某公司管理知识制度及汇编业务管理知识制度

公司制度汇编之业务类制度

百胜麒麟（南京）建设发展有限公司管理部编制

二00四年五月二十日

前言

在高速发展的当今社会，企业的发展彼消此长，有的企业百年稳健，有的企业经年消逝，市场毫不留情的选择强者。百胜麒麟（南京）建设发展有限公司历10年风雨，有得有失。公司着手编制的这套“百胜麒麟（南京）建设发展公司管理文件”，就是在得失的基础上对过去工作的组织方法、经营模式、管理技巧等方面的回顾、总结。做得好的方面形成我们的操作指南，并在实践中不断修正；做得不好的使我们在过去工作中蒙受损失的方面足以构成警戒，成为以后工作的禁忌。百胜麒麟（南京）建设发展有限公司要想成为中国市场的一棵常青树，必须学会观察自己、审视自己、反思自己，总结成功的动因，找出和市场要求的差距，这就需要我们不仅会工作，而且会整理、会思考。因此形成该体系文件。

我们希望全体同仁能把工作的具体实践上升成理论的指南，并把理论标准化，最终成为我们工作的标准文件。

我们也同时希望全体同仁认真学习公司编制的这套“百胜麒麟（南京）建设发展公司管理文件”，提出建议、意见。

公司将在工作实践中不断丰富该文件的内容，力争使该文件成为公司管理的科学、规范的体系。

本册为公司业务类制度。

“百胜麒麟（南京）建设发展有限公司管理文件”为公司密级材料，你在获得文件学习后切勿向公司以外的人阅读。

及流程规则

为了加强技术管理，及时处理施工过程中工程技术问题和项目工程量增减，对联系单的管理办法和操作流程作如下规定：

一、联系单的使用范围：

1、凡属于纠正或修改设计图纸的一般技术问题，如图面差错、构造、尺寸误差。

2、在不增加投资的原则下，材料代用、用料规格的变更及承重构件配筋的增减等。

3、在不变更原设计主要技术经济指标的基础上，一般局部变动。

4、施工单位提出的对图纸上的问题及合理化建议。

5、答复施工单位提出的图纸上的问题及合理化建议。

6、工程量增减需签证的。

7、对涉及工程工期、造价等的其他指令和要求。

二、联系单的管理范围：

1、联系单归口总师办管理。

2、图纸交底纪要中，涉及图纸修改部分均应另出联系单确认。

3、会议纪要提出的修改意见以及施工单位提出的答复均按本办法规定办理。

4、各类修改引起新增费用超过5万元的工程技术联系单签发前须经公司经理班子讨论确定并出具书面意见；新增费用5万元以下的工程技术联系单由分管副总审批签发。

三、关于设计文件原则性的修改：

公司提出原则性的变更如改变布置、方案、增加面积、提高设计标准、增加投资等，由销售部或技术部提出，经工程部、总师办、预算部签署相关意见后，经分管副总审核，报总经理批准签名，总师办根据总经理签发的报告送设

计院修改设计文件，不得用联系单处理上述问题。

四、归档及收发范围：

1、联系单在发放各部门、各单位执行的同时还必须按照档案归档制度归档。

2、联系单收发严格执行签名收发制。

五、具体操作流程：

1、对本公司各职能部门提出的技术联系单，由总师办统一审核是否合理；如合理，由总师办提请设计部门出具设计变更单。

2、对施工单位、监理公司提出的设计变更联系单，分别先由监理公司、工程部审核，审核可行后交公司总师办，总师办核定合理后交设计部门。

3、所有设计变更单先由预算部核定造价，再报经理室批准。

4、办公室根据经理室的审批意见再办理：如同意，则将设计变更单盖上公司技术专用章并编号后分别交工程部3份，预算部、技术部、总师办、办公室及相关部门各1份。

5、联系单由办公室负责编号、分发、存档保存。

6、联系单编号为

序号 001

土建为J,安装为A,市政为S,园林为Y

7、如遇需核定材料价格的问题，工程部和总师办应提前组织施工单位或材料供应商报价，预算部核价无异议后进入工程技术联系单流程。

8、所有变更工程，必须有联系单才能施工，否则造成的后果由责任人负责。

工程技术联系单流程框图

注：

（1）施工单位、监理单位的工程技术联系单归口工程部，由工程部审核后进入工程技术联系单流程。

（2）事后提出的工程技术联系单无效。

（

3）工程技术联系单的深度要求达到可以施工及造价结算的程度。

ZZB001-1

百胜麒麟（南京）建设发展有限公司 项目工程变更内部审批单

工程发包内部管理办法

一、目的

为加强公司项目开发的工程管理，规范施工单位的推荐、预选、确定程序，充分体现公开、公平、公正的原则，根据公司《经济合同管理办法》、《工程合同管理办法》，制定本办法。

二、定义

本办法所指的项目开发工程发包为非法定招投标项目的施工单位预选、确定及法定投标项目的施工单位推荐、预选等。

三、组织

公司成立由工程部、总师办、技术部、预算部、财务部、办公室等部门为主组成的综合评定小组，分管副总为组长，负责本办法规定范围内的招标条件的确定、施工单位考察、评估、确定、决标工作，如遇评定小组内意见分歧较大，无法确定时，则报请总经理审批决定。

四、工程发包一般按以下程序进行：

1、提出发包项目：工程部或其他部门根据工程情况提前提出需发包的项目，经公司领导同意后，开始工程发包工作。

2、拟定招标条件：综合评定小组根据拟发包项目的特点，提出对项目的各项要求，主要有以下内容：

（1）项目名称

（2）项目发包的范围和内容

（3）项目执行的标准

（4）质量要求

（5）工期要求

（6）计价原则：执行的定额标准，要求承包方的优惠幅度

（7）甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法

（8）工程付款办法（包括带垫资情况）

（9）设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则

（10）工程结算办法

（11）施工单位的资质要求

A、企业等级

B、资信情况

（12）施工单位项目经理的要求

A、项目经理资质

B、已完成项目的质量、工期等业绩要求

C、资金及业务能力

D、在本工程的到位率

（13）保证金

（14）违约奖罚措施