麦肯锡 著名九大手册之八
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麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡__著名九大手册之七
使命
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
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战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡九大原则战略概述与基本框架
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
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TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
麦肯锡九大手册8组织概述与基本框架
命令与控制
承诺与授权
管理路径
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
TCQ011129BJ(GB)
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
通过完善的人力系统来激活组 织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
TCQ011129BJ(GB)
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
麦肯锡营销咨询手册,学习麦肯锡营销咨询管理共163页文档
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
8
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
4
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
8
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
4
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力麦肯锡专业8步法构建你的分析思考力基本方法：MECE，逻辑树、5why分析法。
打动每个人的心，诉诸情感，赋芧其动机。
打破“维持现状”偏见当初客户前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题全体成员齐心协力，都抱有打破现状的意愿，是达到这目的的必不可少的“故事情节”通过逐项因素分解，接近问题本质解决问题是综合艺术建构能力自然学科领域问题分析能力建构能力问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考1、问题解决能力要想解决问题，不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。
确定分析方法整合发现问题的内容把问题结构化03070102040506给问题定义排好优先顺序问题展开分析提出解决建议?最重要的两步?设定课题是胜败的分水岭What(什么是问题）Why(什么它是个问题）What( 什么是问题）Whynotyet(什么还没这样做）3214找到“窒息点”问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考2、设定课题能力一论点思考解决问题的七个步骤问五回why来设置问题，这就是5why分析法。
用四段论方法解决问题尽管这是问题的本质问题，但仍然搁置了，这里肯定有其原因，这才是解决问题的要害重点。
用于假设的勇气破坏假设的勇气从近焦到远焦：通过广角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质。
●并非完全回到零点，至少意味着，推翻了一个具有可能性的假设，向本本质靠近了一点。
再假设再验证通过与常识相悖的看法1●有拉动停止阀的勇气，用于承认失败。
修订假设事实验证从理所当然的地方出发，到普通考虑不到的地方寻求答案。
●对发现了朝着那个方向走不通表示祝贺。
3假设从未出现过的，常人难以理解的组合2问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考3、构建假设能力一假设思考“拥有假设的勇气”和“破坏假设的勇气”是假设思考的两个要点。
麦肯锡顾问咨询技术__著名九大手册之二
2
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
3
二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： ¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 ¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 ¶一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、快速的技术创新
•集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
4、削减成本
•只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
TCQ011129BJ(GB)
变革板
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
客户应如何进行变革？
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面 •执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
United Research
Delta Point
流程再造与简化
转型性变革
Mobil
SmithKline Beecham
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… •“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询 到…… •提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
ó Ï ý Ä Ï ¼ ¨ªä Ù Ö È ©  ¿ Î µ º Ô £ Ê ¼ ©«ª£
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
45
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TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调 整 •权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似 •关键人员工作检查尽量 减少 •安排关键管理流程日程 及经常性的沟通 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织 •CEO是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键 •管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员 •CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中 •“人员素质”是最重要的
HPOs
绩 效 平均 等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织 低 命令与控制 承诺与授权 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
管理途径
TCQ011129BJ(GB)
变革路径
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
高
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
领导风格
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导 希望的行为 结构的选择
1、整个组织的更 高的一致性
•集权
•小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
•分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的/ 产品的/市场区割的）
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立 •野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端” •时刻不忘成为行业领袖 •坚定不移地追求赢利与增长 •核心业务矢志不渝的守卫者 •了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 •紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉 •真正负起责任——尤其是高 层 •积极从错误或低效中学习 •好的工作场所，但不是舒适 的处所 •绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯 •成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
Ð Õ ¹ À Õ þ Ü í ß
•通过文员支持，减少工 作任务
•通过文员支持，减少工 作任务
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目前的 建议的
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式 关键工作 设计的杠杆
组织结构 战略 核心技能 远景 价值观 管理系统
•集中采购以控制脂肪含量
员工
•必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
概念
组织实践框架
垃圾
•检查清单 •审视、询问 良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解 •应用的实例
垃圾
对客户的强烈 影响
”进去垃圾，出来也是垃圾“
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1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源
战略 远景
核心技能
•卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广
•家庭式的环境
•令人满意的价值
价值观
•质量 •服务 •清洁 •价格
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改进组织绩效
定型的 解冻 不连贯性 外部冲击 重新定位后
战略
远景
核心技能
•新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制
新的战略
麦肯锡九大手册之八
组织
1
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组
织
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
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“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
变革板 — 连锁零售店的例子
承诺 坚信 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 奋事嫉俗的（“又 一个计划”） 复杂的，但有许多 天然的支持者 强 适当的：准备听 从来自上面的清 晰的命令 ？ 弱 中等 信心 次强 撬动认同的能力 个人能力 强，但是 •COO缺乏一线 经验 •HR位置空缺 次强 一般（Fair)
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发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
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资料来源：对公司20个MGM的调查
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一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司 BCG General Systems Booz Allen 产品 时基竞争 流程再造 持续改进 客户举例 GE UPRR Exxon
新的或 更强的技能
改变远景 修改后的 价值观
共同价值观
内部变化 •新的期望 •新的领导人
贯串所有人的重大变革
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关键工作
它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置
它们在哪里？
•靠近一线
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变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？
承诺
要建立的技能 坚信 勇气
撬动承诺的能力
个人能力 组织支持/阻碍
首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队
受影响的直到 一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改 **如：顾客、供应商、工会
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工作手册
A
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
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本教程致力于回答4个问题
第一部分 第二部分
为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？
第三部分
第四部分
一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
绩 效
平均
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
低 命令与控制 承诺与
7-S 框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？
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•针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与SM及其助手的“一 对一”沟通、培训时间