浅析跨国公司经营与管理

浅析跨国公司经营与管理

发表时间：2013-08-22T17:14:56.263Z 来源：《中国商界》2013年6期供稿作者：王大明

[导读] 二战后，以新兴工业化国家和地区为代表的发展中国家率先进行了海外直接投资，组建起了自己的跨国公司。

王大明/安徽大学经济学院

【摘要】随着经济全球化的不断深化，跨国公司的触角几乎伸入世界的每一个角落，而企业要想获取长远的发展，必然要加入到全球化的潮流之中，积极地进行全球化生产与经营，提高自身创新能力，通过全球化竞争机制激励企业成长。而在企业的全球化过程中，必然需要不断提升和优化自身的经营管理体制，培养优秀的企业文化，从自身出发提高竞争力。

【关键词】经济全球化；跨国公司，经营管理体制，企业文化

跨国公司是世界经济的引擎，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。20世纪90年代以来，伴随着知识经济、网络经济和经济全球化时代的到来，跨国公司纷纷做出了相应的战略调整和组织结构变化。首先，跨国公司开始在全球范围布置垂直一体化的生产体系，研究与开发机构逐渐外化为一个独立的投资项目；部分跨国公司重新趋向组织集中化；在新的国际生产分工体系下，不同国家跨国公司之间互相参股和联营，使得企业步入“无国籍”时代，产生“超国家”的跨国公司。最后，企业与政府间的关系变化也使得跨国公司有了和一些国家政府讨价还价的可能。这使得跨国公司的经营与管理更加重要。

一、发展中国家跨国公司发展现状

二战后，以新兴工业化国家和地区为代表的发展中国家率先进行了海外直接投资，组建起了自己的跨国公司。经过了几十年的快速发展，发展中国家的跨国公司获得长足发展。1990年，全球500强企业中只有19家出自发展中国家，2005年则增加到47家。2005年发展中国家的跨国公司实现营业额1.9万亿美元，雇用员工近600万。在能源和金属材料领域，许多新兴国家的跨国公司正与发达国家大公司展开直接竞争。

尽管如此，发展中国家跨国公司的总体实力与发达国家仍有一定距离，其中最大的仅与世界最大100家跨国公司中最小公司的规模相当。发展中国家跨国公司在地区与行业分布上较为集中，最大的50家跨国公司基本上来自于大约13个亚洲和拉丁美洲国家和地区以及南非，它们主要集中在建筑、食品与饮料以及多样化经营的行业，这与发达国家的跨国公司主要集中于服务业及制造业形成鲜明的对比，表明发展中国家的跨国公司仍处于初步成长的阶段。虽然二战后发展中国家的跨国公司发展迅速并且积极参与世界市场的各种经济活动，打破了以往在国际投资领域由发达国家一统世界市场的局面，给世界资本市场注入新的血液，但我们从以上的数字中可以看出，发展中国家的对外直接投资还处于创业阶段，规模小，资金少，其组建的跨国公司也以中小型居多，国际化程度较低，其在世界市场上的竞争力也较为薄弱。

二、跨国公司的生产和营销管理

跨国公司在其生产过程中推行标准化和当地化，不断完善公司的生产体系，通过其产品的标准化、生产过程与方法标准化以及生产系统设计和机器设备的标准化来降低生产设计费用、缩短建设时间，促进生产资源的优化配置，便于公司总部的统一控制与协调，并且有利于其生产技术的革新。利用当地化政策满足各国消费者的个性需求，减少政府因素的不利影响，有利于企业更好的在东道国开展生产经营及扩张。

跨国公司在因地制宜制定相应的营销战略的后，明确市场细分策略与公司产品的市场定位，研究及选择国外目标市场，确定产品、价格、渠道、促销方式，组织、计划、实施与控制跨国营销活动。在营销调研的基础上，系统分析各种数据资料，运用科学的方法对目标市场的未来发展趋势做预测，作为跨国营销决策的依据。在目标国市场内部，可以选择与当地有一定渠道基础和营销实力的公司合作，以便更快的打入目标国市场，并利用合作伙伴的当地化优势在与已有竞争者的营销博弈中站稳脚跟。跨国公司还需要加强对不断扩大的跨国经营活动的控制与协调，建立起跨国经营网络体系，实现全球规模效率，灵活的适应能力，世界范围的创新与学习能力的有机结合。

三、跨国公司的人力资源管理

与国内企业相比，跨国公司的人力资源管理面对的是更加多元化的劳动力市场，人力资源的国际流动使得管理风格存在差异，民族倾向较强，控制力较弱。员工管理中涉及到员工的文化与心理调适，物质激励与心理激励，信息沟通与人事纠纷等诸多方面的问题。因此，一方面，要建立合理的报酬和奖励机制，在不违背东道国法律政策的情况下，给予能吸引和留住能干工人的工资和福利水平，并通过额外的奖励政策提高工人的积极性和能动性，提高劳动生产率，保证生产质量和效率。另一方面，通过让员工一定程度上参与企业管理，提高员工的主人翁意识，更好的为企业利益考虑，谋求与企业的共同发展。尽量减少生产线的数量并实行弹性工时制，即允许员工小组决定其工作时间安排，建立质量圈子，由同工作领域的人员组成，定期碰头、辨别、分析与解决工作领域的产品质量和有关问题，帮助企业更好的明确存在的问题并及时予以解决。当员工将自己视为企业的主人翁时，员工利益与企业利益最大程度上达成一致，跨国公司在跨国经营中的问题就能通过员工的反馈和努力得到更好的解决，也就有利于跨国公司生产经营的顺利实施，并将对跨国公司的长远发展产生更加积极的影响。

四、跨国公司的跨文化管理

跨国经营环境的不断变化，使得从事跨国经营的企业面临新的挑战，这就需要跨国公司从管理方法，管理模式，管理理念等方面进行创新，在全球经济一体化的潮流下，发展中国家为捍卫国际主权与保障名族经济的发展，需要解决跨国经营的国际规范问题。而跨国公司在经营时，面对各东道国的差异性文化及跨国经营环境的不同，实现其经营管理与各国特殊文化环境的顺利融合，是企业面临的最大挑战之一。跨文化的鼓励理论源于20世纪70年代后期的美国，此前美国的跨国公司发展迅速，成为国际投资中主要的资本输出国，但进入70年代，美国企业发现很难用国内企业经营管理的理论与方法解决跨国经营中的文化冲突问题，而这一时期日本企业却在跨国经营活动中取得巨大成功，其重要原因之一便是日本企业更懂得如何进行跨文化管理。在企业的跨文化管理中，首先要识别企业中的文化差异，然后，通过文化教育、环境模拟、外语教育、组织社交活动等，增加员工对各国不同文化背景、文化本质特征的认识，以及通过管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析的能力的训练，培养员工的文化敏感性和适应性，提高员工的跨文化沟通能力，从而减少管理过程中因文化差异而导致的矛盾和分歧，提高企业内部的团队合作精神，建立和谐互利的企业工作环境。文化模式的多样性决定管理模式的多样性，管理本身也是一种文化，具有导向、凝聚、激励、约束、福利等功能，因而文化与管理具有互动性，在某种程度上，文化差异也是企业的一种