连锁店经营管理方案店面运营管理目标

连锁店经营管理方案店面运营管理目标
一、运营管理基础
（1）营业收入最大化
店铺的营运必须按部就班，由各项基本的事务着手，以使店铺能够步
入健康发展的轨道。

为了圆满达成营运目标，应首先重点抓销售，因为销
售本身就是店铺的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现店铺的
利润目标。

销售收入的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来
达成的，而是必须通过正常的标准化经营来追求更高的销售额。

(2)营运成本最小化
提高店铺的销售额，是每个店长努力的目标。

但是不管提高了多少销
售额，如果不严格控制店铺各种环节的成本与费用的化，那么店铺可能只
有很低的利润额甚至没有利润乃至亏损，所有的努力都将白费。

因此，营
运成本的最小化可以说是提高经营绩效的一条捷径，同样成为店铺营运与
管理的主要目标。

（二）店铺营运管理标准
店铺管理的主要管理工作，一方面是每日必须完成的一定类别和一定
量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。

既
要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。

因此，店铺制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、
作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。

1、标准化的贯彻执行，依靠的是科学化的严格管理，否则的化，制
定再多的标准也形同虚设，而分工越细就越需要协调，否则各个只能部门
的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利，作业化管理所带来
的优势就难以转化为店铺现实竞争的优势。

因此在店铺的实际营运过程中，作为店长，必须不断探索改善营运的标准，使店铺作业化管理不断合理化，越来越协调。

2、店铺的运作与制造加工行业十分相似，从产品设计、原材料采购、零部件加工到成品组装和销售，前后工序紧密相关，须严格地按专业化分
工原理来完成业务全过程。

每一个部门、每一个环节、每一项作业活动以
及每一个人都必须按规定的标准来完成作业活动。

于是，在店铺内部就形
成了两个层次的作业活动，即设计活动与执行作业。

设计活动旨为执行作
业制定作业标准，而执行作业则是按标准完成操作任务。

3、标准的统一性并部排斥店员主观能动性的发挥，只要能使店铺的
盈利水平提高，每个店员都可提出建设性意见，使新的更好的方法可以成
为标准。

通过内部员工的不断探索，经过店长的进一步研究、开发，以坚
持不懈的努力来改善店铺的营运标准。

只有这样，标准化才不会使店铺走
向经营僵化，固步自封。

标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的监督下，长期地坚持与改善标准，从而确立店铺整体的竞争优势。

三、店铺计划与排班管理
为确保有计划、有目的地开展工作，避免工作的盲目性，店长必须制
定店铺经营管理工作规范，以保证各方面工作的正常运作。

（一）店铺的经营计划
店长应制定店铺的年度工作计划，经所有者审核批准后将年度工作计
划分解到每月、每周的实际工作中，并定期进行总结检讨，确保完成年度
计划。

经营计划管理工作规范包括制定计划、审核、审批、执行及总结环节。

具体工作流程、工作要求如下：
1、制定计划：根据店铺下一年度总目标编制门店管理部下一年度工作计划；店长安排店内各部门制定下一年度工作计划。

2、审核批准：由总部或所有者审批
3、实施：根据工作计划开展各项工作并于每月5日前提交上月工作完成情况及当月工作计划；分解月工作计划至每周并于每周一提交上周工作总结及本周工作计划。

4、总结：在每月例会时对工作执行情况进行讨论，对发现的问题及时分析解决并调整修正下一阶段工作计划。

（二）员工的排班
制定员工排班的目的是为排班提供工作依据，确保排班工作规范，确保店铺营运正常进行。

其适用范围是：店长对员工进行排班的过程。

员工排班工作以店铺规定的营业时间为前提，在营业时间内合理安排员工的早晚班及休息时间，为店铺正常的营运总做提供保证。

具体工作流程、工作要求如下：
1、排班：店长根据营运状况，在每月1日之前通知各部门主管进行当月排班，排班要合理安排休息与上班的时间及人员的配置情况；主管对班组进行编排，编排时参考上周排班内容，在排班过程中，对有实际困难的员工，经店长与主管讨论后，可适当调整安排；主管排班由店长安排。

2、上报：主管将排班表上报应给店长审批。

3、实施：店长审批后，由主管将排班表张贴在公告栏或打卡钟处，并分发给各区主管一份；主管每天监控员工是否按排班表上班；是否有中途离岗现象；主管收集在执行中产生的排班问题，提出修改意见，并经店长审批后进行调整。

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