如何构建人力资源体系

而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形
式或破坏巨大 •不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同 •但可以遵循相同的解决问题的原则—— 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：
需要而不建立 ——麻烦不断 结果是等死
基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效 结果是均衡的与组织激活
时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 自我封闭 3-10 年=22%；10年上=23% 企业：50 人下=12%；1000人上=19% 怀恨在心，借机发泄
做一天和尚，念一天经
不思进取
投入/行动深度
实践方案
有效人力资源管理体系推进步骤
提升组织与员工 第三阶段 位势 推动学习型组织建设 —提高创新与变革能力 价值建设 学习力
如何构建人力资源管理体系
1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点：
基于战略的渐变式突破与连动优化
3、我们的实践：
1）寻找并突破人力资源管理的关键点
2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系
现状思考
企业人力资源管理现状
•注重经验、知识的
国内企业 理体系，基本可以做到 •注重短期激励的 国营转制性

缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂 钩


缺乏预算与控制
本位主义（价值评价/薪酬定位） 考核客观性

培训与发展

基于战略的系统员工发展规划
缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织化培训计划 缺乏有效培训资源


培训结果一体化管理管理
实现“线”效能
组织调整--职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价—人与事匹配与价值定位
责任体系建设 阶段一基点 绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行
薪酬调整与激励—分层类适时激励
基于工作/任务培训与发展—业务执行力
提升组织与员工 执行力
实现“点”效率
有章可循 或大型公司 表面的、形式的、 •注重制度建设的 浅层次的 私营性 •注重强制的 没有或缺乏规范的管理 •注重感情的 或小型公司 规范，基本上领导决定 •注重粗放的 为指针 •注重个体的 混沌的 人治
•注重行为的 具有较规范的基础性管
情 理 法
成功 跨国企业
•注重潜质的 •注重结果的 •注重短期与长期结合的 内涵的、内容的、 •注重文化理念的 深层次的 •注重沟通共识的 •注重规则的
我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是“一 锤子买卖”，而是一个不 断创新和推进的过程
稳 定 期：境界管理——需要文化创新
文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力
发展中期：人制到法制——需要管理平台
建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率
一流企业： 管理靠文化 二流企业： 管理靠制度
盲目/不具备条件追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死
实践突破
寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目 标的有效解决
胜任能力标准 集成人力资源管理
位势
Βιβλιοθήκη Baidu
企业人力资源管理 基础保障工作 体系
价值体系 构成凝合力
价值体系——境界/整体价 值性
职业者
愿 望/ 表 现 积 极 深 度
V
眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突 偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖
X
从业者
V
需要时刻监督
怠工者： 遇到问题，上交矛盾，不思解决 满意度：公司、工作差 对公司、工作三心二意 分布：
美国：16%；日本：19%；德国：15%
X
怠工者
演变：遇事遇人先抵触

缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划

考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理


缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈

缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
薪酬管理
缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通
法 理智的 法治 理 情
•注重标准的 •注重团队的
现状思考
企业人力资源管理主要问题
战略性问题

人力资源管理 关键环节 战略目标/价值 人的选择与任 用 绩效管理
落实性问题

督导/监控问题

管理者的问题

缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学
缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调

培训发展重视度不够 没有培训应用的环境创造
总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者 我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？
我们的观点
企业人力资源管理带有系统性与阶段性
表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工
研究表明： 每1万元工资，由于怠工和低效 造成的损失占3400元 时间：6个月=38%；6月-3年=27%； 企业：50人下=33%；1000人上=22% 相互支持
游离者： 时冷时热
基本可以完成工作，激励恰当可以出色 完成工作
精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色错位，“忧国忧民”
缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作 缺乏互动发展/满意度氛围
管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人
缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路 /举措

缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道


明哲保身 自我意识
人员的持续培训
企业
支点
与有效培训体系建立
能力体系—— 有能力做/完成
战略目标
人
基点
绩效 的人
责任体系——知道/必须做 什么
责任体系 构成管理的核心
实践的效度
企业人力资源管理核心 ——发展员工职业度
明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 职业者： 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 满意度：公司、工作最高 工作要求明确 分布： 美国：30%；日本：9%；德国：16% 挑战工作目标 演变： 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 3-10年=23%；10年上=22% 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前 打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信
有效知识管理—持续推动战略竞争力
组织使命与文化建设—价值与境界提升
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
基于能力的甄选—构建“赢”的基因
胜任能力建设 第二阶段 支点 竞聘/淘汰与退出机制 —营造“赢”的团队
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
提升组织与员工 需要持续推动培训工作 胜任力 逐渐发展有效的培训体系
优化的 体系的 离散的
发展初期：人制为主——还不能规矩太多
强化角色，情感维护，身先士卒
三流企业： 管理靠人
当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业 有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面
我们的思路
基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化
•管理的原则：在于解决问题
•解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 •解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 •不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷