绩效与薪酬体系
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的工资结构，使员工在工作中体现的能力、 绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回 报。
29
岗位评价意义
（三）容易被理解和受欢迎 可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对
报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己 的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值 标准，引导员工朝更高的效率发展。
30
岗位评价注意事项
37
岗位评价的结果
38
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
39
职等职级设计
绩效项 目导入
了解绩效现状
确定公司目标
确定各岗位关 键考核项目
32
岗位评价注意事项
第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
34
岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法，它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。
13
岗位设置的要点 1、各岗位名称及职能的确认； 2、定岗定编
14
工作分析
工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定， 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件 的过程。 工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开 展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。
15
工作分析与岗位说明书的意义
27
岗位评价意义
（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的
支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对 价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按 照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能 力要求、努力程度与工作环境等方面进行系 统的、定量的评价。
28
岗位评价意义
（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的Hale Waihona Puke Baidu标是建立一种公正、平等
20
工作分析的主要内容与方法
• 主要内容
①工作名称分析 要求命名准确得体。
②工作规范分析 A、工作任务分析
明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内 容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和 步骤，使用的设备和材料等。
21
工作分析的主要内容与方法
B、工作职权分析 通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保 证责任和权力对应。 C、工作关系分析 了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工 作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系。
（1）指导员工工作方向，有助于对照提高。 （2）为员工职业发展规划提供参考 3、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定 而一致的意义，实现工作用语的标准化； 4、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 5、确定员工录用与上岗的最低条件；
17
工作分析与岗位说明书的意义
6、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划 提供依据；
6
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位分析、岗位评价！！！
• 且 迫在眉睫！
7
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位 的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的 重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗 位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需 资格条件等进行评价。其核心是划分岗位等级,其目 标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结 构,实现组织内部的分配公平。
23
工作分析的主要内容与方法
C、必备操作能力分析
根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事
该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、
适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
D、其他（如：专业、培训、必备心理素质分析
根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：
体能性向，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能
36
岗位评价方法介绍
要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来 对岗位进行分析和排序。这种方法需要先选定岗位的 主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影 响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进 行排序。
要素比较法与评分法的主要区别在于：第一、各要素 的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽 的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、 由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的 高低。
力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、
沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情
绪稳定性等气质倾向。
24
工作分析的主要内容与方法
• 方法 1、问卷法--对所要调查的工作信息，罗列一个 清单，由不同的人来填写。
2、观察法--观看任职者工作。
3、采访法--就工作分析的内容和相关信息，与 专家进行沟通谈话。
19
工作分析的常用术语
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。
25
工作分析的主要内容与方法
岗位分 析项目 导入
工作分析
部门间讨论
岗位设置与人 员编制
部门内部讨论
NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
26
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
7、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、 调动与指派；
8、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因；
9、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制；
10、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措 施，将危险降至最低；
11、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变 革提供依据。
3
工作分析及岗位评价开 展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题
●随着外部引进人才的增多，现有的岗等岗级已出 现很多人员无法与之相对应，而岗等岗级是员工 晋升、加薪标准的依据，为了使这些人对应起来 便于统一评价，造成人为拆分较多；
●不同岗位之间互相攀比，但公司缺乏量化标准进 行评判，造成内部公平性无法保证，公司内部时 有抱怨产生；这不仅体现在岗位和岗位之间，还 扩大到部门和部门之间的矛盾。为了缓和矛盾， 就出现人为因素的调整；
岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位 评价的基础。
8
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
9
工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
22
工作分析的主要内容与方法
• 主要内容 ③工作人员必备条件分析 A 、必备经验条件 各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能 力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同 类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程 度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法 等活动所要求的实际能力。 B 、必备知识分析 学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政 策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。
第一，是“对事不对人”。此方法只根据被 评职务本身的性质与工作内容，以其职务描 述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特 点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件；
31
岗位评价注意事项
第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值， 而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定 的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进 行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的 量值，使岗位之间有对比的基础；
4
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值
的测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还存在
一些隐性的我们无法察觉到的问题。
5
工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考：
针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？
工作分类法的主要特点是，各种级别及其结 构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对 所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合 适的级别里面
35
岗位评价方法介绍
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因 素、知识技能因素、努力程度因素、工作环 境因素等。要素数量可能从几个到十几个不 等，这主要看方案的需要。每一个要素被分 成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这 个分数值就表明了每个要素的权数）。然后 对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个 要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位 的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位 序列中的位置。
NO
绩效考核体系 的运用培训
YES
岗位绩效指标 的集中讨论
YES
部门绩效指标 的集中讨论
确定关键考核 项目的KPI指标
规范绩效数据 来源
绩效跟踪辅导
结束
40
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
1、工作分析与岗位说明书是人力资源管理各项工作 开展的基础 （1）使招聘工作有据可依，规范运作。 （2）使工作分配更具科学性，系统性。 （3）工作分析是岗位评价的前提和工具。 （4）提供了绩效考核的考核内容。 （5）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。
16
工作分析与岗位说明书的意义
2、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积 极的指导作用
18
工作分析的常用术语
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋 予个体权力的总和。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的 职位所组成。
12
岗位设置的原则
• 4、规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。 对公司脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留 有创新的余地。 5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾 客的需求。 6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基 于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多 少工作量，多少工作强度。
10
岗位设置
谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。岗位设 置与工作分析是相互关联的（工作分析同时可以 为调整岗位设置服务） 岗位设置是岗位名称、岗位任务、岗位编制、部 门岗位总数和公司岗位总数的总和。
11
岗位设置的原则
1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以 事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现 实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范 围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置 和配置的关系，而不能颠倒。 2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗 位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各 岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥 最大的企业效能。 3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人 力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间。
绩效与薪酬体系
1
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
2
工作分析及岗位评价开展 的必要性
岗位工资制体系目前的现状 ●岗位工资制：岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强 度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资 报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放 工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 ●随着公司规模的扩大、人员、岗位的异动，公司目前 的岗位与以往相比已经有了很大的变化，而原有的岗 位工资已适应不了公司新的发展，甚至会成为实现公 司战略的障碍之一。
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岗位评价意义
（三）容易被理解和受欢迎 可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对
报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己 的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值 标准，引导员工朝更高的效率发展。
30
岗位评价注意事项
37
岗位评价的结果
38
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
39
职等职级设计
绩效项 目导入
了解绩效现状
确定公司目标
确定各岗位关 键考核项目
32
岗位评价注意事项
第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
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岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法，它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。
13
岗位设置的要点 1、各岗位名称及职能的确认； 2、定岗定编
14
工作分析
工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定， 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件 的过程。 工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开 展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。
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工作分析与岗位说明书的意义
27
岗位评价意义
（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的
支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对 价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按 照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能 力要求、努力程度与工作环境等方面进行系 统的、定量的评价。
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岗位评价意义
（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的Hale Waihona Puke Baidu标是建立一种公正、平等
20
工作分析的主要内容与方法
• 主要内容
①工作名称分析 要求命名准确得体。
②工作规范分析 A、工作任务分析
明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内 容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和 步骤，使用的设备和材料等。
21
工作分析的主要内容与方法
B、工作职权分析 通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保 证责任和权力对应。 C、工作关系分析 了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工 作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系。
（1）指导员工工作方向，有助于对照提高。 （2）为员工职业发展规划提供参考 3、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定 而一致的意义，实现工作用语的标准化； 4、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 5、确定员工录用与上岗的最低条件；
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工作分析与岗位说明书的意义
6、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划 提供依据；
6
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位分析、岗位评价！！！
• 且 迫在眉睫！
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工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位 的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的 重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗 位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需 资格条件等进行评价。其核心是划分岗位等级,其目 标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结 构,实现组织内部的分配公平。
23
工作分析的主要内容与方法
C、必备操作能力分析
根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事
该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、
适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
D、其他（如：专业、培训、必备心理素质分析
根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：
体能性向，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能
36
岗位评价方法介绍
要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来 对岗位进行分析和排序。这种方法需要先选定岗位的 主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影 响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进 行排序。
要素比较法与评分法的主要区别在于：第一、各要素 的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽 的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、 由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的 高低。
力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、
沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情
绪稳定性等气质倾向。
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工作分析的主要内容与方法
• 方法 1、问卷法--对所要调查的工作信息，罗列一个 清单，由不同的人来填写。
2、观察法--观看任职者工作。
3、采访法--就工作分析的内容和相关信息，与 专家进行沟通谈话。
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工作分析的常用术语
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。
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工作分析的主要内容与方法
岗位分 析项目 导入
工作分析
部门间讨论
岗位设置与人 员编制
部门内部讨论
NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
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目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
7、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、 调动与指派；
8、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因；
9、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制；
10、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措 施，将危险降至最低；
11、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变 革提供依据。
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工作分析及岗位评价开 展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题
●随着外部引进人才的增多，现有的岗等岗级已出 现很多人员无法与之相对应，而岗等岗级是员工 晋升、加薪标准的依据，为了使这些人对应起来 便于统一评价，造成人为拆分较多；
●不同岗位之间互相攀比，但公司缺乏量化标准进 行评判，造成内部公平性无法保证，公司内部时 有抱怨产生；这不仅体现在岗位和岗位之间，还 扩大到部门和部门之间的矛盾。为了缓和矛盾， 就出现人为因素的调整；
岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位 评价的基础。
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目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
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工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
22
工作分析的主要内容与方法
• 主要内容 ③工作人员必备条件分析 A 、必备经验条件 各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能 力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同 类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程 度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法 等活动所要求的实际能力。 B 、必备知识分析 学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政 策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。
第一，是“对事不对人”。此方法只根据被 评职务本身的性质与工作内容，以其职务描 述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特 点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件；
31
岗位评价注意事项
第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值， 而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定 的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进 行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的 量值，使岗位之间有对比的基础；
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工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值
的测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还存在
一些隐性的我们无法察觉到的问题。
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工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考：
针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？
工作分类法的主要特点是，各种级别及其结 构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对 所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合 适的级别里面
35
岗位评价方法介绍
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因 素、知识技能因素、努力程度因素、工作环 境因素等。要素数量可能从几个到十几个不 等，这主要看方案的需要。每一个要素被分 成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这 个分数值就表明了每个要素的权数）。然后 对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个 要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位 的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位 序列中的位置。
NO
绩效考核体系 的运用培训
YES
岗位绩效指标 的集中讨论
YES
部门绩效指标 的集中讨论
确定关键考核 项目的KPI指标
规范绩效数据 来源
绩效跟踪辅导
结束
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目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
1、工作分析与岗位说明书是人力资源管理各项工作 开展的基础 （1）使招聘工作有据可依，规范运作。 （2）使工作分配更具科学性，系统性。 （3）工作分析是岗位评价的前提和工具。 （4）提供了绩效考核的考核内容。 （5）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。
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工作分析与岗位说明书的意义
2、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积 极的指导作用
18
工作分析的常用术语
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋 予个体权力的总和。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的 职位所组成。
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岗位设置的原则
• 4、规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。 对公司脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留 有创新的余地。 5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾 客的需求。 6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基 于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多 少工作量，多少工作强度。
10
岗位设置
谈到工作分析，必定先从岗位设置来讲。岗位设 置与工作分析是相互关联的（工作分析同时可以 为调整岗位设置服务） 岗位设置是岗位名称、岗位任务、岗位编制、部 门岗位总数和公司岗位总数的总和。
11
岗位设置的原则
1、因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以 事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现 实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范 围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置 和配置的关系，而不能颠倒。 2、整分合原则。在公司组织整体规划下应实现岗 位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各 岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥 最大的企业效能。 3、最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人 力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间。
绩效与薪酬体系
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目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
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工作分析及岗位评价开展 的必要性
岗位工资制体系目前的现状 ●岗位工资制：岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强 度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资 报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放 工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 ●随着公司规模的扩大、人员、岗位的异动，公司目前 的岗位与以往相比已经有了很大的变化，而原有的岗 位工资已适应不了公司新的发展，甚至会成为实现公 司战略的障碍之一。