平衡计分卡的发展及超越_一个文献综述_宋红玉
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述引言一、平衡记分卡的定义平衡记分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，于1992年首次发表在《哈佛商业评论》上。
他们将平衡记分卡定义为一个能够将企业战略目标转化为具体操作指标，并对这些指标进行绩效评价的综合性管理工具。
平衡记分卡在考核企业绩效时，不再单纯以财务绩效为唯一指标，而是将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度上构建相应的指标系统，对企业的绩效进行全面评估，以实现企业战略目标。
自1992年哈佛商业评论发表卡普兰和诺顿的著名文章以来，平衡记分卡迅速在企业管理中传播开来，并得到了广泛应用。
而在实践中，许多企业根据平衡记分卡的理念和原则进行了深入探索和实践应用，也积累了相应的经验和案例。
学者们也对平衡记分卡进行了深入研究和完善，提出了不同的改进和衍生版本。
平衡记分卡在不断的发展和完善中，成为了一种完备而精确的管理工具，也为企业管理带来了全新的视角和方法。
1.战略性导向平衡记分卡的核心价值在于帮助企业将其战略目标转化为可度量的指标，以便于实现高效的绩效评价。
平衡记分卡鼓励企业从长远发展角度出发，而非只关注短期财务业绩；同时也要求企业对内部业务流程和学习与成长进行全面考量，以实现企业长期发展的战略目标。
2.四个维度平衡记分卡将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度统一地覆盖了企业发展的全过程和各方面，并为企业制定战略目标和绩效评价提供了全面的视角和指导。
3.策略性地选择指标平衡记分卡要求企业在确定具体的绩效指标时，必须考虑到其与企业战略目标之间的紧密联系，以确保指标的战略性导向。
在选择指标时，需要充分考虑到其具体的衡量标准、目标值和数据收集方式，从而确保指标的科学性和准确性。
1.战略目标导向平衡记分卡设计的首要原则就是要服从于企业的战略目标。
在设计平衡记分卡时，首先要充分理解企业的战略定位和目标；然后，要根据这些战略目标构建相应的绩效指标，以确保指标的决策科学性和战略性导向。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论是由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿于1992年提出的一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于企业管理实践中。
平衡计分卡理论的提出，标志着企业绩效管理理论的重大突破，为企业管理提供了一种新的模式和思路。
20多年来，平衡计分卡理论在学术界和实践中得到了广泛的关注和研究，取得了丰硕的成果。
本文旨在对平衡计分卡理论的发展与研究进行综述，以期全面了解该理论的发展历程和研究成果。
一、平衡计分卡理论发展1.1 平衡计分卡理论的提出平衡计分卡理论起源于20世纪90年代初，由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出。
他们在1992年的一篇学术论文《The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance》中首次提出了平衡计分卡的概念。
该论文发表之后，引起了广泛的反响和关注，迅速成为企业管理领域的热门话题。
卡普兰和诺顿在论文中指出，传统的绩效评估主要关注企业财务绩效，而忽视了其他非财务领域的绩效表现，这限制了企业对绩效的全面把握。
基于此，他们提出了平衡计分卡的概念，旨在同时考虑企业的财务和非财务绩效指标，从而实现企业绩效的全面评估和管理。
1.2 平衡计分卡理论的完善随着实践的深入和理论的发展，平衡计分卡理论逐渐得到了完善和丰富。
卡普兰和诺顿在1996年的著作《The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》中对平衡计分卡的概念和方法进行了进一步的阐释和完善。
他们指出，企业绩效管理需要将战略目标与具体的行动相结合，平衡计分卡不仅是一个绩效评价工具，更是一个战略管理的工具。
在此基础上，他们提出了四个基本的绩效指标，即财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效，构成了平衡计分卡的基本框架。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡是一种综合性的管理工具，旨在提升组织的绩效管理能力。
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年首次提出并逐渐成为管理领域中比较热门的概念，本文将对平衡记分卡的相关文献进行综述，以探究其发展历程和应用情况。
一、平衡记分卡的发展历程1、初始思想的提出卡普兰和诺顿发现，传统的会计周期成本会计系统无法反映企业的非财务目标、难以促成战略的实现。
因此，他们提出采用一种新的绩效测量系统，旨在通过衡量企业不同方面的表现，更加全面地反映其绩效。
在此基础上，卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡记分卡的概念。
该思想主张将企业的绩效考虑为四个方面：财务绩效、客户绩效、内部业务流程和学习与成长，并为每个方面制定相应的指标和目标以促进其实现。
平衡记分卡在提出之后得到广泛关注，且不断完善与发展。
如在1996年，卡普兰和诺顿在其合著的《评价公司的战略与表现》中，进一步完善了平衡记分卡的理论框架，提出了策略映射、目标级联等概念，使平衡记分卡能够更好地应对企业战略管理的需求。
二、平衡记分卡的应用情况平衡记分卡在发展过程中逐渐被广泛应用到企业的战略管理中。
其中，以下是一些国内外应用平衡记分卡的案例：1、麦当劳公司在麦当劳公司上个世纪 90 年代的战略中，平衡记分卡是一项重要的组成部分。
通过制定财务目标、客户目标、内部流程目标和成长目标，麦当劳公司实现了快速成长和全面发展。
2、沃尔玛公司沃尔玛公司也在其企业管理中采用平衡记分卡。
公司采用平衡记分卡方法来测量工作性能，以此来反映公司的财务表现、客户满意度、业务流程效率、员工的成长和创新能力。
3、国内电力公司国内一些电力公司也开始采用平衡记分卡。
例如，云南省电力公司通过平衡记分卡引导和监控公司的常规经营管理，建立了科学、合理的激励管理体系。
4、教育领域平衡记分卡在教育领域也有应用。
如某校在其教学管理中采用平衡记分卡，将学生满意度、家长满意度、教师绩效、校园环境、课程设置等因素纳入衡量体系，以保证教育质量的全面提升。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述【摘要】本文主要对平衡计分卡理论的发展与研究进行了综述。
首先介绍了平衡计分卡的起源与定义，阐述了其在管理领域中的重要性。
然后分析了平衡计分卡的四大视角，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
接着探讨了平衡计分卡在不同应用领域中的具体运用，如战略管理、绩效评估等。
结合当前的研究现状，总结了平衡计分卡在企业管理中的作用，指出其在提高绩效、实现战略目标等方面发挥的重要作用。
通过本文的综述可以更好地了解平衡计分卡理论的发展历程以及其在实际管理中的应用情况，为读者深入了解和研究该理论提供了参考和启示。
【关键词】平衡计分卡，理论发展，研究综述，起源，四大视角，应用领域，现状，企业管理，作用，引言，结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理的工具，被认为是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在上世纪90年代提出的。
其目的是帮助组织在制定战略和执行战略过程中更好地衡量和监控绩效。
平衡计分卡理论的提出填补了传统财务指标评估体系的不足，将战略目标、绩效指标、因果关系和行动计划有机结合在一起，使得管理者可以更清晰地了解和把握企业绩效。
平衡计分卡以其四大视角—财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角为基础，帮助管理者建立起一个全面的评估体系，使得企业的战略目标和日常运营有机结合。
在平衡计分卡的应用领域方面，不仅仅可以应用于企业管理，还可以应用在政府机构、非盈利组织等各种组织形式中。
现如今，随着信息技术的发展和管理思想的不断创新，平衡计分卡在企业管理中的作用日益凸显，越来越多的企业开始重视这一工具的运用，并不断地完善和发展。
本文将对平衡计分卡理论的发展和研究进行综述，通过对该理论起源、定义、四大视角、应用领域、研究现状以及在企业管理中的作用等方面的探讨，希望能够为读者对平衡计分卡有一个更全面、深入的了解。
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡文献综述平衡计分卡是一种广泛应用于企业战略管理的工具，它能够帮助企业从多个方面评估绩效，并制定相应的改进措施。
本文将对平衡计分卡的概念、发展历程以及应用进行综述。
一、概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效管理工具。
它突破了传统财务指标的限制，将企业绩效评估从单一的财务角度扩展到包括客户、内部流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业能够综合考虑不同维度的指标，实现全面的战略管理。
二、发展历程平衡计分卡的发展经历了多个阶段。
最初，它被视为一种衡量财务和非财务绩效的方法，用于解决财务指标无法全面反映企业绩效的问题。
随着研究的深入，人们意识到平衡计分卡还可以用于制定战略目标、激励员工和改进业务流程。
因此，平衡计分卡逐渐从一个绩效评估工具发展为一个战略管理工具。
三、应用平衡计分卡在企业战略管理中的应用非常广泛。
首先，它能够帮助企业制定战略目标。
通过分析客户需求、内部流程以及学习与成长的需求，企业能够确定出符合市场需求、提高内部效率和促进员工发展的战略目标。
平衡计分卡可以用于激励员工。
通过将战略目标转化为个人绩效目标，企业能够激励员工积极参与到战略实施中。
同时，由于平衡计分卡能够全面评估绩效，员工也能够清楚地了解自己的工作对企业整体目标的贡献，从而更好地调整工作方向。
平衡计分卡还能够帮助企业改进业务流程。
通过对内部流程的评估，企业能够发现存在的问题并采取相应的改进措施。
同时，平衡计分卡还能够帮助企业建立反馈机制，及时了解业务流程的变化，并进行相应的调整。
平衡计分卡也可以用于评估企业的学习与成长。
通过对员工培训、技能提升等方面的评估，企业能够了解自身是否具备持续创新和学习的能力，从而为未来的发展做好准备。
总结起来，平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过综合考虑客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，帮助企业制定战略目标、激励员工和改进业务流程。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种用于评估和跟踪组织绩效的管理工具。
它是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年代初提出的。
平衡记分卡不仅仅关注财务指标，还重视非财务指标，如客户、进程和学习与成长等方面，并将其四个维度联系起来，提供了一个更全面的绩效评估体系。
本文旨在综述关于平衡记分卡的文献，探讨其实施和应用情况。
研究表明，平衡记分卡是一种有效的管理工具，可以帮助组织实现战略目标和提升绩效。
卡普兰和诺顿在他们的研究中提到，传统的财务指标无法全面反映组织的价值创造能力。
平衡记分卡增加了客户、进程和学习与成长等非财务指标的考虑，使得组织可以更全面地了解自己的绩效状况。
实践中的研究也证明，实施平衡记分卡能够帮助组织制定战略、建立绩效管理体系、改善业务流程和促进学习与发展。
在平衡记分卡的实施过程中，关键的一步是将战略目标转化为具体的绩效指标。
通过确立衡量绩效的指标，组织可以更好地了解自己的短期目标和长期目标，并确保全员的行动都与这些目标保持一致。
指标的设定应该考虑到各个维度的平衡，避免单一维度过重，导致其他维度的忽视。
指标需要可以量化和可操作，方便跟踪和管理。
平衡记分卡的实施过程也需要组织内部的沟通和协作。
各个部门应该共同参与到平衡记分卡的制定和实施中，确保各个部门的目标能够相互协调和支持，避免各自为政。
组织内部的文化和价值观也需要与平衡记分卡相适应，确保平衡记分卡的应用能够落地生根。
在实际应用中，平衡记分卡已经被广泛应用于各个行业和组织中，包括制造业、金融业、服务业等。
金融领域对平衡记分卡的应用尤为广泛。
由于金融业务的特殊性，绩效评估更加关注风险管理和客户满意度等因素。
平衡记分卡的维度设计可以很好地满足这些需求，并帮助金融机构实现战略目标。
尽管平衡记分卡被广泛应用于各个行业，但也存在一些争议和挑战。
其中一个争议是关于平衡记分卡是否适用于所有组织。
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理方法，它涵盖了企业战略的四个方面：财务、顾客、内部业务流程和学习成长，从而保持企业的发展方向和前进步伐的平衡。
本文将对平衡计分卡文献进行综述，并解释其实现和应用。
早期的平衡计分卡研究主要集中在理论方面，其主要贡献是提出了衡量企业绩效的四个方面以及设计了相应的衡量指标。
例如，卡普兰和诺顿在1992年的一篇论文中提出了平衡计分卡的基本概念，并在随后的研究中不断完善和发展。
同时，其他学者也对该理论进行了进一步探讨和补充，例如，布朗和艾萨克在2005年的一篇论文中提出了在平衡计分卡中添加战略构成要素的方法。
随着时间的推移，研究者开始更加关注平衡计分卡的实际应用。
在实践方面，研究表明，平衡计分卡不仅可以提高企业的绩效表现，还可以使企业更好地实现其战略目标。
例如，弗里德曼于2010年开展的一项实证研究表明，平衡计分卡对于提高绩效表现和促进战略目标的实施都起到了积极的作用。
此外，近年来，越来越多的学者开始借鉴平衡计分卡的思想和方法来解决其他领域的问题。
例如，管理人员可以将平衡计分卡应用于人力资源管理和供应链管理中，以评估员工绩效和管理供应商绩效。
综上所述，平衡计分卡是一种绩效管理方法，它可以帮助企业在财务、顾客、内部业务流程和学习成长等四个方面保持平衡，并实现
企业的战略目标。
随着时间的推移，该理论不仅在理论上得到了进一步完善，而且在实践中得到了广泛应用，并被广泛应用于其他领域，如人力资源管理和供应链管理。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在财务、客户、内部流程和学习与成长这四个关键绩效领域进行全面衡量和管理。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出，并在之后的几十年里得到广泛应用和研究。
本文将综述关于平衡记分卡的相关文献。
在1996年的一篇文献中，卡普兰和诺顿详细介绍了平衡记分卡的概念和应用方法。
他们指出，传统的财务指标无法全面反映组织的绩效，需要引入非财务指标，例如客户满意度、内部流程效率等。
平衡记分卡将这些指标整合到一个综合性的框架中，并强调了各个绩效领域之间的相互关系。
随后，在1997年的一篇研究中，斯普林兹（Sprinkle）和巴尔（Bart）通过实证分析证明了平衡记分卡在组织绩效改进方面的有效性。
他们选择了一个大型制造企业作为研究对象，通过引入平衡记分卡，该企业在财务、客户、内部流程和学习与成长几个方面都取得了明显的提升。
在2001年的一项研究中，霍普金斯（Hopkins）等学者发现，平衡记分卡对于推动组织的学习与成长非常重要。
他们认为，平衡记分卡不仅仅是一种衡量和管理工具，更是一种激励和激发员工学习的机制。
通过设定明确的目标和指标，组织可以促使员工不断学习，并从中获得改进和创新的动力。
进一步的研究表明，平衡记分卡在不同类型的组织中都具有普遍适用性。
在一项关于非营利组织的研究中，匈牙利学者甚至将平衡记分卡应用到一个基金会的管理中，并取得了显著的成效。
这表明平衡记分卡可以在不同行业和背景的组织中广泛应用。
平衡记分卡也存在一些限制和挑战。
在一项关于中小企业的研究中，研究者发现，对于规模较小的企业来说，平衡记分卡的实施可能存在较高的成本和复杂度。
他们建议中小企业在实施平衡记分卡时要根据实际情况灵活调整，以避免过度复杂化和成本过高。
除了对平衡记分卡的应用，还有一些研究将其与其他管理工具进行比较。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于绩效评估和战略规划。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1990年代初开发，并于1992年首次发表。
平衡记分卡旨在将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，综合考虑财务、客户、内部业务和学习与成长四个方面的指标。
本文综述了关于平衡记分卡的研究文献。
在平衡记分卡的研究中，最早的文章之一是卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表的《连结战略性目标和绩效评价》（1992）。
这篇文章介绍了平衡记分卡的概念和方法，并提出了四个方面的指标来衡量企业的绩效。
作者通过案例研究和实证分析，验证了平衡记分卡对于衡量绩效的有效性，并提出了衡量指标的选择和设计原则。
在后续的研究中，学者们对平衡记分卡的应用进行了深入的探讨。
卡普兰和诺顿在《战略地图：在行动中描绘战略》一书中进一步发展了平衡记分卡的理论和方法。
他们提出了战略地图的概念，将战略目标与绩效指标进行了关联，并通过战略地图提供了一个系统性的方法来管理战略。
除了理论的发展，学者们还进行了大量的实证研究，探讨平衡记分卡在不同行业和组织中的应用效果。
克里斯蒂安·维克尔（Christian Völk）等人在《平衡记分卡在医院管理中的应用：一项实证研究》一文中，通过对德国医院的研究发现，平衡记分卡能够帮助医院实现战略目标，并提高绩效和质量。
还有一些研究关注平衡记分卡与其他管理工具的关系。
安德烈亚斯·施论贝德林（Andreas Schlosser）和马蒂亚斯·玛哈利（Matthias Mahlendorf）在《平衡记分卡与投资计划之间的连接：一项实证研究》中研究了平衡记分卡与投资计划之间的关系，发现平衡记分卡能够对投资计划进行监控和评估。
除了实证研究，还有一些研究聚焦于平衡记分卡的改进和创新。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）在管理学领域中被广泛应用，在企业的战略制定、执行和控制中起到了重要的作用。
本文通过文献综述的方式，对平衡记分卡的概念、历史、框架、应用等方面进行深入探讨。
一、概念平衡记分卡是一种绩效管理工具，它通过制定战略性指标，对企业的战略制定、执行和控制进行全面的、平衡的衡量和管理。
平衡记分卡最初由美国哈佛商学院教授鲍尔斯和鲁克曼在1992年提出，并不断发展完善。
它不仅仅是一种绩效评估工具，更是一种战略管理模式，有助于企业战略的制定、实施和监控。
二、历史平衡记分卡最初的提出和研究始于1990年代初期，此时美国的经济处于衰退期，各大企业都在寻求创新的途径，以提高效益，为未来的发展打下良好的基础。
鲍尔斯和鲁克曼通过对多个企业的研究，发现过去的绩效评估方法并不能满足企业绩效管理的需要，因为这些方法都是以财务指标为主要的衡量标准。
于是，他们提出了平衡记分卡概念，强调绩效评估需要从四个维度进行评估，即财务、客户、内部流程、学习与成长。
三、框架平衡记分卡框架包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
其中财务维度是最为传统的，它主要关注企业的财务收益，包括销售额、利润率等指标。
客户维度则关注企业提供的产品或服务是否满足客户需求，客户满意度、客户保留率等是重要的评估指标。
内部流程维度则关注企业的内部管理流程是否具有高效性和优势，例如生产过程、营销策略等。
最后，学习与成长维度则关注企业员工的培训和发展机会，企业文化建设等方面。
四、应用平衡记分卡已经被广泛应用于企业管理和绩效评估中。
例如，福特汽车公司将平衡记分卡作为公司战略计划的核心，并通过这一工具不断改进公司的管理和生产。
另外，知名企业IBM也将平衡记分卡的概念和框架引入到企业的内部管理和绩效评估中，并取得了良好的成果。
平衡记分卡在国内企业中也得到了广泛的应用，例如中国电信、华为、海尔等知名企业都使用平衡记分卡作为企业管理和绩效评估的工具。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，通过将战略的各种方面转化为可度量的指标，以及通过这些指标对业绩进行监控和评估，帮助组织实现战略目标。
自1992年由哈佛大学教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出以来，平衡记分卡已被广泛应用于企业和组织管理中。
本文旨在对平衡记分卡的文献进行综述，分析其应用、效果和发展趋势，以便为相关领域的研究和实践提供参考。
1. 平衡记分卡的发展历程卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出了平衡记分卡的概念，并于1996年发表了《战略导向的绩效管理：平衡记分卡》一书，系统阐述了平衡记分卡的理论和方法。
平衡记分卡的提出，填补了传统绩效管理方法的不足，使管理层不仅能看到组织的财务绩效，还能了解到组织在顾客、内部流程以及学习与成长等方面的情况，从而更好地控制和引导组织实现长期的战略目标。
平衡记分卡的基本构成包括四个维度，即财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在财务维度，关注的是组织的财务目标和绩效指标，如营业收入、利润率等；在顾客维度，关注的是组织顾客的满意度、忠诚度等指标；在内部业务流程维度，关注组织的业务流程和运营效率，如生产周期、质量控制等；在学习与成长维度，关注组织的员工培训、技能提升和创新能力等方面的指标。
这四个维度相互关联，共同构成了组织的战略管理框架。
研究表明，平衡记分卡的应用能够帮助组织实现战略目标，并提高业绩表现。
美国的一项研究发现，70%的美国企业采用平衡记分卡，并认为它对公司的表现有积极影响。
其他研究也发现，实施平衡记分卡的公司在财务绩效、员工绩效、顾客满意度等方面均表现出更好的表现。
这些研究结果表明，平衡记分卡的应用能够提高组织的管理效率和绩效水平。
随着大数据、人工智能等新技术的发展，平衡记分卡的应用也在不断发展和完善。
一些研究者提出了基于大数据和人工智能的平衡记分卡模型，以更好地应对复杂多变的市场环境和组织管理挑战。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具和绩效度量系统，通过捕捉和衡量企业配合的战略目标、关键绩效指标和绩效结果，以促进企业制定和实施战略决策。
该模型综合运用财务、客户、学习与成长和内部流程等方面来评估企业绩效。
本文对平衡记分卡的文献进行了综述，旨在探讨该模型的历史、特点与应用，及其在企业管理领域中的价值。
一、平衡记分卡的历史与特点平衡记分卡是由哈佛商学院教授Dr. Robert Kaplan和David Norton于20世纪90年代初开发的，该模型起初被用于评估和管理企业的财务业绩。
但随着时间的推移，该模型被进一步发展，以包括其他方面的绩效，如客户满意度、内部流程和员工发展等。
平衡记分卡是一种战略性工具，包括四个主要的绩效领域：1. 财务绩效：这是企业最基本也是最重要的一个方面。
平衡记分卡在这个领域中主要关注企业的盈利能力、现金流量、回报率和市场份额等。
2. 客户绩效：客户是企业成功的关键。
平衡记分卡中的客户绩效指标主要关注企业如何提高客户满意度、保留客户、拓展客户和增加市场份额等。
3. 内部流程：这个领域主要关注企业如何改进和优化内部流程，以提高效率、生产能力和质量水平等。
4. 学习与成长：这个领域是关于企业人力资源管理的。
它的主要目的是关注员工的成长和发展，以获得更高的生产率和员工满意度。
平衡记分卡已被广泛应用于业务管理、战略规划和绩效评估等领域。
以下是几个例子：1. 业务管理：平衡记分卡主要用于支持企业管理和决策制定。
该模型提供了一个综合的体系来监测企业整体绩效，并帮助管理层有效地分配企业资源。
2. 战略规划：平衡记分卡可以帮助企业制定和实施战略计划。
该模型有助于企业将战略目标转化为实际的业务行动计划，并跟踪实施过程中的进展情况。
3. 绩效评估：平衡记分卡可以用来评估企业绩效和帮助管理层制定改进计划。
它能够提供全面的信息，让企业了解不同方面的表现，从而提高企业效率和盈利能力。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡是一个管理工具，用于帮助组织实现策略目标。
从20世纪90年代开始，平衡记分卡被广泛应用于企业、政府和非营利组织中。
本文将从平衡记分卡的起源和发展、应用案例、研究和实践进行综述。
1. 平衡记分卡的起源和发展平衡记分卡的起源可以追溯到20世纪90年代初，由葛斯和诺顿在哈佛商学院提出。
其最初的目的是用于企业绩效评估和管理。
在随后的发展中，平衡记分卡逐渐被应用于组织的战略规划和执行中。
平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织将战略目标转化为可操作的、可衡量的指标。
它包括四个维度：财务、客户、业务流程和学习与成长。
在这些维度的基础上，组织可以建立战略性目标和相应的关键绩效指标，从而实现战略目标。
2. 平衡记分卡的应用案例平衡记分卡的应用案例包括企业、政府和非营利组织。
例如，麦当劳使用平衡记分卡来改善顾客满意度和员工培训。
纽约市政府使用平衡记分卡来实现城市可持续发展和增加投资回报率。
非营利组织也使用平衡记分卡来实现社区发展目标和提高公众意识。
平衡记分卡的研究涉及多个方面，包括理论探讨、应用案例分析和评价指标的开发。
在理论探讨方面，学者们关注平衡记分卡的概念、构架和实施要素。
应用案例分析的研究则关注组织如何将平衡记分卡运用到实际业务中。
评价指标的开发研究则致力于发展具有普适性的衡量标准。
平衡记分卡的实践面临多种挑战，如指标的选择、数据的收集和分析，以及战略目标的初始设定和后续调整。
为了成功实施平衡记分卡，组织需要关注以下几个方面：建立战略规划团队、明确目标和指标、设定执行计划、收集数据并进行分析、进行绩效评估和调整。
综合来说，平衡记分卡被广泛应用于组织的战略管理中。
它提供了一个框架，帮助组织将企业策略转化为可操作、可测量的目标，并促进了企业绩效的持续改进。
平衡记分卡的应用需要组织在指标选择、数据收集和分析，以及战略目标设定和后续跟进方面付出努力。
未来，平衡记分卡的研究和实践仍将受到广泛关注，以推动组织战略管理的进一步发展。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述
一、平衡记分卡的理论基础
平衡记分卡的提出源于对传统财务绩效评估的不足的反思。
传统的财务绩效评估主要
关注企业的盈利能力和财务状况，忽视了其他非财务绩效的重要性。
卡普兰和诺顿认为，
企业的成功不仅仅取决于财务绩效，还与客户满意度、内部流程的效率和学习与成长有关。
他们提出了平衡记分卡的概念，将财务绩效、客户绩效、内部流程和学习与成长作为评估
企业绩效的四个关键领域。
平衡记分卡的理论基础在于将企业的策略转化为可衡量的绩效
指标，从而帮助企业实现战略目标。
二、平衡记分卡的四大维度
1. 财务维度
财务维度是传统绩效评估的重要组成部分，它包括收入增长、成本控制、利润率等指标。
平衡记分卡将财务维度作为企业绩效评估的重要指标之一，帮助企业管理者了解企业
盈利情况，并对盈利目标进行管理和控制。
2. 客户维度
客户维度关注企业如何满足客户的需求和期望，包括客户满意度、市场份额、客户忠
诚度等指标。
通过客户维度的评估，企业可以了解其在市场上的表现，发现客户需求的变化，并制定相应的策略来提升客户价值。
3. 内部流程维度
内部流程维度关注企业的运营流程和效率，包括生产效率、质量控制、成本效益等指标。
通过内部流程维度的评估，企业可以发现潜在的流程问题，并采取措施来改善和优化
企业的内部运营。
4. 学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的员工培训和发展以及创新能力，包括员工满意度、培训投入、创新数量等指标。
通过学习与成长维度的评估，企业可以了解员工的发展情况，并制
定相应的人力资源管理策略。
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种在企业管理中被广泛应用的绩效评估工具。
它通过对企业战略目标的定量和定性评估，帮助管理者全面了解企业的运营状况，从而更好地制定战略决策和实施规划。
本文将对关于平衡记分卡的文献进行综述，从理论基础、应用实践和研究进展等方面进行讨论，以期为读者提供全面的了解和深入的思考。
1. 平衡记分卡的理论基础平衡记分卡的理论基础可以追溯到20世纪90年代初，由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）首次提出，并于1992年在《哈佛商业评论》上发表。
他们认为传统的财务指标评估方法并不能全面反映企业绩效，需要引入更多的非财务指标来进行评估。
基于这一观点，他们提出了平衡记分卡的概念，并将企业绩效分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面进行评估，从而形成了平衡的绩效评估体系。
平衡记分卡的理论基础可以从两个方面进行理解。
它补充了传统的财务指标评估方法，将企业绩效从单一的财务角度扩展到全面的维度，使管理者能够更全面地了解企业的运营状况。
它将企业的战略目标与绩效评估相结合，帮助企业管理者更好地理解企业的战略目标，并加强对战略目标的实施和监控。
自从提出以来，平衡记分卡已经被广泛应用于企业管理中，并取得了许多成功的案例。
大量的文献资料表明，平衡记分卡在各行各业都取得了积极的效果。
麦当劳公司将平衡记分卡引入企业管理中，成功实施了员工培训和绩效考核计划，提高了员工的工作效率和服务质量；通用电气公司也运用平衡记分卡对生产效率和产品质量进行评估，为企业的持续改善和发展提供了有力支持。
除了企业管理，平衡记分卡还被广泛应用于政府和非营利组织中。
纽约市政府曾通过引入平衡记分卡，成功地激励了公共机构的改革和发展，提高了政府的管理效率和服务水平；联合国儿童基金会也在全球范围内推行平衡记分卡，帮助深入了解项目的实施情况和社会效益，确保资金的有效利用和项目目标的实现。
平衡计分卡的文献综述
平衡计分卡的文献综述(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除平衡记分卡的发展历程及现实应用状况前言随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。
绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。
目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。
其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。
平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。
我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。
什么是平衡记分卡人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。
平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡记分卡的发展历程平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）于20世纪90年代初提出的管理工具，被广泛应用于企业战略管理和绩效评估中。
平衡记分卡以多个维度的指标来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将对平衡记分卡的相关文献进行综述，主要包括平衡记分卡的起源与发展、应用案例、优缺点以及未来发展方向等内容。
一、平衡记分卡的起源与发展平衡记分卡最早是卡普兰和诺顿在1992年发表在《哈佛商业评论》上的一篇名为《使用平衡记分卡的战略绩效衡量》的文章中提出的概念。
卡普兰和诺顿认为传统的财务指标只能反映组织的历史绩效，无法提供未来发展方向的指引，因此提出了平衡记分卡的概念，以解决财务指标的局限性。
随后，卡普兰和诺顿在1996年出版了《平衡记分卡：战略绩效评估与管理的新系统》一书，将平衡记分卡的理论和实践进行了系统的阐述。
该书包括了平衡记分卡的构建方法、指标选择、绩效评估和战略管理等内容，对平衡记分卡的应用和推广起到了重要的推动作用。
二、平衡记分卡的应用案例平衡记分卡的应用案例已经涉及到各个行业和组织类型。
麦肯锡公司将平衡记分卡应用于对企业绩效评价和战略目标设定的咨询项目中，取得了显著的效果。
美国UPS公司也采用平衡记分卡对客户、内部业务流程和学习与成长等方面进行绩效评估，并将其与财务指标结合起来，形成了全面的绩效管理体系。
在中国，平衡记分卡的应用也得到了广泛认可。
中国电信倡导“五型公司”战略，并采用平衡记分卡对五个关键维度进行绩效评估。
中国工商银行也将平衡记分卡与战略管理相结合，取得了较好的效果。
平衡记分卡也存在一些缺点：平衡记分卡的构建和应用需要大量的时间和资源投入，对组织来说可能是一个复杂且费力的过程。
平衡记分卡的指标选择和权重分配存在主观性，可能会导致绩效评估的偏差。
平衡计分卡的发展及超越：一个文献综述
“ 激 发 突破 性创 新 的管理 系 统 ” ； １ ９ ９ ６年 ，发 表第 三 篇
２ ０ ０ ４年和 ２ ０ ０ ５年 Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ ａ ｎ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ发表 了《 评 估
基金项 目： 扬 州大学人 文社会科 学研 究基金一般项 目（ ２ ０ ６ ５ １ ０ ２ ８ １ ） 。
内容 中不可或缺 的一部分。首先， 从 自身来看 ， 当前会计工 ［ １ ］苏孜． 会计 文化 与会计信 息质量 的提 高［ Ｉ ］ ． 财会研 究， 作的信息化 已然发展到 了一定 的水平 ， Ｅ Ｒ Ｐ等会计信息系 已然成为会计工作 中不可或缺 的一部分。在会计文化 的建 务集成 、信息资源规划等先进 的思想纳入到 建设 工程 中
舢 舢 Ｊ止 Ｊ止 舢 “ — ；
钻人 文化 发展 的“ 牛 角尖” 。 （ 三） 注 重会 计 文 化 与行 业文 化 的结 合 与创 新
文化的表现。会计在不 同行业 中应根据每个行业的特点选
取不 同的核算方法 ， 以期 达到真实可靠计量 、 记录经济业
随着商业 的不 断发展 ， 企业规模的不断增大 ， 越来越 务 的 目标 ，这就需要会计 人员对 不同行业的文化有所 了
发展及超越过程进行 了文献综述。文章指 出， 任何绩效评价方 法都是次优的 ， 公 司绩效评价是一 个不断 完善、 持续 改进 的过程 。
【 关键词 】平衡计分卡 ； 绩效评价 ； 因果链
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ５
一
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ４ ～ ５ ９ ３ ７ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ５ — ０ １ ３ ４ － ０ ３
Ｂ Ｓ Ｃ文章 ， 将 Ｂ Ｓ Ｃ描述成 “ 给予高层 管理者迅 速但全面 地图 ＋平衡计 分卡 ＋战 略 中心 型组 织 。两 位 大师将 战
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景及战略联 系 在 一 起 ，同 时 指 标 体 系 内 部 各 指 标 之 间 环境，因此在计划的战略与执行的战略之间存在差异。
也相互联系，且反映的是一种因果 关 系 ，具 有 战 略 管 理
的功能。
三、平衡计分卡的实际运用及理论拓展
对于 ＢＳＣ 的实际运用及理论拓展，很多学者进行了
二、平衡计分卡招致的批评
Ｍａｌｍｉ Ｔ（． ２００１）研究了 ＢＳＣ 在芬兰企业中的运用形
指 标 而 不 是 从 外 部 引 进 不 熟 悉 的 概 念 。 Ｅｐｓｔｅｉｎ ａｎｄ 式及被采纳的理由。Ｍａｌｍｉ Ｔ．通过对使用 ＢＳＣ 的 １７ 家芬
Ｍａｎｚｏｎ（ｉ １９９７）质疑 公 司 是 否 有 能 力 以 ＢＳＣ 这 样 清 晰 兰公司相关员工的深度访谈，研究发现在芬兰 ＢＳＣ 的使
就实证这一点来说，以客户与财务二者的关系为例，
资本、信息资本和组织资本的战略准备度，即与公司战略 在 ＢＳＣ 中，前者是因，后者是果，然而只有很少的证据证
协调一致的程度；后者论述如何通过组建战略管理办公室 明高的顾客满意度会导致好的财务结果。如 Ａｎｄｅｒｓｏｎ ｅｔ
来 协 调 公 司 战 略 的 制 定 与 执 行 。 ２００５ 年 Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ ａｌ（． １９９４，１９９７）的研究发现，平均而言，７７ 家瑞典企业的
Ｎｏｒｔｏｎ 还出版了第四部著作—— —《组织协同》，该书阐述了 会计绩效与顾客满意度正相关；Ｂａｎｋｅｒ ｅｔ ａｌ（． ２０００）的研
公司如何在不同业务部门之间进行组织协同，并运用 ＢＳＣ 究也发现顾客满意度与未来的财务绩效正相关。但是，Ｉｔ－
来设定、协调和监控公司战略的实施。
ｔｎｅｒ ｅｔ ａｌ（． １９９８ａ），Ｆｏｓｔｅｒ ＆ Ｇｕｐｔａ（１９９７）的研究却发现
【参考文献】 ［1］ 苏孜.会计文化与会计信息质量的提高［J］.财会研究，
2007（2）：23-24. ［2］ 张云.中国会计文化研究［D］.天津财经大学博士学位
论文，2007. ［3］ 陆盘忠. 论会计文化建设 ［J］. 会计之友，2011（11）：
52-54. ［4］ 周园.制度变迁路径下的会计制度与会计文化研究［J］.
疑问。她指出，因果关系中的因与果是有时间间隔的，
Ａｘ ａｎｄ Ｂｊｏｒｎｅｎａｋ（２００５）从 ＢＳＣ“供应者”视角研究
而 ＢＳＣ 中所谓具有因果关系的四维度 （创新与学习 → 了 ＢＳＣ 在瑞典的运用，发现 ＢＳＣ 在瑞典企业中的实施带
内部流程→客户→财务）却被同时 计 量 ，没 有 考 虑 任 何 有明显的本土特色。
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平衡计分卡的发展及超越：一个文献综述＊
宋红玉 1，2 1.河海大学商学院
沈菊琴 1 2.扬州大学商学院
【摘 要】 从平衡计分卡理论自身的发展、平衡计分卡招致的批评、平衡计分卡的实际运用及理论拓展三个方面对平衡计分卡的 发展及超越过程进行了文献综述。文章指出，任何绩效评价方法都是次优的，公司绩效评价是一个不断完善、持续改进的过程。
似乎只松散地结合在一起，无法体现公司为获得市场和 种是在第二 种 基 础 上 添 加 通 过 沟 通 、制 定 行 动计 划 和
财务上的成功所需发展的内部要素。Ｎｏｒｒｅｋｉｌ（ｔ ２０００）对 激励来执行战略的内容。研究发现，被最多使用的 ＢＳＣ
ＢＳＣ 指标体系四个维度之间是否存在因果关系提 出 了 形式是第一种。
２００４ 年和 ２００５ 年 Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ会科学研究基金一般项目（206510281）。
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钻入文化发展的“牛角尖”。 （三）注重会计文化与行业文化的结合与创新 随着商业的不断发展，企业规模的不断增大，越来越
会计之友，2013（32）：117-121.
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会 计 之 友 ２０１５ 年 第 ５ 期
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无形资产的战略准备度》和《战略管理办公室》两篇文章， 的手段有关。
前 者 主 要 阐 述 如 何 系 统 评 估 公 司 三 类 无 形 资 产 —— —人 力
总之，一方面 ，ＢＳＣ 将 财 务 指 标 与 非 财 务 指 标 有 机 这两者具有不确定的关系，有正相关，也有负相关或不显
地结合在一起，从财务、客户、内部流程、创新与 学 习 四 著。因此，根据 Ｎｏｒｒｅｋｉｌｔ 的观点，ＢＳＣ 中四维度之间更多的
个维度对公司进行综合、全面的绩 效 评 价 ，弥 补 了 传 统 是逻辑关系、目的—手段关系，而不是因果关系。
（１９９７）认 为 ＢＳＣ 太 过 笼 统 ，它 可 能 与 特 定 的 组 织 文 化 模型，实现超越。
与 行 业 语 言 不 相 适 应 。 同 时 ，他 们 还 认 为 如 果 雇 员 已 经
（一）实务中实施 ＢＳＣ 的具体形式
认 可 和 接 受 了 公 司 使 命 ，最 好 就 公 司 使 命 本 身 建 立 度 量
Ｎｏｒｒｅｋｉｌｔ 指出，在因果关系中，各事件之间逻辑独立，且 ＢＳＣ 进行比较，指出：ＢＶＳ 强调系统内部各维度协调一
各事件之间的因果关系只能用实证证明，而逻辑关系不 致的重要性，而不是因与果的关系；ＢＶＳ 不是简单地先
能被验证或被实证地确定；如果说因果关系是对一种实 设计然后执 行 ，而 是在 一 个 较 长 时 期 内 不 断 演 进 的 结
的形式就公司战略达成一致，并认为实施这一系统也是 用形式主要有两种：一是目标管理；二是信息系统。
颇费力的一件事。Ｍａｌｍ（ｉ ２００１）认为在公司施行的 ＢＳＣ
Ｓｐｅｃｋｂａｃｈｅｒ ｅｔ ａｌ．（２００３） 对 讲 德 语 国 家 的 企 业
中 只 有 少 数 可 以 认 为 是 真 正 意 义 上 的 Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ 实施 ＢＳＣ 的情况进行了描述性分析，发现 ＢＳＣ 在这些
多“巨无霸”级的跨海集团让人们交易的范围从家门口走 向了全世界。随着经济的发展，会计的触角已经延伸到几 乎与交易相关的每一个领域，无论是同信息技术结合所带 来的自身的信息化转型，还是同环境、人力资源结合所产 生的新兴学科，都让会计的发展显现出勃勃生机。
行业之间的交流带来的思想碰撞，亦是会计文化建设 内容中不可或缺的一部分。首先，从自身来看，当前会计工 作的信息化已然发展到了一定的水平，ＥＲＰ 等会计信息系 统将企业财务管理的效率提高了一个等级，信息化的理念 已然成为会计工作中不可或缺的一部分。在会计文化的建 设过程中，必须考虑到当前会计工作信息化的性质，将业 务集成、信息资源规划等先进的思想纳入到建设工程中 来。其次，从会计同其他行业的融合发展来看，不同行业在 交易的过程都有着自己的一套规则，这个规则亦是其行业
ＢＳＣ 文章，在该文中，发现一些公司超越了最初计分卡 的 功 能 而 转 向 其 作 为 新 的 战 略 管 理 系 统 基 石 的 价 值 。至 此 ，ＢＳＣ 的 性 质 实 现 了 从 单 纯 评 价 指 标 体 系 到 复 杂 战 略管理系统的飞跃。
此后，Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ 围绕 ＢＳＣ 作为战略管理 系统展开研究，先后于 １９９６、２００１ 和 ２００３ 年出版了三 部 著 作 ：《平 衡 计 分 卡 ：化 战 略 为 行 动》、《战 略 中 心 型 组 织》和《战 略 地 图— ——化 无 形资 产 为 有 形 成 果》，分 别 从 战 略 衡 量 、战 略 管 理 和 战 略 描 述 角 度 对 战 略 执 行 进 行 了 阐述，并总结出战略执行的新等式：突破性成果 ＝ 战略 地图 ＋ 平衡计分卡 ＋ 战略中心型组织。两位大师将战 略 执 行 三 要 素 之 间 的 关 系 概 括 为 ： 如 果 你 不 能 描 述 ，那 么 你 就 不 能 衡 量 ；如 果 你 不 能 衡 量 ，那 么 你 就 不 能 管 理 。
Ｐｉｎｇｌｉ Ｌｉ ａｎｄ Ｇｕｌｉａｎｇ Ｔａｎｇ（２００９）对中国大型国有 ＢＳＣ 的实际应用进行了实证研究，探讨实务中实施 ＢＳＣ
企业的业绩评价系统进行了案例研究，提出基于利益相关 的具体形式；另一方面，提出公司绩效评价新的理论模型，
证关系的陈述，那么目的—手段关系则与达到特定目的 果；ＢＶＳ 在反映高级管理者的战略愿景时，使战略在公
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司内部出现，而不是由最高层管理者制定然后自上而下 问题。针对 ＢＳＣ 存在的一些问题，实务界和理论界对公司
地施行。
绩效评价进行了有益探索，相关文献表现为：一方面，对
积极有益的研究。总体来看，可以概括为两方面内容：一是
尽 管 ＢＳＣ 的 创 建 和 运 用 被 认 为 具 有 划 时 代 的 意 针对 ＢＳＣ 的实际应用进行的实证研究，探讨实务中实施
义 ， 但 是 近 年 来 还 是 招 致 一 些 批 评 。 Ｂｕｔｌｅｒ ｅｔ ａｌ． ＢＳＣ 的形式；二是针对 ＢＳＣ 存在的问题提出自己的理论
Ｎｏｒｔｏｎ 的 ＢＳＣ。
企业中的运用主要有 ３ 种形式：第一种是包括财务与
同时，也有人对 ＢＳＣ 各指标之间的因果关系提出疑 非财务指标 的 多 维战 略 绩 效 评 价 系 统 ；第 二 种 是 在 第
义。Ｌａｉｔｉｎｅｎ（１９９６）认为在实际运用中 ＢＳＣ 的各指标之间 一种基础上 增 加 运 用 因 果 关 系 描述 战 略 的 内 容 ；第 三
【关键词】 平衡计分卡； 绩效评价； 因果链 中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）05-0134-03
一、平衡计分卡理论自身的发展 美国哈佛大学教授卡普兰（Ｒ．Ｋａｐｌａｎ）和诺顿（Ｄ．Ｎｏｒ－ ｔｏｎ）提 出 的 平 衡 计 分 卡（ＢＳＣ）曾 被《哈 佛 商 业 评 论》评 为 ２０ 世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为近年来最伟 大的管理工具之一。 根据 Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ 各阶段发表的文章，ＢＳＣ 性 质 的 演 化 过 程 大 体 可 以 概 括 为 ： 评 价 指 标 体 系（Ｋａ－ ｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ，１９９２） 管 理 系 统 （Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ，１９９３） 战 略 管 理 系 统（Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ， １９９６ａ）。 １９９２ 年 ，Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｎｏｒｔｏｎ 发 表 了 第 一 篇 ＢＳＣ 文章，将 ＢＳＣ 描述成“给予高层管理者迅速但全面 的公司概览的一套指标体系 ”；随后，在 １９９３ 年 的 文 章 中，进一步阐述了 ＢＳＣ 远远不止是评价指标体系，它是 “激 发 突 破 性 创 新 的 管 理 系 统 ”；１９９６ 年 ，发 表 第 三 篇