安全性和稳定性。
(3) 安全管理集团平台的安全管理同样需要建立一套完整的管理机制，包括用户认证、数据加密、用户权限管理等，通过安全管理来确保平台的数据安全。
3. 拓展与集成集团平台的拓展与集成是整个平台的一个重要环节，通过拓展和集成，可以将平台能力发挥到极致。
集团平台的拓展包括应用模块的扩展、数据源的扩展、功能模块的扩展等，通过拓展来实现集团内应用需求的多样化。
(2) 集成集团平台的集成包括应用系统的集成、数据集成、业务流程集成等，通过集成来实现集团内各系统间的信息共享和业务协同。
三、总结以上是集团平台运营方案的要点，集团平台未来的发展需要基于一个完整的、可持续的运营方案，集团企业需要不断进行战略规划与调整，深入了解发展和转型的机会和挑战。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
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患者信息
主索引
就诊卡
生命周期 患者账户 银行对账
集成平台，CA认证
办 公 自 动 化 系
统
商 业 智
能
集 团 数 据 中
心
HIS
门诊挂号 门诊收费 急诊管理 门诊医生站 辅诊站
分诊叫号 药库管理 患者供药 住院收费 入出转 护士站
基础报表 体检管理 检查预约 医保管理 手术排班 自助服务
CIS
EMR
评估
执行 监控
病历 书写
结果 评估
审核 /校 对
准备 1
规则活 动联动
准备 n
回报
报告
·
11
财业一体、预核一体多闭环协同的HRP体系
12
第三代HIT产品业务域
层
统一基础数据
级
组 织
统一用户授权
机
构
统一患者信息
基础码表 诊疗项目 价表字典 药品字典 材料字典 手术字典 账号管理 统一认证 单点登录 权限注册 分级授权 医疗行为
问题收敛快，系统迅速稳定
严重问题（影响系统运行的问题）少，用户操作性 问题较多
问题应对迅速，基本上在当天可以解决
23
感谢大家！
24
建账管理 专利管理 论文管理 著作管理
资金管理 采购管理 成果管理 党务管理
票据管理 物资管理 考勤管理 临床药品实验
基础设施 无线网络 会议系统 分诊叫号 门禁系统 信息引导 手术洁净 通知展示 楼宇自控 安防系统 机房建设 数字化手术室 ICU探视 能源计量 IPTV ……
13
4
第四部分
CenBoomH Online fusion
22
连云港第一人民医院7月31日上线数据
上线问题个数
前十天问题状态统计
70
35 31
60 50 40 30 20
30
25
19
20 15
9
12 9
10
5
1
0
11 12 7
32
10 0
问题个数
处理完 成
处理中
待处理
其他单 位处理
无需处 理
轻微 31
12
1
3
12
严重 9
2
上线问题少（前10天共116个，其中无需处理戒其他 单位处理共35个）
21
连云港市一医联体云-1院2区+1托管+9社区
连云港市第一人民医院
1院2区+1托管+N社区
通灌院区
新海院区
灌南医院（托管）
海州区社区
连云港市第一人民医院：徐淮东部地区规模最大的三级甲等综合医院。医院辐射人口800多万、 通灌院区编制床位1810张、年诊疗总量140万人次，出院人数达8.7万人次；新海院区规划床位 2000张；灌南医院床位1000张。根据“一体化管理、差异化定位、协调性发展”原则，新建了新 海院区，托管了灌南院区，实施集团“一体化”管理，从而构建医院“1院2区+1托管，协同发展” 的大格局。
Infinispan
JBOSS
Zookeeper
Hadoop 平台层
Big Data 应用套件
网络
虚拟化 计算资源 基础架构层
存储
信息安全 管理
集团公共 服务
管理报告 服务管理
系统 配置管理
系统 部署管理
数据保护
网络服务
运行监控 管理层
服务断言 配置管理
发布/部署 管理
配置管理 系统
知识管理
事件/异常 管理
LIS
RIS/PACS 护理质量管理 心电系统
手麻系统 门诊输液 护理病历 病理系统 输血系统 内镜系统
院感系统 消毒追溯 随访系统 重症监护 血透系统 用药监测
HRP
人事管理 会计管理 固定资产
教学管理 定价管理 科研管理 预算管理
薪酬管理 报销管理 高值耗材 成本核算
凭证管理 试剂管理 绩效管理 招聘管理
4
பைடு நூலகம் 2
第二部分
云大物智移逼迫HIT颠覆性
变革
5
“云大物移智”催生HIT颠覆性变革
医生多点执业 医疗安全 万物互联
医保新政持续出台
跨机构协同
双下沉
精细管理
医院打破围墙
医疗质量
集团化运营
HIT颠覆性变革
移动交费 移动医生站 移动护士站 移动盘点 移动清查 移动看片 ……
逼迫催生
CenBoomH Online Fusion
集团化一体化业务云平台系统
CenBoomH Online fusion
“跨机构医疗服务协同”与“财业一体”的第三代HIT产品
1
目 录
1 2
3
CenBoomH Online fusion特点
4 CenBoomH Online fusion技术实现
5 案例分享
2
持续创新
一体化云平 台互联一切
以企业运营 工作流驱动 思路驱动IT 互操作联动 架构
我们的优势
推出全国首家 Saas 云一体化医疗信息化产品 成功完成大型集团化医院的上线实证，积累大量经验 得到了“高瓴资本”的青睐，投入了数亿元资金支持， 利用第三代HIT产品转型换代，打造中国的EPIC型企业。
我们的定位
专注做医疗云咨询、规划、研发和交付一体化合作伙伴 打造以共享服务中心为代表的区域集团化产品系列 打造和研究临床一体化产品，提高临床质量和水平 打造和研究集团财务业务一体化产品，提高集团运营水平
从“小农经济”迈向“社会 化大生产”的互操作新时代
● 医疗服务过程跨机构协 同为主线 ● 融合“智能、资源、应 用、内容” ● 集团化一体化生态模式 ● 从局域网到互联网的云 布署
6
“打补丁”建设模式愿景与现实的矛盾
集团化、多院区支持问题
技术老化、理念陈旧
HIS、EMR“两张皮”
信息平台和数据中心缺失
自动化部署 运行环境监控 终端用户服务
19
5
第亓部分
案例分享
20
同济医院集团化私有云建设
目标：建设同济新一代医疗运营一体化系统的集团私有云，解决一院三区一体化、同品
质医疗管理问题。
院方总体规划新一代集团一体化的私有云建设 应用系统涵盖HIS、EMR、HRP、集成平台四大核心
系统研发。 接入系统100多个异源异构系统，600多个服务协同
面对HIS、EMR核心系统的老化问题，仅靠集成平台无力回天
7
3
第三部分
CenBoomH Online fusion
特点
8
开放、融合、协同的平台化“微服务”思想
9
设计目标:助力核心竞争力提升IT环境
10
架构目标：多引擎驱动的双闭环动态协同架构
鉴别 诊断
诊疗 计划
诊断
计划
医嘱 下达
信息知
观察 识联动 实施 问诊 查体
技术实现
14
系统架构——从C/S到SOA的技术变革
15
系统架构——私有云技术架构
服务交付 软件即服务 平台即服务
基础设施 即服务
HRP
EMR
医技系统
健康档案
患者随访
服务交付层
医院业务应用
集成与交换层
SOA
应用运行环境层
JVM
数据存储与共享层
Oracle DB
软件层
Dubbo
Ensemble
Quartz
事务 2015年10月光谷分院系统上线，2016年10月中法新
城分院上线。同济咸宁中心医院2016年4月20日上线
建成多个集团医疗业务共享服务中心，大 幅度降低分院建设投资成本 、优化了专业 学科建设、提升医疗服务质量水平。 ▬ 支付业务共享服务中心 ▬ 临床检验共享服务中心 ▬ 放射学共享服务中心 ▬ 病理诊断共享服务中心 ▬ 心电诊断共享服务中心
访问控制 管理
系统管理 员
操作层
16
系统架构——布署架构
17
研发过程管理
搭积木式敏捷 开发过程，快 速响应需求， 快速迭代开发 （2-4周）
采用一系列自动 化管理工具
●项目任务跟踪 ●团队知识分享 ●源代码管理 ●自动化代码检查 ●组件管理平台 ●每日构建 ●测试管理…
18
系统运维支撑
站点可靠性管理 系统运行监控 性能分析平台