浅谈中国跨国公司并购问题

动性和积 极性 ， 散失创业精神 。
２ ．中国跨国企 业并购 的弱势分 析
中国跨 国企业的并购 上有很 多成功 的案例 ，如长虹就 各 级各类企 业都在积极 探讨 资产 重组 ，盘 活存量 资产 ，使 曾经缔造 了海外成 功并购 案例 ，华 为也不失 为走向国际化 国有资产保 值增值这一重大课题。 的成功典 例 ，但失败 的案例也屡有 发生。根据近 年来跨 国 并购 的失败案例来看 ，主要有 以下几个 原因。 在 企业资本经 营、资产 重组 的浪潮 中似乎存在 一个误 区，即谈资本经营必并购 ，一哄而上进行并购 ，误以为一旦
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战后 ，特 别是 ２ Ｏ世纪五 六十年代 以来 ，由于新 的科
国通 用汽车公 司的百年并购案 ，日本三井财 团的跨 国并购案 大到欧洲地 带，规模 、行 业，以及 并购的次数等 方面均大 等，跨 国并购 的出现极 大地推进 了国际化进程 。２ １ ０ １年中 大提 升
国正式加入 世界贸易组织 ，这在 一定程度 上 ，标 志着 中国 已经正式加入 与世界各国竞争 的行列 。在全 球经济一体 化 进程也进 一步加快 的今 天 ，中国也 紧随世界步伐 ，步入 跨 国公司行列 ，世界 ５ ０强 中，就 有相 当大一部分来 自中国， ０ 这充分证 明了中国企业国际竞争力的增强。
并购的经济学解释 以及并购在中国的发展历程 国哈佛 大学教授费农 １ ６ ９ ６年在其 《 品周期中的国际投 资 产
经济 学意 义 上的解 释如 下 ： 并购 ，包括 兼 并和收 购。
前者指两家或者更 多的独立企业、公 司合并组成一家企业 ， 与国际 贸易 》提 出的产 品生命 周期理论来辅 助判断 ，因为
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浅谈中国跨国公司并购问题
州军 巧 、刘洋 ／ 殳
风 险 也 是 巨 大 的 ，而 且 一 旦 失 败 ，不但 会 造 成 现 金 流 的 流
失 ，甚至身败名裂，对企业未来 的发展而言是相当不利的。 而且 因为中国的市场经济不完善，金融体系不健全等原 因， 失败 案例更是 不鲜见 ，海尔收购美 泰的失败便为一例 ，虽 然其 中也有政治原 因 （ 海尔 目前虽由私人管理 ，但仍然由国 家控股。在各种 媒体 的渲染下 ，海尔被描述 成危险的外 国
并 购 基 本 条 件 以 及 中国 跨 国企 业 并 购 的 弱势 分 析
１ 并购的基本条件 并购犹如一把 双刃剑 ，一次成功的并购 能为企业带来 广阔的发展 前景 ，走向国际，但一 次失败 的并购带来的教
近年来，跨国并购案例越来越多地上演，而 中国近年来 训也是非常惨 痛的。并购犹如打一场声势浩大的跨国战役 ， 也不断刮起并购强风 ，而且大有越刮越强之势，如联想 集团 需要 “ 天时，地利 ，人和” 。所谓天时 ，即国家政策 、经济 收购 ＩＭ，上汽集团收购双龙 ， Ｃ Ｂ Ｔ Ｌ收购汤姆逊 ，中铝收购 形势 、市场需 求和竞争情况 、产业发展 趋势等。要进入一 力拓 ，海 尔收购美泰，中海油收购优尼科，以及不久 前的吉 个国家 ， 必须考虑该 国的国家政策 （ 这其中还涉及政治问题 ） 利收购沃尔沃 ，等等 ，不能不说 ，这在一定 程度 上证 明了中 是否符 合 自身企业 的发展，经 济处于怎样 的周期 ，目标 国 国企业的国际地位的提高 以及国际竞争力的增强。 的 市 场 需 求状 况 以及 该 国 同行 业 的 竞 争 情 况 ，另 外 也 要 考 虑该国的产业政策 ，因为这关系到企业的存续期 ，可 以用美
企业的人 员。 利义 务人 之间的诸多复杂关系，有 围绕并购 交易而发生的并
一
问题 。在企业的经营中， １＋ １ 一定等于 ２。并购后两 不 ４ ．做大做强企业一定要考虑到它的持 续发展 能力。如
法律体 系不健全。跨国协议并购涉及法律合同，双 方权 个企业如不能较 好地融合 ，可能远远达不到预期效果 。 购公 司内层 的股东与董事的权力分配，股东及其他 相关利益 果在 发展过程 中出现病 变，应该及早 动用市场 的力量来 收 者 的权利保护与董事 的义务履行之间的关系，也有发生在母 编 业务 ，否则 ，一旦 出现 大而不倒 的局面 ，对 企业对社 会 国与东道国并购主体之 间的并购交 易关系，还有东道国有关 的负面影响都是沉重不堪的。 管理部门因实施对外资管理 及与外资并购相 关的反垄断监管
是很大一根软肋 ， 加之并购后 中央 集权严重 ， 若不进行分权 ， 之弊。
管理 层整合都 将 出现 问题 ，这 无疑会消磨 管理者经 营的主
１ ．避免陷入“ 并购” 搞活” ＝“ 的误 区， 大不一定等 于好 。 党的十五大 以来 ，通过资本经 营搞活 国有企业 已成为人们
的共识 ，“ 资产重组 ”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。
掠 夺者 ，渴望从美国买家手 里抢 走有价值 的资产 ） ，但公关
策 略、竞价 问题 以及整合过程的一些问题还是 为主要 问题 ， 而海尔的案例在 中国失败案例中仅仅 为冰山～ 角，所 以，在 中国企业向外壮大过程 中，对于并购必须非常谨慎。 管窥 中国企业并购情 况，可以分为两个阶段 。第一阶 段是 ２ ０世纪 ８ ０年代到 １ ９ ９ ６年 的萌芽阶 段 ，规 模小 次数
（ 作者 ： 谢军巧 ， 单位 ： 四川大学经济学院 ； 刘洋， 单位 ：
司，保 险等各种金融机构，但相 比较国外著名的华尔街花旗 、 四川大学工商管理 学院 ）
而且信誉度 、服务质 量等各方面均不能完全满足并购需要 ，
不能很好服务于各大公司。信息不对称等 问题也屡有发生。
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国际 商法 以及 国际营销等各个 领域。从我 国多年来 累积 的 带来新 的动力。而不单纯是 简单 的扩 大规模 ，或建立产 品
教育结构 以及发展现状 看来 ，人 才外流现 象一直 比较严 重。 链。面对市场 ， 具体对象 ， 具体分析 ， 该并则并 ， 该拆则拆 ， 职业 经理人 的素质 也没发达 国家高 ，而且企 业并购仅仅是 这种实事 求是的态度才是搞活 国有企 业的途径。
缺乏顶尖金融人 才。２ １世纪最 大的竞争 在于人才的竞 特 别是对 于 一些 夕阳产 业 ，如钢 铁 、纺 织、汽车 等行 业 ，
争 ，掌握 了人 才就 掌握 了技 术 ，就掌握 创新 的能 力，就 获 除通过 并购 达到规模经 济之外 ，更应该考虑 通过并购完成 得发展 之道。所谓金融人才 ，应通晓 国际贸易、国际金 融、 企业 内部 的结构调 整，以获取 高新技术 ，给企 业未来发展
融资 渠道狭 隘。 中国虽 于 ２ ０ ０ １年加 入 了 ＷＴ Ｏ，但市 兼 并或 收购，企业就 能搞 活。都搞企 业集团，误 以为 “ 大”
场经 济仍未得到很 多发达 国家认可 。金融市场还很不完善 ， 等 于 “ 。 实则不然 。企 业采取 兼并、收购 ，还是分 拆、 好” 金融体 系也没有健全 ， 这导致我国企业融资渠道不畅通 ，资 放弃 ， 均要视 企业 、 市场的实际情况与企业的发展 战略而定 ， 本市 场运作 乏力 ，并购资金不 足制约 了企 业作 为主动方去 并购并非灵丹妙药。 并购外国企业而只能坐 以等待国外企 业的并购 。 ２．并购不是单纯 为扩 大规模 ，而应注意结构 的调 整。
少，并购 目标局限于美国、加拿大等地 区，且并购行业主要
涉 及化工、航空等少 数垄断性行业 ，国 内的金融机 构如投 资 银行、金融 中介 ，以及 法律等各 方面都 尚未能 满足并购
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的需要。第二阶段从 １ ９ ９ ７年至今 ，在此期间发达国家的跨 技革命 的兴起 ，世界政治经济 环境 的巨大变化 ，生产 国并购 已经高潮叠起 ，而中国严格意义上说属于初露端倪 ， 力水平 的提 高和通讯 、交通条 件的极大 改善 ，跨 国公 司 日 而且 多数是 出于被并购地 位，但是与 １ ９ ９ ７年前相 比，中国 渐 增多，国际上 出现 了 ５次 大的并购浪潮 ，著名的有 如美 企业的并购能力已经明显增强 ，而且，地 区也 由美加地 区扩
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观点评论 Ｉ ｉｗｐ ｉｔ ｅ ｏｎ ｓ Ｖ
的危机 ， 那这种并购就是没 必要 的。最后一个 条件就是人和 ， 即双 方管理层 的共识和信任关系、双方与当地 政府的关系、
对中国走跨国路线的企业几点建议
这是 中国企业的一大软肋。经典的例子有上汽收购韩 国双龙 ５ ．企 业发展的核心 动力是把握市场发展脉搏 ，加强创 ６ ．不要将 繁荣格 局认 为是经济发展 的永恒规律 ，流动 而发生的规制关系， 因而， 相比较于国外健全的法律体 系而言， 新 ， 建立标准。如果一直吃老本一定会走到通用的悲剧 下场 。
新产 品往往 是可 以占据 比较 高的市场份额 的。地利 即地理
人文环境 、开放 度、区域经济 布局、当地政策、各种资源 禀赋等 。地理 状况 ，资源 禀赋状况 对于一个生产产 品的企 业来说是具 有非常重要 的战略 性意义的。根据古典 国际 贸
通常 由一 家占优 势的公司 吸收 一家或者 多家公司。而收购 则 是指 一家 企业 用现 金或 者 有价证 券 购 买另一 家企 业 的 股 票或者资产，以获得对该企业 的全部资产或者 某项资产
的所有权 ，或对该 企业的控制权 。很 多学者通过 大量的案
Hale Waihona Puke Baidu
易理论 ，各 国生 产同一产 品的技术 水平相 同的情况 下，要 例 以及 实证分析表 明，并购是一 家企业获得 自身发展壮大 素丰裕度决定要素价 格差别，从而最终决定产品价 格差别， 的，取得 国际竞争优 势的最快速最 有效 的途径 。但 是并购 因而如果 目标 国生产 成本太过 ，或者上 游原材料面 临缺 乏
一
个 开始 ，运营得 当才是关键。而运 营必须依靠 这类人 才
３．并购论 证和可行 性研究。这要 充分考 虑到兼并 完
来维持 ，人 才的匮乏造成 很多企业 跨国并购后仅 仅派几 名 成 后的企 业的经营运作 ，考虑到不 同企业文化之 间的融合 ， 专职人 员去协调管 理 ，而企 业真正 的经 营管理还 是依 赖原 特 别是在企 业跨 国兼并 ，实施 国际化经营 时，更应 注意这
引起的 “ 债权人反对 夭折 的中国化 国际收购”一事，以及 中 性 的安全 性和利润 的扩张一定要 平衡好。否则 ，偏 向哪一 石化收购优尼科失败一案，都 涉及法律的重重障碍，导致最 个都会 出大问题—— 前者 因为缺乏效率和 收益 而可能被人 终没能成功收购。 不全面，虽然外国目前形成 了证券公司、信托公司 、金融公 Ｊ． Ｐ 摩根等国际大投行而言，中国的金融 中介显得逊色不 少， 收购 ，后 因为缺 乏流动性 而打乱企业 正常运作 的机 制 ，最 缺 乏高信 誉 的中介机 构。中国金 融体 系不健 全，发展 后者不得不走向灭亡。国
随着近 年来 中国经 济的飞速发展 ，公 司的海外扩 张已
双 方企业文 化融合程 度、双方人 力资源的趋 同性 与互补性 经成 了公 司快速发展壮 大的一条 “ 捷径 ” ，然而 由于 自身的
等。跨 国并购涉及 ２个 国家，涉及 不 同民族 不同语言 不同 资金 ，管理 以及 各方面 的瓶 颈限制 ，很多企业 都未能取得 信仰 的两国代表 ，文 化整合 困难 在任何 一次跨 国并 购中都 如愿的结果 。因此提 出以下几点建议 ， 以防并购的 “ 双刃剑 ”