年度中国企业绩效考核现状调查分析报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告

第二部分中国企业绩效治理的总体情况

一、绩效治理的要紧目的

调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分不是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养职员的能力（54.50%）。列在后三位的目的分不是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助职员进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。

绩效治理的要紧目的应该是用来关心职员提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效治理的副产品，它是保证绩效治理能起到效果的重要手段，然而不应该是绩效治理的要紧目的。然而从这一调查结果能够发觉75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效治理的要紧目的之一，如此就会导致企业最终为

了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效治理，从而使绩效治理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查职员的工作完成情况"视为绩效治理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养职员的能力"视为绩效治理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"关心职员更有效地开展工作"视为绩效治理的目的之一，而绩效治理确实应该服务于"关心职员更有效地开展工作""检查职员的工作完成情况"，并"培养职员的能力".从这一调查结果能够看出，中国企业差不多认识到并差不多重视绩效治理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效治理的目的是"确定每个职员的绩效目标"，而在绩效治理体系中只有先"确定了每个职员的绩效目标"才能保证整个绩效治理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效治理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助职员进行职业生涯规划"视为绩效治理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效治理的目的之一，实际上绩效治理体系假如设计得当的话，能够在"确定职员培训需求""辅助职员进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果能够看出，中国企业在今后实施绩效治理的过程中，有必要重视绩效治理体系在"确定职员培训需求""辅助职员进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。

二、绩效治理制度的制定

从调查结果能够看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效治理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层治理人员"参与了绩效治理制度的制定。从这一调查结果能够看出，国内企业的人力资源部和高层治理人员都积极地参与到绩效治理制度的制定中来了。然而，从调查结果也能够看出，只有59.30%被调查企业的"中层治理者"参与了绩效治理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般职员"参与了绩效治理制度的制定。绩效治理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在专门大程度上取决于中层治理人员对绩效治理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效治理制度是不是符合各个部门以及职员的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效治理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层治理者""一般职员"参与进来。

此外，大部分中国企业"实施绩效治理"依旧"头一遭"或者是刚刚起步，在这一时期我们专门有必要借用"外脑"，以在最短的时刻内"借鉴外部的经验""吸取外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效治理体系。然而，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效治理制度的时候

听取了"外部顾问"的建议，国内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地猎取"外脑"的支持。

三、绩效治理所起到的要紧作用

1、绩效治理在传递公司战略目标方面的作用

调查结果（见图 3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在"传递公司战略目标"方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为"作用专门大"，有20.6%的被调查企业认为"作用比较大"；然而，也有专门大一部分企业认为绩效治理/考核在"传递公司战略目标"没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为"作用不是专门大"，有14.8%的被调查企业认为"没有什么作用".这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效治理体系还没有专门好地与公司战略结合起来，因而在"传递公司战略"方面并没有发挥专门大的作用。绩效治理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方

面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效治理与企业战略结合起来，让绩效治理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效治理在职职员资调整决策方面的作用

调查结果（见图 3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在"职职员作调整决策"方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为"作用专门大"，有32%的被调查企业认为"作用比较大"；然而，也有部分企业认为绩效治理/考核在"职职员作调整决策"没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为"作用不是专门大"，有9.9%的被调查企业认为"没有什么作用".尽管绩效治理/考核的要紧目的不应该是"职职员资调整决策"，然而企业在做"职职员资调整决策"的时候确实应该要紧依照"绩效治理/考核"的结果来确定，用"工资调整"来刺激职员绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效治理/考核的实施过程中，应该把"绩效"与"职职员资调整决策"更有机地结合起来。

3、绩效治理在职员晋升/降职决策方面的作用

调查结果（见图 3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在"职员晋升/降职决策"方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为"作用专门大"，有31.10的被调查企业认为"作用比较大"；然而，也有部分被调查企业认为绩效治理/考核在"职员晋升/降职决策"没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为"作用不是专门大"，有9.4%的被调查企业认为"没有什么作用"."绩效"并不应该是企业制定"职员晋升/降职决策"的要紧依据，企业应该要紧依照"一个人是否胜任某一职位"来做出"晋升"或者"降职"的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后依照任职者所具备的胜任特征来确定是否能够晋升或者应该降职。因此，采纳这种做法并不是要否则"绩效"的作用，"绩效"应该是企业对现有人员做出"职员晋升/降职决策"的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出"晋升"或者"降职"决策时，有过于看重"绩效"的倾向，这一点值得国内企业的关注。

4、绩效治理在推动职职员作业绩提升方面的作用