组织变革的阻力与消除

组织变革的阻力与消除

现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。

一、组织的惯性与变革阻力

有变革就会有阻力。事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。

1．个体因素

任何一场变革都不可避免地要涉及到人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。

（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。

（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。

（3）能力或资源不足产生的阻力。变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。另外，在变革过程中，企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言而喻的。

（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。企业推行的变革是否令人心悦诚服？如果不是，企业的变革将招致其他管理者和员工的反对。如果企业强制推行变革，更加容易引发人们的逆反心理，人们产生的抵抗行为也就更大、更明显。企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理？如果没有，企业的变革将停滞不前从而影响变革的进程。

（5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革进而产生一定阻力。

2．群体因素

组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。

（1）群体惯性。群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。

（2）对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。80年代初分散化

个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对，原因就在于分散化的计算机终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。

（3）对原有资源分配的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。组织中控制一定数量资源的群体，尤其是那些最能从现有资源分配中获利的群体常常视变革为威胁，他们倾向于对事情的原本状态感到满足。在变革中，部分曾经有特权和地位的人员处境将有变化，收入和个人利益也会相应减少，这部分人员可能将不惜代价抵制变革。

3．组织因素

在组织变革中，组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈。领导者没有达成共识，就会对组织中的其他人造成灾难性的影响。员工会很快的结成小团队、小派别，尾随在某一领导之后并与其他人相斗；而领导层缺乏强势作风和紧盯不懈则很快使变革恢复原状。

（2）管理层不积极参与。管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。一方面，管理层本身观念陈旧，缺乏活力，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。另一方面，在企业改革中，对管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。

（3）没有与改革相适当的组织结构或管理制度。在变革中，一定要注意一切配套措施,制度一定要迎合变革。如：为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）就要做相应的调整。

（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化。企业文化是企业在长期发展过程中逐渐形成的所有员工共同的价值观，它能指导员工的行为，对员工观念和行为都会产生深远影响。但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。通过共同愿景的规划，建立一种支持变革的组织文化，并注重将新的变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。

二、降低变革阻力的策略

1．采用正确的变革战略

R·戴维认为，采用什么样的变革战略，对变革的阻力和变革的成果至关重要。一般说来，组织实施变革时有三种主要战略可以采用，即强制变革战略、教育变革战略和理性或自利变革策略。强制变革战略指靠发出和强制执行命令而实施变革。这种战略的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心和高阻力。教育变革战略的做法是通报信息而使人们确信变革的必要性。这种战略的缺点是实施缓慢而困难，但比起强制变革战略，它可以激发更强的责任感并减少阻力。理性或自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这一战略成功，战略的实施将会相对容易。因而理性变革战略往往被视为最理想的变革战略。

2．建立推动变革的组织团队

（1）领导能力就是影响力。首先，要形成一个强有力的领导联盟。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”。其次，每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂，否则，组织结构和程序就会混乱无序。再次，有能力的领导者并非简单地命令要变革，而是能够采取有效措施来推动、实施变革。

（2）组织领导应全身心地投入变革。组织变革过程中需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥护组织变革，支持组织变革的管理者权力越大，组织变革成功的可能也就越大。只有组织的高层领导才可最清楚地告诉员工组织变革的重要性和必要性。最高领导层不仅要确定组织变革将要达到的目标，为了实现组织变革的目标，他们还应该规划并管理变革的过程，只有这样，才能在表明变革的重要性的同时实现变革目标和变革过程间的协调统一。

（3）组织公正。依据社会交换理论，组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工