施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡
一份专利,狙杀对手3.4亿人民币!_专注鱼
一份专利，狙杀对手3.4亿人民币！古希腊历史学家修昔底德曾指出：一个新崛起的大国必然要挑战现存大国，而现存大国也必然会回应这种威胁，这样战争变得不可避免。
这就是著名的“修昔底德陷阱”。
类似地，一家新企业发展壮大，最后必然会威胁到现存巨头公司的利益，那么，巨头公司便会想办法“收拾”这家日益壮大的新企业，于是，两家大企业间的战争将必然爆发。
例如，崛起中的中国正泰集团与法国施耐德公司之间的战争。
一、背景施耐德电气有限公司，是一家总部位于法国的世界500强企业，成立于1836年，邓小平同志早年在法国留学时曾在施耐德工作过。
在电气领域，如果施耐德自认世界第二，那么，没有任何企业敢认世界第一。
1979年，中国改革开放后的第二年，施耐德进军中国。
而总部位于浙江省温州市的正泰集团，创始于1984年，比施耐德足足年轻148岁。
按照老话讲，施耐德“吃的盐”比正泰集团“吃的饭还多”，在中国市场上，初生毛头小子正泰集团肯定比不上见多识广、抢占先机的施耐德。
但这个世界上很多事情并不完全听“老话”讲。
在南存辉带领下，正泰集团一路高歌猛进，逐渐发展成为我国输配电行业的龙头企业。
正泰集团步步紧逼，已经严重威胁到施耐德公司在中国的利益。
造成“企业版修昔底德陷阱”的条件已经具备，施耐德无法对正泰的挑战坐视不理，施耐德与正泰集团间，早晚必有一战。
二、战争这一天终于来了。
1994年，正泰集团决定将低压电器产品重磅出击到美国，与施耐德争夺美国市场。
这一举措，进一步激怒了施耐德，施耐德决定出手收拾正泰集团，战争正式爆发！作为主动攻击的一方，施耐德出的第一招是并购。
企业并购，是施耐德的战略，也是其强项。
对付正泰，最好的手段便是收购它，把敌人变成自己的一部分，既消除了外患，也使自己变得更强大。
于是，施耐德派出代表团，要求现金收购正泰集团80%的股份。
岂料正泰集团一口拒绝，施耐德对正泰的第一次收购计划失败。
软的不凑效，就来个轮番软硬兼施饱和攻击。
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施耐德中国低压电气行业管控之路
2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，本文介绍了施耐德中国低压电气行业管控之路，以下是具体详情：
施耐德中国低压电气行业管控之路
2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。
随着施耐德与德力西的合资成功，人们对这一看法更加深信不疑。
然而，除此之外，施耐德在中国市场取得的成功应该还有其他更为深层次的原因。
注重基本功
要保持在中国的高速增长最重要的动力就是持续的创新，层出不穷地推出满足中国市场需要的创新性产品、解决方案和服务。
施耐德电气在中国有自己的创新流程，广泛收集新的想法，通过广大研发人员的努力，为广大客户提供创新的产品、解决方案和服务，为客户提供更大的增值。
紧贴百姓需求
1。
中国企业并购经典案例
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
(并购重组)中外企业海外并购反差巨大
中外企业海外并购反差巨大发布时间：2007-8-10“我以为2亿美元就能拿下。
”因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，前一段时间坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。
其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情，并购之后的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。
跨国并购战略的巨大反差首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”（dog）业务。
以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德（Schneider）电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特（Alcatel）手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊（Thomson）公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。
而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。
但是，法国联合利华（Uniliver）1999年租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。
法国达能（Danone）2000年收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌，和华东地区桶装水的领先者。
相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。
其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。
例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。
施耐德电气的“后并购时代”
施耐德电气的施耐德电气的““后并购时代后并购时代””2012年06月12日2003年，当阿尔斯通以9.13亿欧元的价格向法国核电公司阿海珐出售其输配电业务时，或许不会想到仅仅时隔七年或许不会想到仅仅时隔七年，，它将联合施耐德电气再次回购这一业务它将联合施耐德电气再次回购这一业务。
“联姻”之后，施耐德电气获得到了其中三分之一的配电业务。
2010年9月，在进一步整合了阿海珐的中压业务优势后，施耐德电气在该业务领域如虎添翼，领先优势进一步加强。
“今天我还坐在这里，也至少说明了这个整合是成功的。
”雷雅恩幽默的说道。
雷雅恩，曾就职于阿海珐输配电公司，现任施耐德电气中国副总裁、能源事业部中国区负责人。
“并购极大地加强了施耐德电气在中压和网络自动化方面的产品与服务优势，从电源到发电，通过输电、配电再到客户，施耐德电气在电网应用的整体能力增强，而能源事业部的核心任务即是在配电领域给客户提供完整的产品和解决方案，中国将成为我们重点关注的市场。
”两年间，雷雅恩在适应他的新角色的同时，也加大力度深耕中国市场。
“1个公司个公司””打造定制化服务打造定制化服务 近年来，施耐德电气通过收购快速扩大其商业版图，如今这个涉足多个细分市场领域的跨国公司，正极力希望打破大众对于其设备生产商的印象，将其重新定位在系统解决方案供应商。
“并购后在产品方面，施耐德电气的中压二次设备实力非常雄厚，阿海珐则在中压一次设备实力卓越。
在销售渠道方面，施耐德电气的分销体系强大，而阿海珐在重大项目上竞争力较大，这种天生的互补性是实现双方完美‘融合’的先天条件。
” 雷雅恩说。
为了更加突出在系统解决方案提供和服务方面的实力，并购后作为施耐德电气六大事业部之一的能源事业部独立于配电事业部，将节能增效作为战略核心，致力于为电力、石化和高耗能行业提供能源配电产品和完整的中压配电解决方案。
“能源事业部提供的不是简单的产品，而是一个完整的项目，这个项目包含很多层面，对于客户而言，在用电、配电领域，可以享受施耐德电气提供的完整服务，一直从产品、能效分析到最终的整体解决方案。
这些并购崩盘史，你知道吗？案例酷
这些并购崩盘史，你知道吗？案例酷2020年的新冠肺炎疫情，让很多企业处于水深火热中。
如何积极应对？并购重组是一个不错的选择。
对于卖家来说，这是一个获得救援、延续企业生命的机会。
对于买家来说，则是获得优质资产或者“抄底”的良机。
因此，有多方预测，在2020年，我们或将迎来新一轮的并购浪潮。
也许，你就是发起并购或被并购的一员，也许，你对并购寄予厚望，甚至跃跃欲试。
不过，嘉宾大学还是要为你打上一针清醒剂：劳资伤财、耗心耗力的并购，往往是以失败告终的。
接下来，我们先从几个并购大败局讲起。
葛文耀与平安系：上海家化的爱恨情仇上海家化是中国日化行业的老牌企业，发展历史超过120年。
我们熟知的六神、佰草集、美加净、玉泽等品牌，都隶属于上海家化。
可以说，只要是中国人，多多少少都用过或接触过上海家化的产品。
葛文耀曾任上海家化集团总经理、上海家化联合股份有限公司董事长。
在他的带领下，上海家化从一个破旧的国企小厂，变身为民族企业代表，并于2001年在上海证劵交易所上市，成为国内“日化第一股”2011年，在国企改制的背景下，平安系企业入主上海家化，并成为大股东。
在当时，上海家化是个香饽饽。
有多家企业，包括复星集团、海航商业等，都想注资。
与平安联姻，几乎是葛文耀一手促成的。
在他看来，资金雄厚的平安系企业是最好的合作伙伴。
而平安系企业也承诺，在入主后，将投资70亿元把上海家化做成高端时尚品牌，并为家化集团提供全方位金融支持。
遗憾的是，这桩令人艳羡的“婚姻”，并未持续太久。
2012年11月，葛文耀突然在微博上公然炮轰平安，抱怨其“无理”“为所欲为”。
2013年5月13日，平安方突然宣布，免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，并称家化管理层涉及“账外账”“小金库”等重大违法违纪问题。
葛文耀则通过微博回击，指责平安不守承诺，意图变卖家化资产，进来后“家化集团便名存实亡”。
随后，上海市政府介入调停，要求双方保护企业改制成果，停止争斗。
中国十大著名企业并购案例汇总【精编版】
中国十大著名企业并购案例汇总在即将结束的2010-2020年代，除了针尖对麦芒的商战以外，还有无数次应接不暇的兼并与收购(M&A)。
在此罗列出2010-2020年间中国十大著名的商业并购案例，送给并购十年间的所有并购人。
No.10 万达的如虎添翼与断臂求生规模:★★★影响力:★★★在2019年末，福布斯富豪榜的前十位已经看不到王健林的名字了。
这位曾经的中国首富在过去十年内走了怎样一条跌宕起伏之路，恐怕可以从万达集团的几次收购与被收购当中寻找出一些端倪。
遥想王老板当年，何等风光无限。
在鲁豫有约的节目上，他的那一句“先定一个小目标，我先挣它一个亿”毫无争议地成为了2016年年度网络热词。
在2014年底，万达以3.15亿美元价格收购金融机构快钱，并将快钱打造成一家互联网金融公司。
这场并购不仅有利于万达搭建自己的支付系统，还为万达开展理财、企业融资、众筹等金融业务提供支持。
与互联网企业过度依赖线上流量不同，实体企业的并购更关注利用自身的线下流量优势从而实现线上与线下的无缝对接。
通过此次并购，王健林不仅弥补了万达商业帝国当中金融这一块短板，还完成了万达从重型固定资产走向轻型虚拟资产的关键转型。
2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元现金(折合人民币230亿元)与美国传奇影业公司合并，这是迄今中国企业在海外的最大一桩文化产业的并购，也被看作是中国首富进军好莱坞的标志。
谁料此后风云突变，2017年万达集团将13个文旅项目的91%股权和77家酒店打包出售给融创中国和富力地产，总金额637.5亿元;2019年，又将万达百货下属37家门店出售给了苏宁易购。
在这两年多的时间里，万达出售资产已超过千亿，包括酒店、文旅、海外地产、物管、百货以及多个海外项目。
虽然从买方变成成为了卖方，但瘦死的骆驼比马大，万达集团在出售资产的过程中也在悄然完成了重大转型。
No.9 顺丰借壳上市完成“曲线救国”规模:★★影响力:★★★★在并购的世界里，还有一种模式不可被忽视，那就是通过反向收购实现借壳上市的目的。
2.中国企业国际并购的模式与出路 ----范敏、卞祥云
公司 log施耐德在欧盟 国家的家电尤其是彩电销售渠道， 整合 了其品牌。前已提及
收购动因
一、向海外市场扩张的要求 2001年4月16日，TCL集团引 进五家战略投资者：东芝、住 友商事、香港金山、南太和 Pentel，改组为股份有限公司。 同时TCL的"阿波罗计划"也
渐渐浮出水面，实施国际化战略、 加大海外扩张是其中很重要的一 部分。
公司 logo 及名称 TCL 收购德国施耐德
公司 logo 及名称 TCL 收购德国施耐德
收购评价
能否绕得开欧洲对中国 彩电的贸易壁垒？
因为欧洲的进口税针对的是“原产地”。 如果TCL成品直接出口到欧洲，贴牌 “施耐德” ，也需交关税。 如果TCL搬到德国本地生产，当地的人 工费仍然是个大数。如果TCL通过战略 安排解决了这个问题，这才是一次成功 的收购。
扩张 企业
SO
直接 投资 并购
NO! YES!
公司 logo及名称 TCL 收购德国施耐德
收购背景 国内外市场的差异性
7
配额
家家电企业
贸易 壁垒
万台
国内
40
欧美 市场
公司 logo及名称 TCL 收购德国施耐德
TCL
国有控股企业
公司背景
创办于1981 20余年发展
家电、通讯、 信息、电工 四大产品
中国企业国际并购的模式与出路 TCL收购德国施耐德
制作人：范敏 卞祥芸
公司 logo及名称 TCL 收购德国施耐德
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
施耐德“血洗雷士”管理资料
施耐德“血洗雷士”？ -管理资料雷士，这个曾经的照明行业奇迹，刚刚在香港上市两年的优秀企业，董事会变局的开始会不会是雷士黯然凋落的开始？雷士会不会成为另外一个被雪藏的奇胜？公司最大的单一股东、公司的创始人瞬间被解除董事长、总裁、董事所有委员会及附属公司一切职务，这一事件简直是不亚于核弹引爆，施耐德“血洗雷士”？。
但雷士照明至今给出的只是一纸不咸不淡的官方公告：“吴长江先生因为个人原因辞去”。
自5月25日雷士照明登出这则公告以来，所有相关人员回绝媒体采访，公司对这次不亚于“政变”的行为基本没有进一步的解释：一个视公司为孩子般的创办人为何决绝离开？真像微博上所形容的“身心疲惫”？如果是原因为何？如果不是，那就是被传言的“逼宫”？没有人给出清晰的答案。
但可以相信的一点，吴长江不会主动放弃自己打拼14年的成果。
这一公告相当于已经引爆了雷士未来危机的导火索。
随着时间的推移，人们或者不得不面对更加残酷的真相和斗争――当真相大白的一天，许多被蒙在鼓里的利益相关（员工、经销商）者或者发现时间已不站在自己这边。
人们那时或许会猜测，雷士照明这个行业领头羊、曾创造迅速赶超对手现在并远远领先对手奇迹的企业会不会就此陷入无休止的麻烦之中，就此进入下滑通道？吴长江辞职，施耐德的“阴谋”？接任雷士照明董事长之位的风投家、来自赛富的合伙人阎炎有N个理由不相信这一猜测结果的出现，因为他南京航空航天大学的校友、也是他在施耐德工作达16年之久的老朋友张开鹏接任CEO一职，而张开鹏身后站立着对中国市场和雷士垂涎三尺的法国著名企业――施耐德电气。
这家企业似乎随时准备以高价格从赛富和其他股东中收购雷士股票，实现对雷士的完全并购。
种种迹象显示，雷士这一突变的背后与施耐德电气密切相关。
它并非表面上的风投与创始人的苦逼故事那么简单，而更像是一个跨国巨鳄对一个优秀中国企业的阴谋“捕杀”。
理由如下：首先，施耐德对雷士照明的渠道以及其产品与施耐德本身强大的互补性抱有强烈兴趣，这从以下事例可见一斑：施耐德2010年便开始与雷士照明接触并于2011年7月20日高调宣布达成合作协议，兴高采烈地宣布以12.75亿港元收购雷士照明 9.2％的股权（比当时股份溢价11%）以及以3.8亿人民币收购重庆恩林电器有限公司（以下称恩林电器）部分资产，管理资料《施耐德“血洗雷士”？》。
中国企业海外并购及相关问题研究课程
财务研究的“事件研究”通常假定股票市 场是有效率的 ,也就是说有关股票价格的 变化代表了事件本身的价值。通过比较 并购前后企业股票价格的变动可以衡量 企业并购的绩效。研究表明:大多数的目 标企业股东是受益者 ,而收购企业的股东 通常会遭受损失或收支相抵。只有1/3 的 研究发现 ,并购对收购企业的股东有正面 影响。
路漫漫其悠远
二、 获得战略资产，实现战略突破 通过跨国并购，企业能够迅速获得一些急需的
战略性资产，实现本企业的战略性突破，有利 于做大做强如2004年12月8日，联想并购IBM的 全球个人电脑业务，并购后，联想成为世界上 仅次于戴尔惠普之后第三大PC厂商通过并购买 到了能解决自己问题的业务即国际化需要的大 量人才品牌研发能力完整的渠道和供应链，也 就是获得了一些自己需要的战略性资产，为联 想的发展壮大打下坚实基础。
路漫漫其悠远
三 、寻求自然资源 中国自然资源总量虽然丰富，但人均贫 乏，通过跨国并购，寻求自然资源。从 近几年中国的几大石油公司及其它矿业 公司在国际上的一些大的收购案也可以 看出这一点，对采矿业的投资具有明显 的资源导向型的特点。
路漫漫其悠远
中国企业海外并购存在的问题
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
二是并购规模数量增大增多
随着经济全球化步伐的加快,中国企业开始走出国门， 在钢材、石油、汽车、家电、电子、纺织和采矿等领 域中积极尝试通过跨国并购来拓展海外市场，提升企 业的国际竞争力。国际著名的投资银行摩根大通新近 完成的《全球产业并购报告》显示：中国企业境外收 购的规模迅速扩大，正在步入新的时期.中国企业的海 外并购额2000- 2004从18 亿美元增长到了 48亿美元， 年均增速为28.4%。
南孚电池购并案例资料
南孚电池购并案例资料目录南孚电池购并案例资料 (1)031111摩根士丹利退出南孚电池终被竞争对手吉列吞食 (3)031210鲸吞南孚 (6)050307南孚命运的启示：透视股权频变的背后的意义 (11)050508南孚股变之惑 (14)050513那一场“国退洋进”的资本游戏 (20)051025海外基金收割中国本土企业是助推器还是榨取者 (23)051031吉列入主南孚一个民族品牌的湮灭？ (31)051031雾锁前途：南孚启示录 (35)051205南孚电池股权变更背后 (37)060118外企并购中国企业的背后 (40)060327当前外商对华投资动向、问题及建议 (47)060328并购市场是否狼来了么 (51)060405触目惊心：外资“蚕食”国企四大秘笈 (56)060422我国完善引资政策的建议出炉 (58)031111摩根士丹利退出南孚电池终被竞争对手吉列吞食来源：21世纪经济报道2003-11-11 编辑：张晋近20年的风云变幻，使得南孚电池的能量消耗不少。
其间民资进入、外资涌进，也改变不了终被竞争对手吞食的命运，即使援手的是摩根士丹利。
“我们其实一直担心他们把我们卖给国外电池公司(美国吉列)。
”南孚电池的一位高层说道，不过，这个南孚高管们最担心的事情眼下还是成为了现实。
8月11日，生产“Mach3”剃须刀和金霸王(Duracell)电池等消费产品的美国吉列(Gillette)公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权，吉列没有透露交易的具体条款，但吉列表示，这笔交易将使其今年的盈利“略有”增加———南孚年销售额超过8000万美元，其电池在超过300万个零售点出售。
“现在仍是敏感时期。
”11月初，身为南孚电池总经理的丁曦明先生，坚持不肯透露半点风声。
据了解，吉列以大约1亿美元的代价，从摩根士丹利、鼎晖投资、新加坡政府投资等公司手中买走了香港中国电池公司的全部股权，后者持有南孚电池72%的股份。
TCL收购德国施耐德公司案例分析报告
TCL收购德国施耐德公司案例分析报告2011年3月28日第一部分:分工及课前讨论基本情况分工:讨论时间及地点:第一次讨论:此次讨论主要是确定案例～大家把自己各自预选好的并购案在讨论时进行汇总展示～并说明为什么选择这些案例～最后通过投票选择本次案例为“TCL收购德国施耐德”～确定案例后大家就这案例就并购这一主题讨论研究需要查找的资料:1、TCL2002 2003 2004 的财务数据,2、收购时的国际国内背景,3、施耐德的相关资料,4、收购后TCL经营情况。
第二次讨论:第三次讨论:地点:第二部分案例分析报告一、公司介绍TCL集团,全名TCL集团股份有限公司,创办于1981年～原为地方国有小企业～但没有国家资本金投入。
后经改制～获得迅速发展～到20世纪90年代末期～已发展成为一家特大型国有控股企业～业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业～集研究、生产、销售于一体。
另有TCL国际控股有限公司,香港上市,等多家境外企业。
2001年～集团销售总额211亿元～利润7.15亿元～上缴税金10.8亿元～出口创汇7.16亿美元。
名列全国电子信息“百强企业”第六位～是国家重点扶持的大型企业之一。
2003年TCL销售收入281亿元～获净利5.6亿元。
德国施耐德电子股份公司,Schneider Electronics AG,成立于1889年～位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)～最初由木材加工起家～1965年涉足电子音响制造业～1983年开始电视机生产～次年成为一家上市公司。
2000年～施耐德开始亏损～次年因开发激光产品失败出现巨额亏损～被债权人送上了破产法庭。
2002年年初～这家具有110多年历史～雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。
破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线～年彩电生产能力100万台～在欧洲有完好的销售渠道。
即使是在破产前的2001年～也有2亿多欧元的销售额～市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。
TCL兼并施奈德
TCL兼并施奈德、汤姆逊和阿尔科特施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购。
收购破产的施耐德是为了绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。
因此，收购的意义，广告效应胜过利润效应。
2003年11月，TCL以$5.6亿将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台，TCL占合并企业股份的67%。
合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题.李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。
对于TCL来说，可以不收购Thomson、阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，商战就意味着激烈的风险。
并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们承担经营的风险，但时机回来了，当然要抓住。
针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产品进入。
TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资源利用、生产的规模效益将解决这一问题。
并购案例：德力西并购案引出的两条路
德力西并购案引出的两条路2006年，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。
在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了13年的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。
面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在？并购坦途一路走来施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。
这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢？并购狂人施耐德。
德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利V A TECH ELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并购战果，可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。
2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。
施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。
由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。
如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。
可以改变目标，但要服从目的。
施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产；有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。
TCL 收购德国施耐德案例分析
TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场一、公司并购的动机1．增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。
一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。
该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。
第二，协同效益，即所谓的“1+1>2”效益。
这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。
协同效益可从互补性活动的联合中产生。
如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。
第三，管理。
有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。
当 A 公司的管理效率优于 B 公司时，A、B 两公司合并能提高 B 公司效率。
这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。
2．多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。
实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。
3．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。
下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。
第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。
第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。
第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。
在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市场的目的。
二、TCL 收购德国施耐德案例分析TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市场。
TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物奖，就主要依靠这一因素。
施耐德的失落
施耐德的失落作者：暂无来源：《能源》 2016年第2期不管是从外部的经济大环境看，还是从其自身的经营构架来看，施耐德电气在中国最好的时光已经一去不复返了。
文 | 本刊记者徐沛宇1836年由施耐德兄弟创立的施耐德电气公司总部位于法国吕埃，是全球能效管理、电气设备领域的国际巨头，业务范围主要包括电力设备、工业自动化、基础设施、节能增效，智能生活空间等领域。
1987年，施耐德电气进入中国市场，是最早进入中国的外企之一。
在中国经济的快速腾飞阶段，施耐德电气获得了丰厚的收益和强劲的增长。
目前，中国已是施耐德电气在全球的第二大市场，中国员工数量超过其美国与法国的员工数量。
施耐德电气近30%的业务在亚太地区，这其中最大的贡献也莫过于中国市场。
但是，随着中国经济进入新常态，工业企业收入增长放缓甚至下滑已是必然。
而对于施耐德电气而言，其繁杂的业务领域和较高的定价，以及所处行业技术门槛不断降低的趋势，使得它面临的挑战将比ABB等其他外资企业更大。
《能源》记者从多方了解到，由于其中国市场业绩出现下滑，施耐德电气中国公司员工离职的案例在增多，内部的业务调整也在增加。
此外，还有消息称其一些业务部门已经或即将进行一定数量的裁员。
不过，这并未得到施耐德电气中国公司的确认，截止发稿时，该公司未对《能源》杂志提出的采访需求作出回应。
“如果不作出大的战略调整，施耐德电气未来在中国的市场前景很难出现好转，未来他们面临的挑战将更大。
”一位不愿具名的电气行业分析师对《能源》记者表示。
业绩持续疲软北京市朝阳区望京东路6号，坐落着有醒目绿色LOGO的施耐德电气大厦，这里是施耐德电气的中国区总部，2010年5月18日迁入。
当年迁入之时，可谓是施耐德电气在中国登峰造极之日。
在2010年之前的十年里，“平均年增长率超过20％”——施耐德电气在中国市场获得了空前傲人的成绩。
公开资料显示，该公司在中国的年销售额曾从1999年的约10亿元快速增长到2009年的约120亿元。
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施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡施耐德电气简介施耐德电气是法国的工业先锋之一。
世界500强企业，全球顶级电工企业。
19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。
在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。
施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全世界130多个国家拥有84,866名员工，197家工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。
施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。
自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的平均增长率高达35%，2004年完成销售额56.97亿人民币。
正泰集团简介正泰集团股份有限公司始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。
产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。
正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。
"正泰"商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身"中国名牌"。
南存辉质疑施耐德：顺者亡，逆者亦亡？“大棒加胡萝卜”，以知识产权为打压手段，施耐德兵不血刃席卷中国。
在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。
2006年，是施耐德并购战车加速攻城略地的一年，在先后与S宝光和德力西达成并购和合资协议后，正泰集团董事长南存辉的质疑，让这两起尚未完全完成审批的并购案，徒增变数。
漩涡中的施耐德保持了低调，对于南存辉的质疑，施耐德公关部门以不清楚为由谢绝采访，只是在谈到施耐德在中国市场地位时，施耐德保持了骄傲，施耐德电气(中国)投资有限公司一位宣传部专员对记者表示：“施耐德的低压配电，不论在国际市场还是在国内市场，份额都是第一位的。
”并购是施耐德的传统。
在过去10年当中，施耐德销售额从4亿欧元增长到今天（2006）的70亿欧元，并购战略功不可没。
而分析施耐德的并购战略，诚如南存辉所讲“不合作就起诉，合作就撤诉”的“大棒加胡萝卜”手段成为最鲜明的特色之一。
并购狂人--施耐德虽然从1979年开始，施耐德就开始在中国销售产品，但施耐德在中国的第一笔投资却要等到1987年，天津梅兰日兰是施耐德电气在中国投资最早的企业。
从进入中国开始，施耐德与所有的世界级电气巨头一样，专注于高端市场。
在温州的正泰、德力西崛起之后，低压电气市场的市场份额虽有争夺，但一直泾渭分明。
施耐德电气是全球最大的低压电器供应商，旗下有梅兰日兰、TE电器和美商实快电力三大品牌，2005年全球销售额1205亿人民币，其中在中国市场实现了96亿元销售额。
但是这近百亿元销售额都来自于低压电器产品中的中高端产品———因为在低端低压电器领域，施耐德遭遇了温州企业的猛烈阻击。
所以长期以来，在低压电气的高端市场，施耐德等跨国企业占据着牢不可破的绝对地位，而在低压电气的低端市场，正泰们凭借成本优势享有巨大的话语权。
但从2005年开始，均衡开始打破。
施耐德、西门子、GE等世界电气巨头开始对国内的电气企业展开了新一轮的并购，试图完成在华的二次布局，而具有浓厚并购传统的施耐德表现的异常骁勇。
施耐德电气中国区总裁杜华君曾经表示，施耐德的首要任务是增长，我们增长的途径可以通过并购、收购以及和合作伙伴进行联合实现这个增长的目标，通过并购加强我们公司的自身增长。
施耐德电气是一个擅长收购的公司，在与德力西合资以前，施耐德在国内有15起成功的收购案，包括不久前(2006)刚刚收购的奇胜电器、天津万高和S宝光。
2005年，施耐德集团在全球的整体并购案已经有20个左右，相当于每一个月有两个并购案成功的实施。
在过去10年当中，施耐德销售额从4亿欧元增长到今天的70亿欧元，这个增长是非常快速的，起到关键推动作用的就是并购。
诉讼与并购：施耐德中国复调施耐德从90年代末开始，逐渐将收购作为了应对中国市场竞争压力的主要手段。
从90年代开始，面对温州低压电气军团的崛起，施耐德感到的压力。
“收编”自然是具有浓厚收购传统的施耐德第一选择。
在南存辉的记忆中，施耐德与正泰关于并购的谈判，前前后后至少有过三次，而伴随这三次谈判的是，施耐德以产品侵权为由对正泰提起的多起诉讼。
1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80%的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；1998年，施耐德又提出要控股正泰51%，谈判失败后，1999年1月份，施耐德又在北京提起诉讼；2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的方式合资。
施耐德的意图是通过诉讼维护自身的知识产权，还是试图以诉讼为压力达成并购的目的，很难有一个非此即彼的清晰结论。
但记者从相关司法界人士中所获得的部分卷宗资料，可以看出，施耐德的有些诉讼是服务于并购的。
以1999年施耐德在北京对正泰及其经销商的诉讼为例，可以清晰得出这样的规律———当正泰愿意坐下来谈并购的时候，施耐德也愿意对前期投入巨大人力、财力的知识产权诉讼提出撤诉。
1999年，施耐德向北京市第一中级人民法院向正泰集团和北京华云正泰经营部(正泰集团在北京的经销商)提起诉讼。
诉讼称，施耐德曾经于1988年5月11日向中国知识产权局专利局(简称专利局)提出名称为“辅助跳闸单元与多极断路器单元相结合的组合式断路器”的发明专利申请，专利局于1993年7月17日授予发明专利权，专利号为ZL88102711.1。
被告正泰集团公司未经施耐德许可，以生产经营为目的，生产、销售含有本专利的漏电断路器产品，被告华云正泰经营部未经我许可，销售被控侵权产品，两被告的行为侵犯了施耐德的专利权。
施耐德请求法院依法判令被告正泰集团公司停止生产、销售(包括在计算机网络上销售和做广告)、出口被控侵权产品的侵权行为；华云正泰经营部停止销售被控侵权产品的侵权行为；两被告销毁被控侵权产品及其说明书或将其交给原告；被告正泰集团公司在《低压电器》和《电世界》上公开向原告赔礼道歉；两被告赔偿原告经济损失，其中被告正泰集团公司赔偿50万元人民币；两被告承担原告支出的案件合理费用及诉讼费。
北京一中院在2000年2月13日受理后，于2001年3月27日公开开庭进行了审理。
正当双方等待最终宣判时，原告施耐德电气公司于2004年6月8日以本案所涉及之专利部分维持有效为由，申请撤回对被告正泰集团公司、北京华云正泰技术服务经营部的起诉。
施耐德为何撤诉，施耐德的人士以不清楚为由婉拒采访。
但据南存辉介绍，在施耐德撤诉的2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的方式合资。
从合资到独资：施耐德并购路在2004年的这次谈判中，南存辉称，正泰当时建议将双方在中国的所有资产合在一起，施耐德同意保留正泰品牌，但是出口渠道必须由施耐德掌握，另外，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50%股份。
最终，双方在品牌、董事会发言权等事项上没有达成一致。
谈判未果后，2005年，施耐德再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的知识产权诉讼，并给多家正泰的国际客户发出销售警告，以及印有蒙娜丽莎和猴子图样的暗示性歧视竞争对手宣传画。
南存辉愤怒地说：“跨国公司惯于用标准、专利、收购、诱惑、威胁、污蔑等一切手段来达到目的。
”而施耐德对于德力西的态度与正泰如出一辙。
南存辉透露，2005年，施耐德同时也将德力西告上法庭，要求对方为知识产权侵权的行为赔偿巨额资金，后来双方达成和解。
中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的一份针对施耐德的并购研究报告中称：“为了保障并购成功，施耐德公司先在知识产权保护方面进行充分准备。
对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。
”在于德力西的合资中，施耐德将与其共同出资，在温州建立一个新合资企业———德力西电气，双方各占50%的股份，施耐德方面提供技术和研发力量，德力西提供厂房、工人。
生产的产品为德力西集团现有34个品类产品中产量最高的6类。
尽管双方约定，合资公司的产品进入市场后以德力西品牌营销，但是知情人士表示，这6类产品严格限制了出口，只能在经过施耐德同意下，借助施耐德的分销网络销售。
温州柳市镇的一位低压电气企业老总说：“这意味着德力西最优竞争的产品，主动放弃了开发海外市场的权利，而这也是当时正泰不愿意与施耐德合资的关键原因。
”在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。
而局限在国内市场销售的6类产品，由于将继续面对国内市场残酷的价格竞争，而合资后，生产成本又难以明显降低，合资公司的未来盈利显然有一个巨大的问号。
正泰集团的新闻发言人廖毅说，施耐德电器在中国市场上每年销售额以20%的速度递增，这必将使国内电器其赖以生存的现有市场快速萎缩，最终只能迫使企业在低层次市场夹缝中求生存。
施耐德似乎具有对亏损的免疫力，否则柳市镇就不会有“要一年亏一亿元，以强大的资金实力将同行淘汰出局”的传言。
“亏损”似乎是所有试图将合资转变成独资的跨国企业的一种手段，这样的案例在中国比比皆是。
徐工与卡特彼勒的合资、西北轴承与德国FAG的合资、威孚与博世的合资，都可以看见这种“合资———亏损———增资———控制”的路径，而结果是扼杀了自主品牌，甚至丧失了某一类产品的生产和研发能力。
2007年01月16日 07:56 源自:21世纪经济报道本报记者姚峰上海报道正泰诉施耐德侵权案落幕施耐德1.5亿元求和长达三年的“正泰诉施耐德侵权案”，终以后者向前者支付1.5亿余元补偿金、双方和解而告终。
昨天上午，浙江省高级人民法院（下称“浙江高院”）当庭宣布，正泰集团股份有限公司（下称“正泰集团”）与施耐德电气集团（Schneider Electric）就施耐德电气低压（天津）有限公司（下称“天津施耐德”）专利侵权纠纷案达成调解协议，天津施奈德向正泰支付补偿金1. 575亿元。
浙江高院相关法官介绍称，该院于2009年3月30日、4月8日、4月14日就本案进行了庭前证据交换和质证并主持了调解，直至14日深夜，双方的律师还在进行艰苦的谈判，直到15日凌晨，双方才对方案表示认同。
业内人士认为，正泰和施耐德的纠纷案例可给中国企业以经验：在企业转型升级过程中，既要规避侵犯他人知识产权的风险，也要学会对自有知识产权加强“自保”。