高绩效团队执行力

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企业的意识基础

日本的保险意识 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识
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第一讲：什么是执行力？
问题：
执行力的衡量标准——
员工：按质按量按时地完成自己的工作
任务。
组织：每一个环节都要做到位。
案例：野田圣子的故事
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案例：三星的快速崛起告诉我们什么
李健熙对三星的诊断：
三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建

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倾听： 1、二八法则 2、五个层次 听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界

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沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
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李健熙的变革思想

从我开始改变，除了妻儿，一切换新

三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三
强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
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• 三星变革的启示：
1、解剖自己，正视现实 2、出了问题，领导要承担责任 3、从我做起，以身作则，变革的决心
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分析：反思我们对执行力的态度
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
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案例：德隆公司的崩盘说明什么？

一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位
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分析1：如何检查下级的执行力？
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谁是总指挥？ 是否有权利调度一切？ 事前有没有工作派遣单？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损 害等 诚实地总结一下？ 是否撤换错误的人选？



用人机制（海尔：赛马与相马） 分配机制（安利：文化加机制） 竞争机制（宝洁） 管控机制（王永庆） 制衡机制（法人治理结构、惠普） 承诺机制（绝不“裸奔”） 风险机制（代理商） 决策机制（华为） 淘汰机制（GE）
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分析3：以人为本
人是企业组织最大的资本。
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企业经营价值链
原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯，也没有形成这种氛围。 案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
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六西格玛在摩托罗拉发展中的作用
时间
1981年 1987年
推动者
高尔文 迈克· 哈里
计划
他山之石计划
成果
日本产品质量 1/10
导入六西格玛战 23%销售 略 45%利润 全面推动 6000-25（次品） 3-22年（寿命） 销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿 20
案例：GE强大的执行力
数一数二 无边界管理 六西格玛
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分析1：执行力不强的八的原因
• 管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾(王府井百货大楼)
• 出台制度时不严谨—朝令夕改 • 制度本身不合理—缺少针对性、可行性(小天鹅)
• 执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通（广东崛起）
• 缺少良好方法—不会把工作分解和汇总 • 缺少科学的监督考核激励机制—没有人监督，也没有监 督激励方法（安利的机激励机制） • 培训搞形式—忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓） • 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力（华为）
个性与品质：持续 例，成就导向 而稳定的行为与心 理特征
内驱力；内心自然 持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、 引导和决定一个人 的外在行动
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华为案例：

营销人员的五个级别：资深营销师；营销专家；客户经理；营
销员；见习营销员
销售类2级行为标准化模块（通讯行业） 级别 行为模块1 行为模块2 行为模块3
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项目运作的第二个要项：项目过程的监控
1、
根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的公 关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整 技术。 2、 有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的交流， 财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。 3、 能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。 4、 能够把握客户需求，产品性能。 5、 能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。 6、 在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇 报项目的进展情况。 7、 与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。 8、 按照项目管理的规范要求，做项目的总结。

问题： 干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力
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案例：美国西南航空公司的故事

美国最受尊敬的公司之一 唯一一家连续25年盈利的航空公司

案例：联想、戴尔
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分析1：三大流程
人员流程
战略流程 运营流程
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正确的概念：
战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人
2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。
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结论：
观念决定思维
思维决定行动
行动决定习惯
习惯决定品德 品德决定命运
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第二讲：如何检查下级的执行力

问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位
分析3：如何挑选有执行力的人？





自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 沟通能力 乐于学习、求知 创新力 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
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沟通技巧：

生命的品质取决于沟通能力
沟通的目的是说服，说服有三个目的： 1、达成我们的心愿 2、采取我们所希望的行动 3、同意我们所说的话
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说服别人的技巧： 1、自己服务自己（杯子） 2、假设成交 3、二选一 4、追求快乐、逃避痛苦 5、对比原理

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直接访问客户的技巧： 1、以“幽默”拉开序幕 2、以“赞美”为开场白（专程、只有你、 具体化） 3、“热忱”地倾听

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提高谈话能力的六个要诀： 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
3
4
案例：黄海橡胶集团



有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至 绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中 看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想 不到，没有做不到！ 天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业 苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最 大的资产是观念。 今后，任何人，任何部门，任何事情，只 要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行 完成任务，没有任何理由和借口 ！
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运作项目的第三个行为要项：技术、商务谈判 1、
了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？ 所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利 已。 2、 根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。 3、 召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略， 谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。 4、 预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符 合公司要求。 5、 预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。 6、 在谈判中，使用规范的语言。 7、 合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确 认。 8、 谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。 9、 按照公司规定签定合同。
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结论：

战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入 泥沼就越深 三个核心流程的正确的优先顺序是： 人员 战略 运营

案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚
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第四讲：创造一种强大的执行力文化

问题： 提高执行力绝不是一朝一夕的事情 卓越的组织一定有卓越的文化
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铸造高绩效团队执行力
1
内容提要：


第一讲：什么是执行力？ 第二讲：执行力是一个系统工程 第三讲：执行力的三大流程 第四讲：创建执行力文化 第五讲：要做执行型领导人 第六讲：提高执行力的“科学程序”
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三个关键问题：

执行力的症结在哪里？
企业发展需要什么样的意识基础？
谁是执行力的主体？
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员 工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
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人本管理的六大系统：
1、人力资源战略规划系统
2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型） 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于KPI关键业绩指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统
50
华为文化创奇迹：

1987年成立； 1990年代理香港电话交换机； 1992年收入过亿； 1993年收入4亿； 1994年收入过8亿； 1995年14亿； 1996年26亿； 1997年41亿； 1998年89亿； 1999年120亿 2000年220亿； 2001年255亿； 2002年221亿； 2003年305亿。
1987-1995年
高尔文 迈克· 哈里 同上
1999年
全面贯彻
GE向摩托罗拉公司学习六西格玛
时间 1995年 推动者 杰克· 韦尔奇 计划 成果
向摩托罗拉学 当时产品合 习 格率99.7%. 相当于3ơ
1999年
杰克· 韦尔奇
全面贯彻 绿腰带 黑腰带
成本降120亿 达到6ơ 交货期50-5 天
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设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不
应该存在，三星物产……
8
李健熙93年在东京的讲话：
我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。
为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会
发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸， 也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出 最好的产品，才是关键所在。
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回报与紧盯
上 司
即时 回报
下 属
随时 紧盯
பைடு நூலகம்
汇总说明 汇报： 甲 要求事项 回报： 甲 说明结果
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乙
乙
需要重新思考的两个问题：
1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 2、管理=比赛谁最受欢迎
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分析2：我们的解码能力为什么不强？
1、不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题
销售类2级
市场策划
参与客户关系 建设
项目运作
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项目运作行为要项：项目策划
1、 项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户
的真实需求； 2、 制定总目标及分目标，目标合理、明确，具有指导性； 3、 通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题 点，全面规划； 4、 制定实施策略； 5、 制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明 确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人； 6、 上交项目策划报告并建立项目档案。
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素质冰山模型
表 象 的 行为 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素质 例，客户满意 例，自信 例，灵活性
行为：外在的行动 和表现
知识与技能：对特 定领域的了解和对 实践的掌握 价值观与态度：对 特定事物的偏好和 判断 自我形象：一个人 对自己的看法，即 内在的自我认同

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说出有魅力的声音：



语调要低沉明亮 吐字清楚，段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅，发音要正确
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结论：

科学的组织流程是执行力到位的保证 员工素质的提高是执行力到位的基础
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第三讲：执行力的三大流程
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战略定位的五个重要条件：
1、独特的价值取向。主要三个重要方面： 服务什么类型的客户？满足客户怎样的 需求？相对价格如何？ 2、为客户精心设计的价值链。（独一无二 的经营方式） 3、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为） 4、价值链上的各项活动必须相互促进。 5、要有持久性。
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分析2：机制是创造企业活力的源泉

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建立亲和力的六个同步： 1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型） 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢 和自己不一样的人。

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沟通的三要素：
1、语言和文字（7%）； 2、语气和音调（30-35%）； 3、肢体语言（50-60%）。