组织行为学十二章资料重点

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组织行为学工作压力与心理健康

• 压力是一个反应: 当压力出现时，人反应方式， • 压力是一个过程: 人与环境之间连续互动过程。 • 压力定义: 是经过人与环境交流后，个人知觉到
环境要求与其生理、心理或社会系统资源之间有差距使，产生一个反应。
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第3页
压力后果（1）
复杂任务
简单任务
高
绩效
低
低
组织行为学工作压力与心理健康
个人控制感: 自己是否能做决定采取有效行动，以取得想要结果，防止不想要结果。有强烈个人控制感人体验到压力比较小。 A型行为: 成就竞争取向、时间紧迫感、敌意感乐观主义与消极主义
组织行为学工作压力与心理健康
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A型行为
成就竞争取向: A型人倾向于强烈自我批评，而且为目标努力奋斗，但却感不到取得成就喜悦。
让员工参加一些决议，增强员工对工作可控制感。
强化沟通，经过沟通能够降低角色含糊性和角色冲突。降低不确定性。
提供员工支持计划
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选拔时压力面试
在选拔时, 给应聘者施加一定压力, 看应聘者在这种压力情境下, 做何反应应聘者反应方式, 首先说明他们对压力耐受能力, 另首先表现出他们情绪稳定性、应变能力和灵活性从事审计、会计、警察、稽查等工作, 都需要能对压力做出冷静反应人。
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轻易
组织行为学工作压力与心理健康
A型 B型
中等难度
极难
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乐观主义与消极主义
有些人倾向于乐观地对待生活, 有些倾向于消极地对待问题。
乐观主义与消极主义是一个连续体上两端。
乐观主义者碰到问题时, 把注意集中在主动想法上, 而消极主义者把注意集中在消极想法上。

组织行为学第十二章冲突与谈判祥解

（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性争夺资源角色不同价值观和利益的差别职责不清争权夺利组织变革组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节谈判
一、谈判及其种类二、谈判的过程三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点分配谈判
综合谈判
可能的资源主要动机
被分配的资源数量固定尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节冲突概述
一、冲突及其种类二、冲突原因与作用三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

组织行为学-第十二章冲突管理

第十一章冲突管理
第一节关于冲突的概念
１、定义：指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲突观，是人际关系的冲突观。该观念认为冲突是与生俱来的，无法避免，只能接纳，使其存在合理化。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理人员之间存在着明显的地位差异，管理人员可以享受某些特权，如弹性的工作时间等，而非管理人员则没有，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条件。沟通的过多或过少都会增加冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依赖的程度等。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任

组织行为学第十二章领导理论与领导行为

B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心：领导者：明确工作目标指明实现目标的途径帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导的风格产生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成熟度水平。
情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度：任务行为――即注重任务关系行为――即注重人际关系
B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格：指示（导）型：高任务――低关系强调领导对下属的指示与领导推销（宣传）型：高任务――高关系领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通参与型：低任务――高关系授权型：低任务――低关系领导提供极少的支持和领导
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去影响别人。
领导者：用非正式的人格的力量去影响别人。
领导者可以是管理者，也可以不是管理者。优秀领导＝权力＋魅力
领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
特质理论
定义：将领导者的个人性格特征，作为描述和预测领导者领导成就的标准。
领导者必备的6项特质
进取心领导意愿正直与诚实自信智慧与工作相关的知识

罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(领导)【圣才出品】

十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第十二章领导12.1 复习笔记【知识框架】十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书领导什么是领导领导的含义【重点难点归纳】一、领导概述1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2．领导和管理之间的差异（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。

（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。

1．大五人格（1）外倾性：外倾性是有效领导者的最重要特质。

外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。

（2）责任心和开放性：与领导呈强相关关系，但其显著程度弱于外倾性。

（3）随和性和情绪稳定性：与领导的相关度不高。

优秀的领导者存在某些共同的重要特质。

其中一个原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这在很大程度上解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。

2．情绪智力（EI）情绪智力对有效领导重要的原因是，情绪智力的一个核心成分是移情。

3．最新研究发现的结论（1）特质可以预测领导；（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。

三、行为理论通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。

1．俄亥俄州立大学的领导行为理论（1）结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

它包括对工作、工作关系和目标进行组织。

结构维度得分高的领导者会为本群体的成员安排特定的工作任务；期望成员达到具体的绩效标准；强调在最后期限之前完成任务。

（2）关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。

关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。

2．密歇根大学的调查研究中心进行的领导研究（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。

组织行为学第十二章学习心得资料

《组织行为学》第12章领导的基本观点学习心得——臧岩兵噢，是的！我是他们的领导，我实在应该听他们的。

——亚历山大.奥古斯特.赖德律.洛兰一、主要知识点归纳二、理解展开通过本章学习，主要从以下几点进行学习理解：（一）领导和特质理论理解在现实同会有不同特质的人，担任一定的领导职务，我们不能从某些人具备领导的特质来肯定其就具有有效领导的能力，“黑猫、白猫，能逮耗子都是好猫”，不同特质的人，通过后续培训和培养，自身不断学习和总结及实践，一样会成为有效领导者。

在现实的人才招聘和任用中，我们更多地“赛马不相马”，不能主观地夸大某种特质的具有更多地领导力，贬低某种特质人的发展潜力，“知识就是力量”，具有知识才具有有效领导潜力，才能有清晰的领导思维，通过后续的培养和实践，就可以成为卓越的领导。

领导者关键是“要做正确地事”，管理者“要正确地做事”。

管理者并不一定是领导者，是否是领导者是一个相对的，在高级职业经理人中，分为首席高级职业经理人（董事长和总经理）是领导者。

专业高级职业经理人，相对于首席高级职业经理人就是管理者，而相对于中层又是领导者，一般中层是管理者。

管理是使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来。

（二）工作导向和人际导向的理解通过本章的学习，领导者在工作中，还是工作导向，还是人际导向，要具体问题具体分析，领导的艺术就是学会如何“平衡”，恰当地调整了工作和人际关系，以达到，既让员工满意，又能保证有效地工作实现工作目标。

在不同文化环境下，存在以下特点：我国是一个“人治”社会，政府机关、事业单位和国企是一个完全“高人际关系，低工作要求”，这些领导之间均存在一定关系，对下属要求是没关系的做事，有关系不惹事，这就是领导的艺术。

我个人理解，我们康乃馨公司，应要适度地把握好，这两个方面，不能过份地强调人际关系，忽视工作，也不能没有原则地为人际关系而工作，建议以下比例。

董事长、总经理，应关注是股东、顾客、员工、社会、供方合作伙伴。

组织行为学1-12章

组织行为学第一章组织行为学概述（李兰201217910426、刘锦201217910424）1、组织行为学的研究对性：个体、群体、组织。

2、组织结构类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，矩阵制。

3、组织行为学研究的核心问题：（1）人与工作组织和环境的匹配问题（2）组织中的激励问题4.组织行为学与管理心理学的区别：（1）研究对象：前者一定组织中人的行为；后者管理过程中各层次人员的心理（2）理论基础：前者社会科学、行为科学管理科学、自然科学；后者心理学、社会学、经济学、教育学、管理学、生理学。

（3）学科性质：前者行为科学；后者心理科学。

（4）形成背景：前者1949年行为科学一词出现，1953年正式命名，20世纪60年代末开始形成组织行为学，20世纪80年代组织行为学分为宏观组织行为学和微观组织行为学，后者莉莲.吉尔布里斯《管理心理学》（1914）首次使用管理心理学一词；20世纪20年代和30年代工业心理学与人际关系学说的发展；莱维特（1958）正式使用管理心理学。

5、一般模型（OB模型）（1）三个自变量：个体层面、群体层面、组织层面（2）五个因变量：效果、效率、缺勤、离职、工作满意度。

第二章知觉、归因理论与个人决策第一节知觉与人际知觉（杨阳201217910418）一、知觉（一）知觉的概念知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

（感觉是事物刺激感觉器官后在大脑里形成的直接反应，是感觉器官传达到大脑的有关激源的信息，能够从某一方面反映刺激的事物，感觉有外感觉和内感觉之分。

）（二）知觉的四个基本特征1、理解性理解性是指以过去的知识和经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释使它具有某种意义。

2、相对性相对性是指根据事物之间的相对关系进行反映。

3、整体性整体性是指根据知觉对象的特点将其知觉为具有一定结构的整体形象。

就对象的特点来说，制约知觉整体性的有：连续、接近、封闭、相似等因素。

（1）连续性规律：将对象看成是有连续性的事物的倾向。

组织行为学各章重点名词解释和课后案例分析答案

组织行为学各章重点名词解释和课后案例分析答案第一章组织行为学概述1.组织(Organization):从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。

系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。

从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。

从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。

狭义的组织专门指人群而言，运用于管理学之中。

2.组织行为学(Organization Behavior):作为行为科学的一个分支，组织行为学着重探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，从而运用这些知识来实现组织行为的有效性。

3.案例研究(case study):对个体、群体或组织整体的情况进行深入调查而得出结论的方法。

这种研究对变量能进行一定的控制。

案例研究样本有限，很难得出一般性和易于推广的结论，但是案例研究呈现的内容丰富，是人们发现和提出新的理论假设的前提和基础。

4.实际调查研究(field survey):是采用一定的方法对一定规模的样本对象(可以是个体、群体或组织)进行全面调查、收集和分析数据，从而得出结论的方法。

这种研究对变量也能进行一定的控制。

这种方法的缺点是不够深入。

5.实验室实验(1aboratory experiment):是通过建立一个完全人工的环境，研究者可以控制自变量，并观测、记录因变量，然后分析这些自变量和因变量之间的关系。

案例简介高博特公司是一家民营企业，公司十分重视人才的作用，给员工创造良好的工作环境，给予员工优厚的福利待遇并且帮助他们进行职业规划，员工都把高博特的工作当作一种事业来做。

案例分析要点1.人力资源是现代企业成功的关键要素之一，而对人的管理方法要结合实际。

对人的管理方法是多种多样的，要根据具体的情境选择最恰当的做法，不断激发员工的潜能，才能产生高绩效。

组织行为学十二章资料

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控制（Control），在J模式中，是以微妙、含蓄和内在的方式进行控制的。在A模式中，控制方式是明确而形式化的。在Z模式中，既有明确的控制方法，也有含蓄的控制方法。明确的方法用于对情况的了解和沟通，但是重要的决策则用含蓄的方法加以控制。Z理论极力主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而实行彻底的、内在的控制。决策（Decision Making），在J模式中，是群体作出意见一致的决策。在A模式中，是个人决策。这者决策方式很快、很干脆，但贯彻执行起来却很慢。Z理论提倡群体决策，主张让工人也参与进来。责任（Responsibility），在J模式中，是群体承担责任。在A 模式中，是个体承担责任。Z理论提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对群体作出的决策负责，从而避免紧张状态。人员关心（Concern for People），在J模式中，企业与员工、老板与员工、员工与员工之间是一种整体关系。在A模式中，人与人之间的关系是一种局部关系，人们的相互了解局限于工作范围之内。Z理论主张发展整体关系，整体关系是团结、凝聚力的表现，而凝聚力是在共同的工作中涌现出来的。
组织文化理论
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Z理论 7S理论卓越文化理论组织文化“四类型说”
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1．Z理论
员工承诺（Commitment to Employees），J模式强调终身雇佣制，A模式的特点是短期雇佣制。Z模式主张实行长期雇佣制。理由：雇佣期长，员工能更熟悉企业内情，也乐于与同事融洽相处，发展友谊，还愿意接受企业的宗旨、作风和传统等。方法：员工想辞职时，向他们提供更平等、更有挑战性的工作，让他们参与决策，当经济衰退时，除了让股东少分红利，也可以让员工缩短工作时间、少得工资、放弃津贴等评估（Evaluation）精神层文化，在J模式中，正式的评估与晋升极其缓慢，在A模式中，采取迅速评估和晋升的方法。Z理论主张实行缓慢的评估与晋升制度，目的是要培育员工的长期观点和协作态度。但为了避免员工流失，对于新进公司的年轻人，在头10年应实行无差别的整批人加薪事业发展（Careers），在J模式中，事业的发展的途径是非专业化的，实行企业内部的终身工作轮换制。在A模式中，事业发展的途径高度专业化。Z模式主张扩大事业发展的道路，有计划地实行横向职务轮换，以增加员工工作的热情、效率和满意感

(组织行为学)第十二章跨文化管理

国际市场营销策略
针对不同文化背景的消费者，制定个性化的市场营销策略，包括广告、促销和公关活动。
提高跨文化管理能力的建议
增强文化意识
积极学习和了解不同文化的知识，培养自己的跨文化意识和敏感度。
培养包容心态
尊重不同文化的差异和多样性，以开放、包容的心态面对不同文化背景的人。
ABCD
提高沟通技巧
价值观上产生冲突。
团队协作难度增加
文化差异可能使得团队协作变得更加复杂和困难。
跨文化团队建设的策略与方法
文化敏感性培训
提高团队成员对不同文化的认识和尊重，减少文化冲突。
促进有效沟通
鼓励开放、坦诚的沟通，采用多种沟通方式以确保信息准确传递。
建立共同目标
明确团队目标，使团队成员能够共同为之努力，增强团队凝聚力。
培养跨文化领导力的方法
增强文化意识
通过学习和了解不同文化，培养对文化差异的敏感性和尊重意识。
提高跨文化沟通技巧
学习并掌握跨文化沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，提高沟通效率。
实践锻炼
通过参与跨文化项目或活动，实践并锻炼跨文化领导力，积累经验和技能。
接受专业培训
参加专业的跨文化领导力培训课程或项目，系统学习相关知识和技能。
语言差异
不同语言在表达方式、语境理解等方面存在差异，影响沟通效果。
思维方式差异
不同文化背景下，人们的思维方式、逻辑推理和决策方式存在差异。
行为规范差异
不同文化背景下的行为规范、礼仪习俗、社交规则等存在差异。
文化冲突的原因
文化差异
文化差异是文化冲突的根本原因，不同文化背景下的人们在交往过程中容易产生误解和冲突。

第十二章工作环境与工作行为《组织行为学》PPT课件

行为选择
二、工作行为矛盾
1.行为选择矛盾的原因组织成员成熟人格的内在要求与正式组织的规范化要求是矛盾的根本原因。 2.行为选择矛盾的体现（1）目标矛盾（2）情感矛盾（3）认知矛盾 3.行为选择矛盾的处理（1）加强控制（2）重视参与
组织行为学：形成与发展
三、工作行为表现
1.消极工作行为（1）缺勤（2）离职（3）越轨 2.积极工作行为（1）员工建言（2）工作嵌入（3）员工创造力（4）组织公民行为 3.工作行为绩效（1）任务绩效（2）关系绩效
第十二章工作情境与工作行为
第一节工作压力
一、工作压力的性质
1.工作压力的含义工作压力在工作场所中极为常见，受到工业心理学、管理学研究者们的重视。对于压力的性质和原因，有着很多种解释，见表12—1。
组织行为学：形成与发展
表12—1 工作压力的定义
1.压力就是外界环境刺激所引起的个体身心紧张和恐惧等,是人的一种生理反应( J.C.Quick & J.D.Qnick,1984)
组织行为学：形成与发展
2.工作行为的影响因素（1）组织因素工作行为首先受到组织因素的影响，尤其是组织结构和职位安排。（2）群体因素在正式组织中，群体也是不可忽略的影响因素，调节着组织成员的行为。非正式组织作为组织中的群体，会引导人们的行为选择方式，调节组织因素的影响效果。（3）个体因素工作行为直接体现为个体行为，因此必然受到个体因素的影响。
组织行为学：形成与发展
二、组织支持感
1.组织支持感的含义组织支持感是组织成员对于组织重视自己的贡献和关注其幸福感的感知。这一概念包含两个核心要点：一是员工对组织是否重视其贡献的看法和感受；二是员工对组织是否关注其幸福感的看法和感受。

组织行为学-C12

第十二章团队管理
12.2 团队的发展阶段
一、组建期
每个团队都会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
第十二章团队管理
12.2 团队的发展阶段
（一）形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。（1）是否该组建这样的团队？（2）团队的任务是什么？（3）团队中应包括什么样的成员？（4）成的角色分配如何？（5）团队的规模要多大？（6）团队生存需要什么样的行为准则？
第十二章团队管理
12.1 团队基础理论
4．责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 5．技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 6．结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
第十二章团队管理
12.3 团队绩效
三、提高团队绩效的策略
（一）明确团队使命，制定清晰目标（二）选择合适成员，实现技能互补（三）界定成员职责，实行主副分工（四）重视过程沟通，强调阶段管理（五）注重细节培养，提升成员技能（六）重视人际协调，避免关系冲突（七）实施团队考核，坚持赏罚分明
第十二章团队管理
第十二章团队管理
12.1 团队基础理论
1．目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 2．人（People）人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。 3．定位（Place）团队的定位包含两层意思：⑴团队的定位。 4．权限（Power）团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 5．计划（Plan）计划有两个层面的含义：⑴目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序；⑵提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

组织行为学_13组织变革与发展

7）实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。及时地对偏差采取纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的办法克服组织变革阻力的。20世纪90年代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革的支柱。近些年，“群策群力”计划被多家组织采用，如通用汽车、家得宝、菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银行。之所以提出“群策群力”，是因为通用电气的首席执行官认为：公司文化的官僚气息太重，不能快速应对变革。他想建造一台“发动机”，有效推动和促进通用电气的工人，让他们变得更强大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成。在子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化时，如果组织的目标、组织的结构等与之不相适应，就必须对组织做出相应的变革。一般来说，出现以下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新

组织行为学习题解答第12章

第十二章组织结构设计思考题1. 什么是组织结构？组织结构在组织运作中的作用是什么？答：组织结构指的是为了完成组织目标而设计的组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种特定安排，是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构的作用是阐述组织内部的分工协作之间的关系。

组织结构以企业战略为目标，转化成相应的体系和制度，融入企业的日常管理活动中，确保企业战略的实现，比如日事清的计划管理模块，就可以根据需要设立不同的组织部门，保证组织在有限的资源下，减少损耗，实现资源的最大化利用。

组织结构直接影响着内部组织行为的效果和效率，从而影响组织目标的实现。

2. 组织结构设计的基本内容有什么？答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六大关键因素：工作专门化、工作部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。

（1）工作专门化:是指把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。

工作划分得越细，则工作的专门化越强。

（2）工作部门化：是指在工作专门化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或者类似的工作进行归类合并，使性质相同或者相似的工作可以进行有效协调，从而形成专门化的部门。

（3）指挥链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它表明组织中的人是如何相互联系的，清晰界定谁向谁报告。

（4）管理幅度：指的是一位管理者能够直接有效地指挥下属成员的数目。

（5）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

（6）正规化：指在组织内部工作实行标准化的程度。

3. 影响组织结构设计的因素有哪些？答：影响组织结构设计的因素有很多，其中主要的影响因素有组织战略、组织规模、技术条件和组织环境。

（1）组织战略是指组织依据自身资源、能力和使命，在考虑各类利益相关者的情况下对自身进行定位的方式。

组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性要素，他们决定组织的经营范围、战略业务单位、资源分配、行动计划以及员工、客户和竞争者之间的关系等。

组织行为学(第版-最新)重点内容整理(新版).docx

组织行为学(第“版-最新)斯蒂芬・P・罗宾斯蒂莫西・A・贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学(第14版)》每一章节的局部重点内容，并不全面，；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。

如有错漏之处，欢送指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这-•概念，普遍用的学科术语就是一一组织行为学。

组织行为学(Organizationalbehavior,0B)是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、标准、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研充个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并比照三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论说明，管理者扮演着十种角色，这I•种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

组织行为学各章复习提纲知识点重点

第一章概论第一节组织行为学的发展一组织行为学发展的三个阶段:①以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900-1927）；②以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论-Y理论阶段（1927-1965）；③以权变态度和方法看待人以及组织行为的现阶段（1965-现在）。

二霍桑实验对组织行为学的影响:提出了许多关于组织中人的行为的概念：1企业组织不仅是一个技术-经济系统，而且是一个社会系统。

2个体不仅受经济奖励的激励也受各种不同的社会和心理的影响3企业中存在着“非正式组织”4强调民主而不是独裁的领导模式5强调参与管理，重视在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道6管理者不仅需要有效的技术才能也需要有效的社会才能7组织成员都可以通过满足某种社会-心理需要来调动工作的积极性。

三组织行为学的形成时间:20世纪60年代末四组织行为学在中国的发展:1980年中国心理学会工业心里专业委员会的成立标志着我国组织行为学的起步。

五组织行为学的新发展：1.传统取向的组织行为学的新发展（表现：①组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题②组织行为学强调对人力资源的系统开发③组织行为学研究更加关注国家目标④组织行为学研究秉承强调生产效率的传统之外更加关注工作生活质量）2.积极组织行为学的兴起第二节组织行为学的基本概念一什么是组织行为学:组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。

二多年来组织行为学研究的核心问题:人与工作、组织和环境的匹配问题; 组织中的激励问题。

三组织行为学与管理心理学的联系与区别(p9)联系：组织行为学可以看作是管理心理学的新发展；两者在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。

五组织行为学一般模型的研究层面:①个体层面：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响；②群体层面：主要研究沟通模式、领导方式、权利和政治群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；③组织层面：主要研究正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。