营销成本控制案例(终)
案例1：优奇公司成本性态分析案例
优奇公司成本控制案例这是一个关于1974年一家位于波士顿的高科技公司的案例。
它在生产构成第三代计算机的基础——“固态”电子部件方面处于领先地位。
这一部件还是现代集成电路发展的早期原型。
本案例关注的焦点是具有代表性的“共同成本”问题。
1974年，优奇公司成立20年，但是它早已发展成为一家受人尊敬的高质量电子元件制造商。
公司主要生产纠错器、两极真空管和一些高压组装元件。
这些产品是构成计算机、处理控制器、防御系统及通讯设备的基本电子元件。
优奇公司年销售仅有3000万美元，规模远远小于同行业的“三大”，即得克萨斯、费尔德、摩托罗拉公司。
尽管如此，公司集中投入，选择了生产市场所需的一部分高质量产品，逐渐发展成为一家在许多专业部件产品制造方面处于领先地位的公司。
这一竞争优势使公司可以在专业元件市场中保持价格主导地位。
公司的主要产品是纠错器。
纠错器可以控制电流从一个方向通过并阻止其反方向运动，类似于液体装置中阀门的作用。
它大约只有香烟的一半大。
它的价值最终决定于两个特征，一是阻止电流反向流动的反应速度，二是“峰值水平”，也就是它能承受的最大电压。
然而，对所有制造高也包括优奇公司在内，都无法通过控制产品性能特征也可能不同。
同时，同一批产品中，每件产品性能也不是完全相同。
将大量产品集中观察，单个产品性能特征分布接近于标准的“钟形曲线”。
纠错器的生产过程如下：首先将一批硅片（50个，从外部供货商处购入）放入一个加热的熔炉中，熔炉中含有专门配制的含杂质的金属气体；改变气体浓度，硅片就会产生不同的电子特性。
但是，一种特性的增多常会伴随有另一种特性的减弱，并且，早管对熔炉的各项条件都进行严格监控，但是温度和气体分布状况仍会发生细微变动，这也地改变最终产品的性能。
每个硅片出炉时被切割为约2000个小芯片，每片大约有圆珠笔尖大小。
首先，一个芯片被熔入两片金属圆柱间，就像制作一个“三明治”，其次，这个“芯片三明治”被装入一个玻璃简；再次，加热玻璃筒，产生玻璃与芯片结合形成的分子物；第四步，加入银丝或铜丝；第五步，根据色码的标准为产品除色。
成本费用管控案例
成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。
下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。
1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。
2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。
例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。
3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。
例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。
4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。
例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。
5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。
例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。
6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。
7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。
例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。
8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。
例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。
9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。
10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。
例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。
通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。
成本控制经典案例
成本控制其实就是两张表时间:2011-08-15 10:40来源:本站原创作者:中国大厨0602期点击:1189 次管理厨房，不但要知道厨师每天用了多少料，更要知道该不该用这些料，我的体会是——成本控制其实就是两张表武春风，现任辽宁省天香居酒楼厨师长。
我刚来这家酒店时发现进出库制度很全，表格也不少，可大多是针对打荷和切配的，很少有落实到厨房出品的核心——厨师身上的。
厨师每天的用料主要是和库房对账，比如今天一位炒锅师傅用了一袋鸡精，在对账时只对是否领了一袋鸡精，而厨师用这袋鸡精做什么却没有人去查。
这就在管理上存在很多漏洞，比如我们店里有8位炒锅师傅，3位凉菜师傅，饭店的菜属于中等菜量，店里的师傅做菜时很少用盐，而是多放美极鲜、蚝油、鸡精来调咸口，这就造成了很大浪费。
其实在绝大多数菜品中，降低这些高成本的提鲜调料的用量，主要用盐来调咸口，成菜效果丝毫不受影响，还避免了“鲜得发腻令人生厌”的情况发生。
因此如果不限制厨师用料，只是机械地对上账目，对成本控制并没有实际作用。
我来店里观察了一周，制定了下面的表格，很有效果，每位师傅每周能节约200-300元，11位师傅一年能节约多少？这可不是个小数目！其实，节约就是增加利润，增加饭店的竞争力！下面的这个表格适用于30-50人之间的中型厨房，大型或小型厨房可根据自己的实际情况加以改进或补充。
这个表是我刚到天香居时做的，它的前提是：销售额统计要准确到人；重要调料的使用承包到人，不允许交叉使用。
这样，每个厨师一周内的工作及用料情况便会明白无误地呈现出来，下面选取其中三个人来说明。
（表一）（表一）同菜系厨师出品情况全方位统计表由表一可以看出，同菜系的三位厨师，厨师B出品率低、旺销菜少、营业额低，相应地带给酒店的利润也就少，而且他用油比较多。
后来我给他两周的时间调整，并在技术上对他进行了一系列培训，饭口时还到他的灶头亲自指导。
表格做出后，这名厨师自身也感到了压力，再加上一番培训指导，两周后他的“每百元菜金”成本指标降到正常值，销售额也有所上升。
控制成本的经典案例
80公司财务.2013/08控制成本的制胜法则控制成本的经典案例在“稳增长”的大背景下，强调成本控制格外重要在要素价格相同的情况下，企业若能通过管理手段和制度安排合理控制成本，无疑能为企业带来更高的收益。
长期以来，不少国有企业缺乏控成本的内在动力，导致经营效益低下，企业发展缺乏活力。
在“稳增长”的大背景下，强调成本控制显得格外重要。
但成本的控制并不意味着牺牲产品质量而降低成本，而是通过重塑产业链条，达到成本控制优化的目的，或减少不必要的开支提高效率，或提高成本而获得更高的产品质量。
如今，成本控制已经成为企业的核心竞争力之一，这也倒逼企业注重品质提升、科技创新、财务管理以及风险管控。
本文搜集整理数个案例，为企业成本控制提供借鉴。
万科——重视成本优化作为国内房地产行业的巨头，万科前7个月的销售面积已达到834.6万平方米，销售金额达到976.5亿元，同比分别上升19.5%和33.9%。
万科至始至终强调成本优化，具体措施包括：强调以集团为平台，进行集中采购，由此可降低10%的采购成本；同时优化项目运营节奏，杜绝资金成本的浪费；强化费用管理，使费用支出与业务增长合理匹配；深化标准化工作，减少重复支出，减少管理难度；优化流程，减少多余管理动作等等。
组织架构上，万科专门设有“成本管理部”，与相关部门平级设置，属于综合管理部门，具体职责包括推动全体员工的成本COMPANY FINANCE 公司财务.特别聚焦文‖上海国资记者 刘晓翠All Rights Reserved.812013/08.公司财务意识，保证公司经营计划的实现，控制项目总体成本，同时规范所有部门的工作。
万科在2003年便确定了目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的成本管理模式。
在人力成本方面，万科注重对知识的管理，通过各种详细的培训手册减少在培训阶段的重复投入。
在成本控制的过程中，信息化系统至关重要，能给成本管理更有效的支持。
Zara ——快速消费零库存Zara独特的经营模式和品牌策略造就了全球排名第一的服装零售王国，其中快时尚、量少多款、低成本是其成功的关键词。
战略成本管理案例
销售与市场推广
苹果公司采用饥饿营销策略 ，通过控制产品供应量，保 持产品价格的稳定和品牌的 高端形象。此外，苹果公司 还通过广告、公关活动等方 式提高品牌知名度和市场占 有率。
质量管理
苹果公司在生产过程中注重 质量控制，通过严格把关原 材料质量、加强生产工艺控 制等措施，确保产品品质。 同时，苹果公司还通过开展 售后服务和客户支持，提高 客户满意度和忠诚度。
06
总结与启示
战略成本管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的成本管理，企业能够降低成本、提高效率，增强市场 竞争力。
实现企业可持续发展
战略成本管理有助于企业做出符合长远发展目标的决策，实现可持 续发展。
优化企业资源配置
通过分析成本构成及影响因素，战略成本管理有助于企业优化资源 配置，提高经营效益。
1. 优化生产流程：特 斯拉通过改进生产流 程，提高生产效率， 降低生产成本。例如 ，公司采用了先进的 机器人和自动化设备 进行电池和电机的生 产，减少了人工成本 和生产时间。
2. 研发创新：特斯拉 在研发方面投入大量 资金，推动技术创新 ，提高产品质量和性 能，降低客户购买成 本。公司还通过不断 改进电池技术和充电 设施，提高了电动汽 车的续航能力和充电 速度。
阿里巴巴集团在战略成 本管理中采用了多种方 法，包括
优化供应链管理：通过 与供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成本 和库存成本。
降低营销成本：通过精 准的营销策略和渠道选 择，降低营销成本，提 高营销效率。
优化技术研发：通过优 化技术研发流程，降低 研发成本，提高研发效 率。
降低人力成本：通过合 理的人员结构和薪酬设 计，降低人力成本，提 高员工效率。
3. 高效供应链管理： 特斯拉对供应链进行 精细化管理，通过与 供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成 本。同时，公司还通 过优化库存管理，减 少库存成本。
格兰仕的成本领先案例
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
cfo的成本控制案例
cfo的成本控制案例
以下是关于CFO成本控制的一个案例：
公司A是一家制造业公司，近年来面临着成本上升的挑战。
CFO决定采取一系列措施，以控制和降低成本。
1. 供应链管理优化：CFO与供应商进行了谈判，以获取更有
竞争力的价格和更灵活的供应条款。
他还与供应商进行了供应链合作，以减少库存，降低库存成本，并减少运输时间和费用。
2. 生产线优化：CFO对公司的生产线进行了全面评估，并通
过改进生产流程和使用新技术，提高生产效率和产量，并减少废品和报废品的产生。
3. 劳动力成本优化：CFO削减了一些非必要的人力成本，并
通过技术自动化和自助服务，减少了对人力资源的需求。
他还与工会进行了谈判，以确保工人的劳动力成本保持在可接受范围内。
4. 能源成本管理：CFO利用节能技术和设备，降低了能源成本。
他还与能源供应商谈判，以获得更好的价格和合同条款。
5. 营销和广告成本优化：CFO重新评估了公司的市场营销和
广告策略，并通过使用更有效的数字营销方法，减少了传统广告渠道的支出。
通过这些措施，CFO成功地控制了公司的成本，并实现了成
本的降低。
这为公司提供了更多的战略灵活性和竞争优势，使其能够在市场上保持竞争力。
成本控制失败案例
成本控制失败案例1.北京的三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～7><9月，该公司的营业利润为负543<9万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
成本目标的分解—案例
成本目标的分解—案例以下是一个关于成本目标分解的案例：公司是一家制造业公司，经营产品A。
该公司的总成本目标为降低产品A的成本，并提高利润率，以满足市场竞争的需求。
为了实现这一总体目标，公司将成本目标分解为以下几个部分的目标：1.生产部门生产部门负责产品A的制造工作，该部门的成本目标是优化生产过程，提高生产效率，降低制造成本。
生产部门的主要成本包括原材料成本、人工成本、设备维护成本等。
为了实现降低成本的目标，生产部门可以采取以下措施：优化供应链管理，减少原材料库存成本；提高员工工作效率，减少人工成本；加强设备维护，降低维修成本等。
2.采购部门采购部门负责原材料的采购工作，该部门的成本目标是降低采购成本，同时保证原材料的质量和供应的可靠性。
采购部门可以与供应商进行谈判，争取更有利的价格和采购条款，同时建立和管理供应商评估体系，确保供应商的质量和服务水平。
3.市场营销部门市场营销部门负责产品A的销售和市场推广工作，该部门的成本目标是提高销售额和市场份额，并控制市场推广成本。
市场营销部门可以通过市场调研和分析，确定适当的定价策略和渠道策略，以提高产品的市场竞争力；同时，可以合理规划和控制市场推广费用，确保在有限的预算下获得最大的市场效益。
4.研发部门研发部门负责产品A的技术研发和创新工作，该部门的成本目标是提高创新能力和产品质量，并降低研发成本。
研发部门可以通过技术创新和工艺改进来提高产品质量和降低生产成本；同时，可以加强技术研发与市场需求的对接，避免无效研发投入，提高研发效率。
5.财务部门财务部门负责公司的财务管理和管控工作，该部门的成本目标是合理配置和使用财务资源，确保成本控制和利润最大化。
财务部门可以通过制定预算计划和预算控制措施，监控部门的预算执行情况，及时发现和纠正成本偏差，确保整体目标的实现。
通过成本目标的分解，各个部门明确了自己的责任和目标，并采取了相应的措施和行动来实现总体成本目标。
同时，不同部门之间也可以进行协同合作，共同达到成本目标和提高组织绩效的目标。
企业成本控制的实践与案例分析
企业成本控制的实践与案例分析随着市场竞争的日益激烈，企业成本控制成为了企业生存和发展的重要考量。
未经有效控制的成本不仅会增加企业的财务压力，还会影响企业竞争力和市场地位。
因此，企业必须采取措施，确保成本控制得以有效实施，从而提高企业的经济效益和竞争力。
一、成本控制的意义与现状成本控制是企业管理的重要环节，有助于企业发现成本漏洞和浪费点，从而采取有效措施消除不必要的费用支出。
如今，随着市场经济的持续发展，企业的成本压力越来越大，成本怎样进行合理控制已经成为了企业生存和发展的重要出发点和基础。
但是，不管是大型企业亦或是小微企业，都存在成本控制上的盲点，而这些盲点将直接影响到企业的效益。
一方面，企业在营销方面存在过度包装、产品附加值过高等问题，导致成本过高，而企业又无法提高售价，久而久之，企业的利润空间被削减。
另一方面，企业在运营方面也存在诸多问题，如劳动力管理不善、原材料采购不合理、设备设施不完善等，这些问题都会导致企业的成本增加。
二、企业成本控制的方法造成企业成本增加的原因多种多样，但成本控制的方法也是多种多样的。
企业可采取以下几种成本控制方法：1.制定成本预算：制定成本预算是企业管理成本的常用手段，通过制定预算方案，企业可以实现对成本的有效掌控。
2.优化管理流程：优化管理流程是非常重要的，合理的管理流程往往可以提升工作效率、降低运营成本。
3.降低人工成本：人工成本在企业经营中又是一个重要的成本项之一，通过科学的工资体系、合理的职位安排等方式，可有效降低人工成本。
4.设备设施管理：除了管理人力成本外，还需要科学的设备设施管理，及时维修和保养设备，延长设备的使用寿命，从而减少企业的设备更新成本。
5.控制库存：库存管理也是一个重要的方面，合理控制库存，既可以减少库存占用成本，又可以避免由于库存积压引起的资金流失等问题。
三、成本控制的实践案例1. 案例一某大型制造业企业对其200多个部门进行了成本优化分析，通过对各个部门的成本分配、设备设施、库存等方面进行综合考虑，认真实践成本管理，从而实现了有效的成本控制和优化。
乳制品企业成本控制案例
现今，乳制品企业面对成本控制等方面的困难是乳制品行业盈利能力不足，国产配方奶粉在高端市场上份额有限，“新国标”出台加剧优胜劣汰。
乳制品企业面对面对这些困难，如何能够制定可持续的发展战略计划呢？华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司成本控制计划，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。
这些建议为企业长久的发展战略和成本控制管理指明了方向。
客户评价华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。
非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。
——安达工厂人事经理乳制品行业现状中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。
但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战：1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。
这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。
目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。
2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。
(完整版)【成本案例】京东基于价值链的全方位成本管理案例
作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。
2014 年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。
京东的“倒金字塔”管理模式京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式，主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。
基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。
处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。
基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。
只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。
在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。
近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。
完善价值链节点管理，实现全方位成本降低通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。
京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。
一.即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库存管理。
京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求，预计未来数天每个产品在各地的销量，将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。
营销部市场营销ROI优化与成本控制总结
营销部市场营销ROI优化与成本控制总结营销部是一个企业中非常重要的部门，负责市场推广和销售工作。
随着信息时代的到来，市场营销面临着越来越多的挑战和机遇。
在这个背景下，营销部如何进行市场推广的投资回报率（ROI）优化以及成本控制，成为了一个关键问题。
本文将从多个角度出发，探讨营销部如何优化ROI以及如何进行成本控制。
身处信息时代，企业可以利用各种数据和技术手段来追踪和分析市场营销的效果。
而确保投资回报率最大化的关键，就是要合理利用这些数据和技术，进行市场分析和预测。
首先，营销部可以通过对市场的调研和了解，确定目标消费者群体。
对于不同的消费群体，企业可以采取不同的市场营销策略，以增加销售和提高ROI。
其次，通过市场营销数据的分析，可以了解市场的发展趋势和竞争情况。
营销部可以利用这些数据，对市场环境和竞争对手进行评估，并根据评估结果来调整市场推广策略，降低成本，提高ROI。
除了数据分析，创新也是提高ROI的重要因素。
创新可以激发市场的潜力，为企业带来更多的销售机会。
一方面，营销部可以通过创新产品和服务，满足消费者不断变化的需求。
通过不断开发和推出新产品，企业可以增加销售额，提高ROI。
另一方面，营销部可以通过创新的市场推广方式，吸引更多的消费者。
例如，可以利用社交媒体和互联网等新的媒介，进行精准定位和广告投放，提高市场覆盖率和转化率。
除了优化ROI，成本控制也是营销部的重要任务之一。
市场推广需要投入一定的成本，但过高的成本可能会降低ROI。
因此，营销部需要合理控制成本，以确保投资回报率最大化。
首先，营销部可以通过与供应商的合作，争取更好的采购和价格条件，降低市场推广活动的成本。
其次，营销部可以通过精细管理和预算控制，合理安排市场推广活动的投入和产出。
通过制定详细的预算计划和细化的执行措施，营销部可以及时发现并解决成本超支等问题，提高成本控制能力。
此外，团队协作和人才管理也是影响市场营销ROI优化和成本控制的重要因素。
成本控制与营销策略的结合
成本控制与营销策略的结合在如今竞争激烈的市场环境中，企业的长期成功与否往往取决于其成本控制和营销策略的有效结合。
成本控制是指企业通过降低开支并提高效率来管理和控制生产经营成本的过程。
而营销策略则是指企业为了推广产品和提高销售额而采取的各种经营手段和活动。
本文将探讨成本控制与营销策略的结合，以及它对企业的影响和好处。
1. 共同目标：利润最大化在成本控制与营销策略的结合中，企业的共同目标是实现利润最大化。
成本控制旨在降低生产和运营成本，减少浪费，提高效率。
而营销策略则致力于推广产品，吸引更多客户，提高销售额。
两者紧密结合，通过控制成本和增加销售量，企业可以获得更高的利润。
2. 成本控制优化营销策略成本控制可以为企业提供更大的灵活性，以在市场竞争中更好地实施营销策略。
通过精确控制成本，企业可以提高产品的竞争力，为市场定价提供更大的空间。
同时，成本控制还可以降低产品价格，从而吸引更多的客户。
成本控制还可以提供更多的资金，用于开展促销活动和市场推广，增强品牌知名度和影响力。
3. 营销策略提高成本效益营销策略的成功实施可以为企业创造更多的销售额，并提高生产经营的效益。
通过准确定位目标市场和受众群体，企业可以有效地利用资源，减少市场浪费，提高市场反应速度。
此外，通过建立有效的分销网络和渠道管理体系，企业可以进一步减少物流成本和库存积压，提高产品销售的效益。
4. 市场反馈优化成本控制成本控制与营销策略结合的另一个重要方面是市场反馈的利用。
企业应该积极倾听客户的反馈和需求，将其纳入产品设计和生产过程中。
通过了解市场需求和趋势，企业可以更好地制定成本控制策略，避免不必要的浪费和错误投资。
市场反馈还可以指导企业在产品定价、促销活动和市场推广方面的决策，提高市场反应速度和客户满意度。
5. 案例分析：丰田汽车公司丰田汽车公司是一个成功运用成本控制与营销策略相结合的经典案例。
丰田通过精细化的供应链管理、准确的市场定位和高效的生产流程来降低成本。
成本控制案例
成本控制案例案例一：控制成本的前提需要保证对客品质通过销售部及前厅的意见收集，了解到分店在3、4月期间较多客人反映客房异味较重，造成部分客人流失，对此，分店进行了原因调查及整改。
主要原因核查如下：1、天气返潮严重，分店应对措施不足。
2、申购的高泡地毯水效果差，为了保证洗涤效果和节省成本，分店选择湿洗为主，每天清洗地毯的房间在15间左右，但分店的吹风机只有10台，同时前台开房较为紧张，很多时间在没有完全吹干地毯的时候就把房间卖出去了，导致房间地毯异味。
3、鲜风系统多年没有启用，房间及走廊空气不流通。
针对以上原因，分店进行了如下整改：1、要求返潮天气购买生石灰摆放房间吸潮，返潮严重时进行关窗并开启空调抽湿，或用吹风机进行除味；2、要求申购效果较好的高泡地毯水，一般污渍不严重的房间要求进行高泡清洗，同时额外申购了5台吹风机，要求必须完全吹干地毯后方可进行销售。
3、重新开启鲜风系统。
以上整改虽然会增加清洁及能耗费用，但尽可能的避免了因客房异味造成的客户流失。
案例二：做好前期规划由于酒店前期设计原因，海湾店的消防控制柜、监控室与停车场入口分别位于三个地方，爱榕店离海湾店不到100米，仅111间客房，也额外设有消防及监控室，导致分店保安部岗位较多，编制多达33人。
为了节省人力成本，海湾及爱榕路店进消防及监控系统进行了改造：海湾店的消防控制柜及监控室搬至后门停车场入口，需要花费改造费用约5万元；爱榕店的消防控制柜及监控室迁至前厅部（无法搬至海湾店一同管理），需要花费改造费用2万元。
改造后保安部编制从33人缩减到19人，按每人每月成本3500元核逄，不需2个月即可收回成本。
案例三：产品设计的成本预算海湾接待中心位于海湾村委村内，高七层，无电梯，门口就是小型超市的垃圾房，环境较为恶劣，因无经营证照，不便进行广告宣传，客房设施陈旧，集团要求售价最低80元以上，但对散客进行销售有超过50%的客人上到房间后要求退房，导致此栋楼长期空置，通常只作为内部接待使用。
销售管理中的销售成本控制
在竞争激烈的市场环境中，有效的销售成本控制对于企业的盈利能力和竞争优 势至关重要。通过降低销售成本，企业可以提高利润空间，增强市场竞争力， 实现可持续发展。
销售成本组成
01
02
03
直接成本
包括产品成本、运输费用 、包装费用等与销售直接 相关的成本。
间接成本
包括销售人员的工资、奖 金、差旅费用、办公费用 等与销售管理相关的成本 。
制，从而控制销售成本。
详细描述
企业在物流过程中，由于运输方式选择不当、运输路线规划 不合理、仓储管理不善等原因，导致物流成本过高，从而影 响销售成本控制。
挑战三：销售费用管理不规范
总结词
销售费用管理不规范会导致销售成本 的增加，影响企业的利润。
详细描述
企业在销售过程中，由于销售人员费 用报销不规范、差旅费用过高、业务 招待费用过多等原因，导致销售费用 管理不规范，从而影响销售成本控制 。
案例三：某公司销售费用管理改进
总结词
强化预算管理
详细描述
某公司重视销售费用的预算管理，通过制定合理的预算计划、加强费用审批和监控机制，有效控制了 销售费用的支出。同时，公司还定期对销售费用进行分析和评估，及时调整预算和优化费用结构，以 实现更好的成本控制效果。
05
销售成本控制挑战与解决方案
挑战一：采ห้องสมุดไป่ตู้成本居高不下
04
销售成本控制案例分析
案例一：某公司销售成本控制实践
总结词：成功实施
详细描述：某公司在销售成本控制方面取得了显著成效，通过优化销售流程、降 低库存成本、提高客户满意度等措施，实现了销售成本的持续降低。
案例二：某公司销售成本核算优化
总结词
门店防损,即成本费用控制的案例以零售门店为例
门店防损,即成本费用控制的案例以零售门店为例门店防损是零售门店成本控制的重要方面之一。
以下是一些门店防损的案例:
1. 监控设备的应用：零售门店可以安装监控设备来防止盗窃和损失。
这些监控设备可以记录员工的日常工作情况和顾客的行动，为门店管理者提供有效的监控数据。
2. 员工培训：员工是门店防损的关键。
门店可以对员工进行安全培训和教育，提高员工的意识和技能，以减少损失。
例如，教育员工如何识别和避免盗窃，如何保护自己和门店的财产等。
3. 安全设备的使用：零售门店可以使用安全设备来防止损失。
例如，防盗设备、监控设备、安全锁等，可以有效减少盗窃和损失。
4. 安全管理：门店安全管理是防损的关键。
门店应该制定安全管理制度，规范员工行为和门店运营，确保门店安全和稳定。
例如，门店可以制定夜间巡逻制度、安全值班制度等。
5. 成本控制：门店防损的最终目的是降低成本。
门店可以通过成本控制来减少损失和盗窃，例如，优化库存管理、减少损耗、降低员工成本等。
门店防损是零售门店成本控制的重要方面，通过合理的措施和方法，可以有效地减少损失和盗窃，降低门店成本，提高门店的竞争力和盈利能力。
成本控制的案例分析与启示
成本控制的案例分析与启示在现代企业管理中，成本控制是实现盈利和提高竞争力的重要环节。
有效的成本控制可以帮助企业降低运营成本，提高生产效率，增加利润。
本文将从实际案例出发，分析成本控制的重要性、方法和技巧，并总结出一些启示供读者参考。
1. 案例一：汽车制造企业的原材料成本控制汽车制造企业作为典型的制造业，原材料成本是其主要成本之一。
一家汽车制造企业在原材料成本控制方面取得了显著的成果。
首先，他们与供应商建立了长期合作关系，获得了较低的采购价。
其次，企业建立了严格的原材料采购流程，并实施了多重审核制度，确保采购的原材料质量和数量的准确性。
另外，汽车制造企业还通过研发新型材料、优化生产工艺等方式，不断降低原材料消耗量，从而降低成本。
以上案例提醒我们，在成本控制中，建立良好的供应商关系至关重要。
与供应商建立长期稳定的合作关系可以争取更好的价格和服务，并减少资金和时间成本。
另外，优化采购流程并建立严格的审核制度可以降低原材料质量问题和采购错误所带来的成本。
2. 案例二：电子商务企业的运营成本控制电子商务企业在竞争激烈的市场中，运营成本控制尤为重要。
某电子商务企业成功地控制了其运营成本，提高了盈利水平。
首先，他们采用了先进的信息技术，构建了高效的供应链系统，实现了订单与库存的实时管理，降低了仓储和物流成本。
其次，电子商务企业还通过精细的数据分析，了解了客户的消费行为和需求，定制了有针对性的促销活动，提高了销售效率，降低了市场营销成本。
从以上案例可以得出一些启示：充分发挥信息技术在成本控制中的作用是非常重要的。
采用先进的信息系统帮助企业实现订单、库存和物流的有效管理，可以降低运营成本。
另外，精细的市场调研和数据分析，有助于企业了解客户需求，提高销售效率，减少市场营销成本。
3. 案例三：餐饮业的人力资源成本控制餐饮业是劳动密集型行业，人力资源成本是其主要成本之一。
一家连锁餐饮企业成功地控制了人力资源成本，并提高了服务质量。
年度总结新品成本控制(3篇)
第1篇一、前言随着市场竞争的日益激烈，成本控制已经成为企业提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。
尤其在产品研发与生产环节，新产品的成本控制更是企业成功的关键。
本文将总结本年度新品成本控制策略与实践，分析存在的问题，并提出改进措施，以期为企业在新的一年里更好地控制新品成本提供参考。
二、新品成本控制策略1. 需求分析阶段（1）明确市场需求：在产品研发初期，深入了解市场需求，确保产品定位准确，避免过度设计导致成本上升。
（2）合理制定技术指标：根据市场需求和成本控制要求，合理制定产品技术指标，确保产品功能与成本相匹配。
（3）优化设计方案：在满足技术指标的前提下，通过优化设计方案，降低产品复杂度，减少零部件数量，降低制造成本。
2. 供应商选择与管理（1）供应商筛选：在供应商选择过程中，充分考虑其质量、价格、交货期、服务等方面的综合实力，确保供应商的优质稳定。
（2）成本谈判：与供应商进行充分沟通，争取在价格、质量、交货等方面达成共识，降低采购成本。
（3）建立长期合作关系：与优质供应商建立长期合作关系，通过批量采购、长期订单等方式，降低采购成本。
3. 生产过程控制（1）优化生产流程：通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
（2）提高生产效率：通过改进生产设备、提高员工技能等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（3）质量管控：加强质量管控，降低不良品率，减少因质量问题导致的返工、报废等损失。
4. 成本核算与分析（1）建立成本核算体系：建立健全成本核算体系，对产品成本进行细化分析，找出成本控制的重点和难点。
（2）定期进行成本分析：定期对产品成本进行分析，找出成本上升的原因，及时采取措施进行调整。
（3）成本控制指标考核：将成本控制指标纳入绩效考核体系，激励员工积极参与成本控制。
三、实践案例1. 案例一：某电子产品在产品研发阶段，通过市场调研，明确了产品定位，优化了设计方案，降低了产品复杂度。
在供应商选择方面，与优质供应商建立了长期合作关系，通过批量采购降低了采购成本。
经典营销失败案例
经典营销失败案例1. 内容描述这个案例涉及一家名为“优品汇”的电商平台。
优品汇最初是通过社交媒体和网络广告成功吸引了大量用户，并在短时间内获得了显著的关注度。
随着时间的推移，该平台开始面临一系列营销挑战。
优品汇过于依赖价格战，他们通过提供大幅度的折扣来吸引消费者，但这种策略并没有持续奏效。
因为随着价格的降低，利润空间被压缩，而且消费者对质量的期望也在不断提高。
价格战也导致优品汇的品牌形象受损，消费者对其产生了“便宜无好货”的负面印象。
优品汇在营销渠道的选择上缺乏多元化，他们主要依赖搜索引擎广告和社交媒体广告，而忽视了其他有效的营销渠道，如电子邮件营销、内容营销和合作伙伴关系等。
这导致他们的营销信息无法覆盖到所有潜在消费者，从而限制了品牌影响力的扩大。
优品汇在客户服务方面也存在问题，他们经常收到消费者的投诉和负面评价，但公司并没有积极应对这些问题，也没有采取措施改善客户体验。
这进一步损害了品牌形象，并导致消费者信任度的下降。
2. 案例概述该品牌在进入新市场时，采用了多元化的广告策略，包括电视广告、社交媒体推广、户外广告以及大型体育赛事赞助等。
这一系列广告攻势确实为其赢得了广泛的关注和好评，产品销量也呈现出稳步上升的趋势。
随着市场竞争的加剧，该品牌在后续的市场推广中却未能及时调整策略。
广告内容过于陈旧，无法吸引年轻消费者的注意力；另一方面，品牌在社交媒体上的互动不足，未能建立起与消费者之间的情感连接。
由于成本控制不力，该品牌在部分地区的营销活动投入过大，导致资源浪费和利润下滑。
在一系列内外部因素的共同作用下，该品牌的营销活动彻底失败。
市场份额被竞争对手蚕食，品牌形象也遭受重创。
这一案例深刻地揭示了企业在制定市场营销策略时，必须时刻保持敏锐的市场洞察力和灵活的反应能力，才能避免重蹈覆辙。
2.1 背景介绍在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须不断创新和优化营销策略。
在实际操作中，许多企业往往因为一些错误的营销决策而导致营销活动的失败。
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方案（通信费 代收酬金） 利 经销商易接受， 风险性较小 弊 目标的一致性和 可操作性 一致性强 可操作性强
逐步调整
代理费下降较慢
经销商不易接受 可能导致渠道不稳定， 有一定风险
一步到位
代理费下降较快
一致性强 可操作性较差
优选逐步调整方案
2 中国联通 湖北分公司
案例二——开展竞争合作降低代理成本（续）
单位
营业费用 占收入比 占比排名 例
全国平均 湖 北 相差
46.2% 30.3% 15.9%
1
中国联通 湖北分公司
四、湖北营销成本现状（续）
3、 湖北CDMA营业费用特点 手机摊销 ( 含话费分成 ) 很小，用户自购机入网比例高， 手机销售社会化程度高；代办费 ( 含话费分成 ) 略高于 全国平均水平；营销模式以渠道“推”为主。
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中国联通 湖北分公司
二、营销成本构成及分析（续）
A 、投入回报的期望值（投资型、产业型、就业型） （机会成本）； B、竞争对手的代理费； C、原有的代理费； D、需求； E、销售目标； F、销售的难易程度(质量、品牌)； G、代理商的管理模式(代理渠道结构); H、营销模式(推、拉）做好宣传解释工作，保证代理商队伍的稳定； 2、与移动公司协商同时调整； 3、从4月开始充值卡的代办酬金由3%调整为2%； 4、从6月开始合作营业厅的现金由4%调整为3%。 四、效果及评价 每月节省代办酬金10多万元，同时有效地抑制了充值 卡的外流。 当前现金缴费代收酬金已与渠道的考核挂钩。
二、营销成本构成及分析（续）
3、促销费用构成及分析 （1）促销费用：用户在购买或使用时获得正常价格以外 的实惠。 （ 2）构成：手机补贴 、卡补贴、赠送通信费、业务的 免费使用、回馈用户、馈赠品等。 （3）影响促销费用的要素
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中国联通 湖北分公司
二、营销成本构成及分析（续）
A、同类产品的促销； B、资费(使用成本)； C、原有促销费用； D、产品附加的价值(差异化)； E、需求； F、销售目标； G、品牌； H、营销模式（推、拉）。
1
中国联通 湖北分公司
四、湖北营销成本现状（续）
湖北CDMA营业费用与比全国平均水平比较表
（一）、手 机摊销（含 话费分成） 占收入 比例 32.4% 7 5.9% 26.5% 4 占 比 排 名 （二）、代 （三）、（广 办手续费 告费＋宣传 （含话费分 费） 成） 占收入 比例 19.8% 21.8% -2.0% 21 占 比 排 名 占 占收入比 比 例 排 名 2.6% 2.1% 0.5% 16
广 西 江 西 浙 江 天 津 广 东 云 南 安 徽 福 建 河 南 上 海 内蒙古 四 川 河 北 江 苏 宁 夏 吉 林 辽 宁 陕 西 山 西 山 东 湖 南 重 庆 甘 肃 黑龙江 湖 北 贵 州 北 京 海 南 西 藏 新 疆 青 海 全国汇总
四、湖北营销成本现状
CDMA营业费用占收入比例
3
中国联通 湖北分公司
二、营销成本构成及分析
1、营销成本的主要构成 （1）代理费 （2）促销费用(手机补贴、通信费赠送等) （3）广告宣传 （4）跌价损失（手机）
4
中国联通 湖北分公司
二、营销成本构成及分析（续）
2、代理费构成及分析 （1）代理费：代理商代销业务和为业务提供服务获得的所 有报酬。 （2）构成：销售酬金、销售价差（手机、卡）、代收话费 酬金等。 （3）影响代理费的要素
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
中国联通 湖北分公司
四、湖北营销成本现状（续）
2、湖北CDMA营业费用 (1) 1-5月份湖北 CDMA营业费用占收入比例为 30.3%， 在全国排第七位，前六位依次为青海、新疆、西藏、 海南、北京、贵州，全国CDMA营业费用占收入比例 最高为79.6%。 (2) 湖北CDMA营业费用与比全国平均水平比较
3
中国联通 湖北分公司
案例二——开展竞争合作降低代理成本（续）
讨论：通过竞合如何调整用户发展酬金？ 要点：（1） 确保市场发展不受影响； （2） 充分考虑渠道结构、营销模式的差异； （3） 与竞争对手合作同时调整； （4） 结合营销方案调整。
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中国联通 湖北分公司
案例三 ——低成本打造CDMA终端供应链
1
中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
策略及目标 （1）市场局部区域（乡镇）重点突破； （2）针对性使用营销成本，做到有的放矢； （3）增强经销商与联通合作的信心； （4）建立区域（乡镇）市场拓展的营销模式。
1
中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
二、方案措施 1、成功的关键因素 （1）挖掘联通移动业务发展有潜力的区域（乡镇）； （2）因地制宜的营销策略； （3）行动快而隐蔽。 2、方案及指导思想：区域市场促销。其指导思想为C网三 期工程逐步完成，网络覆盖大幅增加，局部市场发生很 大变化，通过细分区域市场，制订相应的营销政策，提 高营销政策的准确度和精确度，降低成本。
1
中国联通 湖北分公司
四、湖北营销成本现状（续）
4、湖北营销成本管理总体原则 (1)、 以收定支、量入为出 在预算中确定各分公司的营销成本可控系数，按照收 入和可控系数拔付相关运营资金； (2)、严格考核 成本每超1%可扣发效益工资22.4%； (3)、树立标杆 将各项成本指标的全国先进水平、省内先进水平作 为标杆。
1
中国联通 湖北分公司
三、营销成本控制(续)
5、营销成本控制重点 (1)、手机终端(补贴、跌价）； (2)、通信费赠送； (3)、代理费(营销模式---推、拉)； (4)、竞合(降低竞争强度)； (5)、精细化营销(市场细分、有效发展)； (6)、品牌。
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中国联通 湖北分公司
1、全国CDMA营业费用
中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
讨论：区域市场如何开展精细化营销？ 要点：（1） 区域市场的评估； 评估市场、发展、网络、渠道、品牌、宣 传、分析市场应达到的目标(水平、资源) （2） 确定有发展潜力的区域； （3） 设计业务的卖点； 业务、功能、实惠、网络、品牌 ，强化优 势、弱化劣势 （4） 策划营销方案（促销、宣传)； （5） 渠道执行的控制和指导； （6） 建立高素质分销队伍； （7） 组织高效协同的工作团队。
目标：在保持渠道稳定的基础上降低通信费代收费 用。
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中国联通 湖北分公司
案例二——开展竞争合作降低代理成本（续）
二、方案 1、成功的关键因素 （1）渠道的稳定； （2）与竞争对手（移动公司）的竞合； （3）相关主管部门协调。
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案例二——开展竞争合作降低代理成本（续）
2、预选方案
部分乡镇发展情况 300 200 100 0 -100 G网发展 G网净增 C网发展 C网净增 9月 156 57 88 27 10月 226 138 93 34 11月 220 150 107 39 9月 70 -32 26 20 10月 136 98 14 10 11月 96 39 14 14
2
一、营销成本
1、营销成本：主要为实现营销目标所承担的各项费用。 2、营销目标：用户、收入、利润、认知度、美誉度、忠诚 度等。 3、营销成本的作用：实现营销及经营目标。 （1）发展用户，提高收入，使公司利益最大化； （2）提高产品或品牌的认知度、美誉度和用户忠诚度； （3）建立良好的社会形象，营造良好的市场氛围。
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中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
3、方案要点：(1) 联通移动用户占有率低的区域就是有 发展潜力的区域；(2) 根据存量和增量市场、网络、代 理商的实力、用户的认知、竞争对手情况，设计C、G 两网的卖点；(3) 精心制定营销方案，开展有效宣传， 获取收益与营销成本的有效配比。 4、资费政策：以区域型资费、(地域)集团资费为主。 5、典型促销政策 （1）购机入C网送话费； （2）入G网送话费； （3）免G网卡费。(现湖北已不允许)
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中国联通 湖北分公司
二、营销成本构成及分析（续）
4、营销成本、收入、利润的关系 （ 1 ）同样的营销成本，采用不同的营销方式，将会对主 营业务收入、财务上的营销成本、利润产生影响； （ 2 ）将销售价差作为代理酬金，将影响其他业务收入、 财务上的营销成本和其他业务利润； （3）利润的减少与税相关，为增加收入的3.41%至6.82%。
中国联通 湖北分公司
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案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
四、效果及评价 1、在发展客户的同时，整体竞争保持相对平稳； 2、方案针对性强，成本收效明显； 3、有效控制促销带来的内部换号； 4、提高了当地经销商与联通合作的信心，提升了经销商 的经济实力。
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中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢（续）
2004年1---3月份通信费代收酬金支出情况表
时间 充值卡销售 （万元） 507 461 382 合作营业厅现金 缴费（万元） 391 319 333 充值卡返利3% 现金缴费返利4% 合计（万） 30.85 26.59 24.78
1月 2月 3月
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中国联通 湖北分公司
案例二——开展竞争合作降低代理成本（续）
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中国联通 湖北分公司
案例一——营销因地制宜成本有的放矢
一、案例说明 2004 年 底 联 通 某 地 市 公 司 在 C 网 业 务 经 营 中 市 场 CDMA 终端款式较少、价格高，手机无价保；串货较 严重，对市场终端价格带来一定的影响；手机市场销 售物料紧缺（无模具），厂商对终端销售支持不够， 售后有一定的保障。渠道萎缩，终端上柜率下降，部 分经销商对G、C两网业务发展的信心不足。用户增长 趋缓，用户进一步低端化。C网通话清晰、辐射小、网 络覆盖较好，C网认知度逐渐加大。联通资费较实惠； 联通公司的促销力度弱于对手；竞争对手（移动公司） 继续使用成本优势进行打压。联通公司面临着成本、 发展、渠道、终端的多重压力。