中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究

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中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题与对策的研究

中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题与对策的研究

中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言,大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,或是对员工工作成绩的一种奖励手段,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导,考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意,绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。

这样便形成为了考核而考核的现象,公司认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业部的其他部门无关。

突出表现为绩效考核的目标不明确,不清楚绩效考核只是一种管理手段;同时,在绩效考核体系的设计上,表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调,有较强的主观随意性;考核容与考核标准常随领导个人意志转移,且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性,难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统,没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础,公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。

绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。

他们把绩效管理简单的看成填一些表格,因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

由于公司采取总经理负责制,高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标,并没有以员工为主,导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中,整体而言,其履行职责情况,如对下属绩效表现的合理评价与有效指导,对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想,这在调查问卷的汇总中均有所体现。

表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制,在绩效改进方面,能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中,对各级领导者的相关职责约定不明确,缺少相应的约束机制。

当前绩效管理工作中存在的问题与对策(五篇材料)

当前绩效管理工作中存在的问题与对策(五篇材料)

当前绩效管理工作中存在的问题与对策(五篇材料)第一篇:当前绩效管理工作中存在的问题与对策当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策(一)被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排,稍有疏忽,稍不注意就会出现不平、不公,导致不满、损坏士气和效率等。

所以,有作为的经营者都会采用人事考核制度,努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。

”然而,综观当前大多数企业开展的绩效管理实践,存在以下弊端:弊端之一,绩效管理缺乏系统性。

主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层管理者的绩效考评,且以非正式谈话为基础考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离,激励与约束不对称,缺乏一致性。

由于绩效管理没有系统性的支撑,造成绩效管理头痛医头,脚痛医脚,仅有的绩效考评也流于形式,而且奖金计划在企业业绩较低的时候,对员工往往缺乏激励,而当业绩水平达到一定高度时,对员工的激励又显得不足,员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

弊端之二,绩效考评指标设计不当,容易产生误导性。

从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的发展战略产生偏差。

从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

弊端之三,强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。

受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业激励的层次性。

绩效管理存在的主要问题和建议

绩效管理存在的主要问题和建议

绩效管理存在的主要问题和建议绩效管理作为一个组织中重要的管理工具,用于评估员工的表现、提高员工的业绩和激励员工的积极性。

然而,在实践中,许多组织在执行绩效管理过程中面临一些常见问题。

本文将探讨这些问题,并提出应对之策。

一、缺乏明确目标和标准一个有效的绩效管理系统必须有明确的目标和评价标准。

然而,很多组织在制定绩效管理目标时存在模糊性或过于宽泛,导致难以量化员工的表现水平。

此外,缺乏统一、明确的评价标准也会给员工带来困惑和不公平感。

针对这个问题,组织需要设定具体、可衡量的目标,并为每个目标确定相应的评价指标。

同时,要确保这些指标能够与组织整体战略和运营目标紧密结合,并与员工所负责岗位的核心职责相关联。

通过建立清晰明确的目标和评价标准,可以提高绩效管理系统的有效性。

二、反馈不及时或不准确一个好的绩效管理系统应该及时提供准确的反馈。

然而,在实践中,许多组织存在反馈延迟或不准确的问题。

经常出现的情况是绩效评估在年底才进行,给员工提供改进机会的时间很有限。

此外,一些主管可能没有充分了解员工的工作表现,因而无法提供具体的、有针对性的反馈。

针对这个问题,组织应该建立定期、频繁的反馈机制,而不仅仅是仅仅在年底进行一次评估。

可以采用定期的单向或双向沟通方式,与员工讨论其目标达成情况和表现水平,并指导他们进行改进。

同时,领导者应该密切关注员工的日常工作,并及时给予具体、可操作的反馈。

三、缺乏有效激励措施一个成功的绩效管理系统应该能够激发员工积极性和动力。

然而,在实际操作过程中,往往存在缺乏有效激励措施的问题。

如果员工感觉他们无论表现如何都无法得到公正回报或获得发展机会,就可能对绩效管理失去信心,并产生抵触情绪。

为了解决这个问题,组织应该建立一个有利于员工发展和激励的环境。

一方面,可以通过设立奖励制度,如薪资晋升、岗位晋升、特别奖金等来激励员工。

另一方面,要为员工提供发展机会和职业培训,帮助他们实现个人成长和职业目标。

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安,“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”,这概括了平安绩效管理的核心机制.在这一机制的约束下,平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实,20年来从未松懈.绩效管理体系的高效运行,首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。

平安认为,企业经营目标的达成,绩效管理应当成为核心驱动因素.因此,在推行和实践上,最高管理者做出了很好的表率,而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。

其次,平安致力于通过绩效管理机制,将企业战略进行逐步演绎细化,做到目标分解到人,并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑着公司运营,保证了目标有效实现。

绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践,平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法,也最容易被员工理解。

这在平安,被形象地称为“赛跑制”.横向排名(1)公司采用横向排名制,一年两次对员工的绩效考核结果排名,每个员工在每次绩效考核结束后都有名次,团队始终处于高度竞争的状态,有效驱动着全体员工不断进取,进而促进着公司整体绩效能力的提升.(2)强制比例分布绩效考核之后,公司会根据考核结果,按7:2:1对员工的名次进行划分。

(3)激励和淘汰根据排名和比例分布,公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。

排名前70%的员工有加薪,不同排名的人加薪比例不同,同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑。

排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动,通常他们都是能力上有所欠缺,因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效,或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位.与众不同的是,平安有固定淘汰比例.每年淘汰3%-5%。

排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。

平安集团绩效管理的问题及建议课件

平安集团绩效管理的问题及建议课件
平安集团在绩效管理过程中,往往只关注考核结果,而忽略 了及时给予员工反馈和辅导的重要性。员工在工作中遇到的 问题得不到及时解决,影响了他们的工作积极性和工作质量。
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制,导致信息传递不畅,影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式,向员工普及绩效管理的目的和意义,增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中,平安集团应鼓励员工积极参与,提高员工的参与感和归属感。 同时,积极收集员工的反馈和建议,以不断优化绩效管理体系。
案例三:某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长,而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为,绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核,更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中,加强对员工的培训和发展,提供更多的学习机 会和资源,帮助员工提高技能和能力,从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合,通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前,平安集团采用平衡计分卡( BSC)方法进行绩效管理,从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。

企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例

企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例

企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈,企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。

通过科学合理的绩效考核,企业可以评估员工的工作表现,激励员工的积极性,提高组织的整体绩效。

然而,企业绩效考核也存在一系列的问题,需要我们进行深入的分析和解决。

本文将以中国平安保险公司为例,探讨企业绩效考核存在的问题,并提出相应的解决方案。

一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标,但是在实际操作中,有些企业存在目标设定不明确的情况。

以平安保险公司为例,其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊,缺乏可衡量性,使得绩效考核变得不确定和主观。

1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中,不能过多也不能过少。

有些企业在绩效考核中过多地设定指标,导致员工难以理解和管理,过于繁琐。

而有些企业则过于简单化,只设定了一两个指标,难以全面评估员工的绩效。

1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统,但实际操作中,有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。

可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响,使得绩效考核结果失去公平性和科学性,降低了考核的真实性和可信度。

1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段,与绩效考核紧密相关。

然而,在某些企业中,薪酬与绩效考核挂钩过重,结果员工过于注重达成指标,忽视了绩效的质量和可持续性。

这不仅会导致员工压力过大,还可能影响员工的创造力和团队合作。

1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程,需要管理者具备一定的能力和经验。

然而,在一些企业中,管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导,无法有效地理解和应用绩效考核制度,影响了绩效考核的效果。

二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时,应该确保目标明晰、可衡量和可行。

中国平安财产保险绩效考核现状分析毕业论文

中国平安财产保险绩效考核现状分析毕业论文

中国平安财产保险绩效考核现状分析毕业论文目录一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状 1 (一)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介 1 (二)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状 1 二、相关理论阐述 3(一)关键绩效指标 3(二)目标管理 3三、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核存在的问题4(一)绩效考核体系、考核指标不够科学合理 4(二)绩效考核主体单一、主观性强 4(三)绩效考核过程缺乏沟通 5(四)考核结果没有得到反馈 5(五)形式化的考核过程 5四、针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核中的问题提出合理化建议 5(一)科学合理地制定绩效考核体系 5(二)对考核者进行培训 6(三)有效的绩效考核需要强调沟通 6(四)将绩效考核结果进行反馈 7(五)塑造健康的企业绩效文化,提高员工的认识度 7结语 7参考文献 8中国平安财产保险池州支公司绩效考核现状分析【内容提要】今天,在高绩效、高产出的企业中,绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相匹配,绩效考核是员工得以晋升和培训开发的依据,绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。

市场经济鼓励企业竞争,也需要企业内部员工之间进行公平竞争,企业只有具备良好的绩效考核制度,才能创造企业良好的竞争氛围,提高企业人力资源管理水平。

本文针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司的绩效考核现状,分析其存在的问题,联系绩效管理专业知识,提出有助于该公司绩效考核的对策。

【关键词】绩效绩效考核对策一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状(一)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司,经中国保险监督委员会安徽省保监局批准,于2002年10月筹备,2003年3月12日正式复业的。

平安集团绩效管理的问题及建议

平安集团绩效管理的问题及建议
平安集团绩效管理——
存在的问题及解决建议
平安集团绩效管理存在的问题
对绩效管理的认识存在偏差 绩效考核指标具有局限性 绩效反馈匮乏
(一) 对绩效管理的认识存在偏差
在实施绩效考核之
前,公司的管理人 绩效考核体系的设
员很少进行绩效政 计与企业整体发展
目标并不完全协调,
策宣传,绩效管理
有较强的主观随意
的理念仅仅被少数

高层管理人员掌握。
考核体系常随领导 个人意志转移,难 以保证政策上的连
续一致性。
(二) 绩效考核指标具有局限性
团队的业绩压 力过多地由主 管承担,团队 成员的业绩压
力不够
团队对明星业 务员过分依赖, 导致管理困难
关键绩效指标(KPI) 为主的绩效考核体 系,给营销人员以 最大限度的动力和
压力
险种结构不均, 需要较高业务技 能的效益险种占
(三) 完善绩效考核指标
完善管理人员的关键业绩指标
• 建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整 • 对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实,增加类似
“关注下属日常绩效表现”的内容 • 将绩效管理职责的履行情况单独列为一项评估指标
调整员工的考核指标
• 侧重从完善制度的角度进行调整:采取邀请员工参与的方式, 就工作所需的关键技能、素质等进行研究,并对评估指标设 置问题进行统一探讨。
效改善”的实际问题 • 通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的意义,提高其绩效沟
通意识。
绩效沟通制度化 • 设置沟通方面的指标,并将考核的结果与其自身的利益挂钩 • 完善绩效评价结果反馈程序,员工对评价结果有异议可通过该程序反馈
并解决
完善绩效评估与培训工作的结合

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究1. 引言薪酬激励在现代企业管理中起着重要的作用,可以激发员工的积极性和工作动力,进而提高组织绩效。

平安保险集团作为一家大型保险公司,在薪酬激励方面也面临着一些问题。

本文将对平安保险集团的薪酬激励问题进行研究,并提出相应的对策。

2. 平安保险集团薪酬激励问题分析2.1 薪酬差距过大平安保险集团在薪酬设计上存在着薪酬差距过大的问题。

部分高层管理人员的薪酬水平远高于普通员工,这会导致员工之间的不满和不公平感。

薪酬差距过大也会削弱员工的工作动力和团队协作精神。

2.2 薪酬激励缺乏灵活性平安保险集团的薪酬激励制度相对固化,缺乏灵活性。

同一岗位的员工往往无论个人能力和绩效如何都会得到相同的薪酬待遇,这会影响员工的工作动力和职业发展意愿。

2.3 缺乏有效的绩效评估体系平安保险集团目前的绩效评估体系相对简单,缺乏科学性和客观性。

只依靠上级主观评价,而缺乏量化的指标和数据支持。

这样的绩效评估体系无法准确评估员工的工作表现,也难以为员工提供有针对性的薪酬激励。

3. 对策提出3.1 调整薪酬结构,缩小薪酬差距为了解决薪酬差距过大的问题,平安保险集团可以考虑调整薪酬结构,适度减少高层管理人员的薪酬水平,而增加普通员工的薪酬待遇。

可以引入更加灵活的薪酬制度,将薪酬与个人能力和绩效挂钩,以提高员工的工作动力和参与度。

3.2 开展员工满意度调查,了解需求为了设计更加合理的薪酬激励制度,平安保险集团可以开展员工满意度调查,了解员工对薪酬激励的需求和期望。

可以通过问卷调查、员工座谈会等方式,收集员工的意见和建议,以便更好地满足员工的薪酬激励需求。

3.3 构建科学的绩效评估体系为了确保薪酬激励的公平性和有效性,平安保险集团可以构建科学的绩效评估体系。

可以采用多维度、多指标的评估方法,包括量化指标和定性评价,以全面、客观地评估员工的工作表现。

同时,也可以引入360度评价等方式,提高评估的准确性和科学性。

绩效管理存在的主要问题及对策分析

绩效管理存在的主要问题及对策分析

绩效管理存在的主要问题及对策分析引言:绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作,它通过评估员工的工作表现,为组织提供建议和改进措施,并与个体目标以及组织目标相匹配,从而实现盈利增长、创新发展。

然而,在实践中,绩效管理往往遭遇各种问题,如缺乏明确的目标设定、不公正的评价标准和过于依赖量化指标等。

本文将分析绩效管理存在的主要问题,并提出相应的对策。

一、缺乏明确的目标设定在进行绩效评估之前,设定明确的目标是至关重要的。

不仅需要确定整体组织目标,还需要将其与个人岗位职责和工作任务相结合。

然而,许多公司在这方面存在较大问题。

1.1 缺乏阶段性和可衡量性首先,一些公司在目标设定上缺乏阶段性和可衡量性。

目标应该具备明确的起止时间,并且能够通过可量化指标来度量完成程度。

这样可以帮助员工清晰地了解自己当前所处的位置,并制定有效计划以达到目标。

1.2 缺乏员工参与和沟通其次,一些公司在制定目标时往往缺乏员工的参与和沟通。

目标应该是共同制定的结果,既要符合组织战略,又要考虑到员工的实际情况和能力水平。

只有让员工参与其中,才能增强他们对目标的认同感,并激发他们的积极性和主动性。

对策:为了解决目标设定方面存在的问题,企业可以采取以下对策:2.1 制定SMART原则首先,企业可以采用SMART原则来设定目标。

SMART代表Specific(具体)、Measurable(可衡量)、Achievable(可实现)、Relevant(相关)和Time-bound (有时间限制)。

这些原则能够帮助企业更加明确地设定目标,并通过量化指标进行衡量。

2.2 强调员工参与和沟通其次,企业应该更加注重员工参与和沟通。

通过开展团队讨论、个人面谈等形式,让员工能够理解组织战略并将其转化为自己的个人目标。

同时,在目标达成过程中及时反馈和调整,确保每个人都对自己所承担的任务有清晰的认识。

二、不公正的评价标准绩效评价是绩效管理中的核心环节,它直接影响到员工的激励和发展。

平安保险公司X分公司绩效考核体系研究

平安保险公司X分公司绩效考核体系研究

平安保险公司X分公司绩效考核体系研究摘要当代绩效评估体系以财务和非财务俩方面,对过去和未来评估指标是否达到平衡为标准进行的考核管理。

当代绩效评估体系指标繁多,本文在对当代绩效评估体系影响的相关研究进行回顾的基础上,从员工行为及认知角度分析当代绩效评估体系对X古平安保险公司所产生的影响。

本文在对当代绩效评估体系对X古平安保险公司员工行为进而对整个公司的影响进行讨论,对研究结论中的不同和异议进行总结,并为未来研究提出一点建议。

关键词:绩效评估体系、目标管理、关键绩效指标、X古平安保险公司AbstractTh e current performance evaluation system in both financial and non-financial aspects of past and future assessment management index equilibrium is reached for the standard. The performance evaluation system of various indexes, this paper reviews the basis of related research in the evaluation system of the impact on contemporary performance, analysis of the influence of contemporary performance evaluation system of Inner Mongolia Ping An the insurance company from the employee behavior and cognitive perspective. Based on the discussion of contemporary performance evaluation system of the entire company's influence on employee behavior of Inner Mongolia Ping An insurance company, the conclusion of the study in different and objections are summarized, and put forward some suggestions for the future study.Key words:performance evaluation systemManagement by objective、Key Performance indicators 、Ping An insurance company of Inner Mongolia目录1.引言 (1)1.1研究背景及意义............................... 错误!未定义书签。

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究

平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究引言薪酬激励是企业吸引、激励和留住人才的重要手段之一。

平安保险集团作为中国领先的保险公司,薪酬激励对于其员工的工作动力和积极性起着至关重要的作用。

然而,薪酬激励体系也面临一系列问题,如公平性、激励效果等方面存在的困扰。

本文将对平安保险集团薪酬激励的问题进行研究,并提出相应的对策。

问题一:薪酬体系的公平性问题薪酬体系的公平性是一个重要的问题,特别是在大型企业中。

平安保险集团拥有众多员工,如何确保他们在薪酬分配上的公平性是一个需要解决的问题。

解决该问题的对策之一是建立公开透明的薪酬制度,确保员工对薪酬分配有清晰的了解。

平安保险集团可以通过制定具体的薪酬政策,明确不同岗位的薪酬待遇,并公布相关信息。

此外,可以引入独立第三方机构进行薪酬水平的评估,确保薪酬的公正性。

问题二:激励效果不明显的问题薪酬激励的核心目的是激发员工的工作积极性和创造力,但在实际操作中,可能存在激励效果不明显的问题。

在平安保险集团这样的大型企业中,如何提高薪酬激励的效果是需要考虑的问题。

解决该问题的对策之一是制定差异化的薪酬激励制度。

平安保险集团可以根据员工的绩效和贡献程度制定不同的激励方案,更好地调动员工的积极性。

此外,可以引入非金钱性的激励手段,如培训机会、晋升机会等,以满足员工的个性化需求。

问题三:薪酬与员工发展的关系问题平安保险集团作为一个保险公司,员工的持续发展对于企业的长期发展至关重要。

然而,在薪酬激励方面,员工的发展与薪酬水平之间的联系不明确,这可能会影响到员工的职业发展动力。

解决该问题的对策之一是建立薪酬与员工发展的关联机制。

平安保险集团可以根据员工的绩效和发展目标,设定相应的薪酬标准。

此外,可以提供更多的培训和晋升机会,鼓励员工在职业发展上的追求,并与薪酬激励相结合,形成良好的激励机制。

结论薪酬激励是平安保险集团吸引、激励和留住人才的重要手段,但在实际操作中也存在一些问题。

本文针对平安保险集团薪酬激励的问题,从薪酬体系的公平性、激励效果和薪酬与员工发展的关系等方面提出了相关的对策。

我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究

我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究

我国企业绩效管理中存在的问题及其对策探究在当今市场竞争日益激烈的背景下,企业绩效管理对于企业的进步至关重要。

作为衡量企业运营效果的重要指标之一,绩效管理直接干系着企业的竞争力和生存能力。

然而,尽管我国企业在绩效管理方面取得了一定的效果,但依旧存在许多问题。

本文将针对我国企业绩效管理中存在的问题进行探讨,并提出相应的对策供企业参考。

一、缺乏明确的绩效目标在我国的许多企业中,存在着缺乏明确的绩效目标的问题。

这些企业往往过于重视短期利益,轻忽了中长期进步规划。

缺乏明确的绩效目标会导致企业缺乏方向感,难以形成统一的工作重点和努力方向。

对策一:明确绩效目标的设定企业应该制定明确的绩效目标,使之能够与企业的进步战略相一致。

目标的设定要详尽、可测量、可操作,并且要思量到不同层级和部门之间的关联性,形成统一的战略框架。

对策二:设定绩效管理指标体系在设定绩效目标的基础上,企业应该建立起绩效管理指标体系。

该体系应包括关键绩效指标(KPI)和核心竞争力指标(CCI)。

通过合理分解和设定指标,实现对企业各项业务活动和工作流程的全面评估和管理。

二、绩效评判体系不完善许多企业在绩效评判方面存在着体系不完善的问题。

一方面,企业往往只重视对数量、质量等硬性指标的评判,轻忽了员工个人素养和潜力的评判。

另一方面,许多企业的绩效评判依旧停留在传统的年度评判模式,无法准时反馈和激励员工的工作表现。

对策一:建立多维度评判体系企业应该建立多维度的绩效评判体系,包括工作业绩、个人素养、潜力进步等方面的评判。

通过综合思量员工的多个方面表现,更全面地评判员工的工作质量和潜力,为员工的职业进步提供指导。

对策二:推行实时反馈机制企业应该建立起实时反馈的绩效评判机制,通过定期或不定期的绩效反馈,让员工准时了解自己的工作表现,以便准时调整和改进。

此外,通过适当的激励措施,鼓舞员工呈现更好的工作表现,提高工作动力。

三、缺乏有效的绩效管理工具在我国的许多企业中,缺乏有效的绩效管理工具也是一个普遍存在的问题。

关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告

关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告

关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高,绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。

绩效考核作为人力资源管理的核心,其建立的有效性决定了人力资源的有效性。

它主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率,提高员工的职业技能推动组织的良性发展,最使组织和员工共同受益,达到双赢的局面。

另外绩效考核是与企业的战略相关联的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来,反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。

使员工关系紧张,团队精神遭到损害。

目前大多数企业的绩效考核体系不健全,还停留在原来的绩效考核模式上,这无疑影响了企业的发展。

绩效考核是企业管理的重要内容,它为人力资源管理各方面提供反馈信息,是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据,为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。

因此,企业管理必须重视,并且改进本公司绩效考核存在的问题,增强企业的战略执行能力,修正、调整经营目标采取相应管理手段等,确保企业经营目标的实现。

一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口,是中国第一家股份制保险企业,至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。

2017年6月,《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布,中国平安排名第61位7月31日,《财富》中国500强排行榜发布,中国平安保险集团)股份有限公司排名第五。

2018年9月,中国平安保险集团股份有限公司在2017中国企业500强中,排名第六,距2017年又上升了两位。

2018年《财富》世界500强排行榜第29名。

2018年12月,世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓,中国平安排名第179。

中国平安是股份有限公司。

同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口,是中国第一家股份制保险企业,至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。

平安保险公司绩效管理案例

平安保险公司绩效管理案例

平安保险公司绩效管理案例1.绩效管理的背景在平安保险公司创立之初,该公司的员工数量较少,绩效管理并不是一个迫切的问题。

然而,随着公司的发展壮大,员工数量急剧增加,绩效管理成为日益重要的课题。

为了提高公司的运营效率和员工的工作质量,平安保险公司决定实施一套绩效管理系统。

2.目标设定和计划制定平安保险公司的绩效管理系统旨在促进员工的个人成长和公司的长期发展。

为了达到这个目标,公司制定了一系列的目标和计划。

首先,公司制定了明确的绩效指标,以便员工知道自己的工作重点和期望。

其次,公司设置了相应的奖励体系,以鼓励员工努力工作和提高工作效率。

此外,公司还制定了培训计划和个人发展计划,以帮助员工提升自己的技能和知识,为公司的长期发展做出贡献。

3.绩效评估和反馈平安保险公司采用了定期的绩效评估和反馈机制,以确保员工的工作质量和公司的运营效率。

公司制定了绩效评估的标准和流程,并定期对员工进行评估和反馈。

评估的标准包括工作成果、工作行为、工作态度等方面,以全面评价员工的工作表现。

评估结果将及时向员工反馈,以便员工了解自己的工作情况和改进的方向。

4.绩效激励和奖励为了鼓励员工积极工作和提高工作效率,平安保险公司采用了多种绩效激励和奖励措施。

首先,公司设立了年度绩效奖金,根据员工的绩效评估结果进行奖励。

其次,公司根据员工的工作表现,提供晋升和职业发展的机会。

此外,公司还设立了一些额外的奖励项目,如员工服务奖励、创新奖励等,以激励员工创新精神和团队合作。

5.绩效监控和调整尽管平安保险公司实施了一套有效的绩效管理系统,但公司仍然意识到绩效管理需要不断监控和调整。

为此,公司设立了专门的绩效管理部门,负责监控绩效管理的执行情况和效果。

该部门定期收集和分析绩效数据,以帮助公司发现问题和改进绩效管理系统。

此外,公司还定期进行绩效管理的评估和调整,以确保系统的有效性和适应性。

综上所述,平安保险公司通过有效的绩效管理系统,成功地提高了员工的工作质量和公司的运营效率。

绩效管理存在的主要问题和建议

绩效管理存在的主要问题和建议

绩效管理存在的主要问题和建议绩效管理是组织中非常重要的管理工具,它可以帮助组织评估员工的工作表现和贡献,并为员工提供成长和发展的机会。

然而,绩效管理也存在一些问题,这些问题可能会对员工的积极性和工作满意度产生负面影响。

本文将讨论绩效管理存在的主要问题,并提出一些建议以改进该过程。

绩效管理存在的首要问题之一是评估标准的主观性。

因为评价员工绩效往往是由直接主管来进行,而主管的主观印象、个人好恶和偏见都会对评估结果产生影响。

这种主观性可能导致评价结果的不公平和员工的不满。

为解决这个问题,组织应该建立一个明确的评估标准和指标体系,并培训和指导主管如何客观评估员工的绩效。

其次,绩效管理过程中缺乏及时的反馈也是一个常见的问题。

很多组织只在年度绩效评估时向员工提供反馈,这样一来,员工就无法及时了解自己的绩效表现,也无法及时调整自己的工作方式。

为解决这个问题,组织可以采用更加频繁的绩效反馈机制,如季度评估或定期谈话,以及实时的工作反馈。

这样可以帮助员工更好地了解自己的表现,及时调整并提高工作效率。

另外,绩效管理往往被视为一项繁琐的工作,造成了大量的时间和精力投入。

有时候,这些绩效管理活动可能成为一种形式主义,在员工和主管眼中仅仅是一种“附加任务”,缺乏实际意义。

要解决这个问题,组织可以采用简化绩效管理流程的方式,例如通过使用技术工具来自动化和简化绩效评估的过程,降低绩效管理的负担。

此外,绩效管理过程中的不公平也常常成为一个问题。

有时候,同样表现出色的员工可能因为个人因素或政治因素而受到不公平的评价和激励。

为解决这个问题,组织应该建立一个公平和透明的绩效管理体系,并确保评价和激励决策是基于明确的标准和成绩。

最后,绩效管理往往缺乏与员工目标相结合的定制化。

很多组织的绩效管理过程是一种标准的、泛化的流程,无法真正满足员工的个性化需求。

为解决这个问题,组织应该与员工共同制定个人目标,并确保绩效评估和奖励与这些目标相匹配。

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中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份有限公司而言,大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,或是对员工工作成绩的一种奖励手段,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导,考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意,绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。

这样便形成为了考核而考核的现象,公司认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关。

突出表现为绩效考核的目标不明确,不清楚绩效考核只是一种管理手段;同时,在绩效考核体系的设计上,表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调,有较强的主观随意性;考核内容与考核标准常随领导个人意志转移,且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性,难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统,没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础,公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。

绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。

他们把绩效管理简单的看成填一些表格,因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

由于公司采取总经理负责制,高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标,并没有以员工为主,导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中,整体而言,其履行职责情况,如对下属绩效表现的合理评价与有效指导,对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想,这在调查问卷的汇总中均有所体现。

表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制,在绩效改进方面,能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中,对各级领导者的相关职责约定不明确,缺少相应的约束机制。

公司绩效管理办法明确了“明确责任,强调落实,充分调动各级管理者的积极性”的原则。

但从实际情况看,对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定,同时,缺少相应的约束机制。

另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标(KPI)为主的绩效考核体系,该体系是一整套量化的KPI指标体系,能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。

中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标,这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力,但是这种只求结果不注重过程的体系,也为公司整体绩效的提升造成阻碍。

首先,从KPI指标体系的完整性看,现行指标主要是强调业务的量化指标,从指标中只能得出一个团队在量方面的能力,而对于质上的能力却无法得到体现。

具体表现在,该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大,而其他业务员的产能较低,造成人均产能低,团队对明星业务员过分依赖,造成管理困难同样在险种结构上,技术含量较小的车险业务占比过大,财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。

其次,KPI指标没有完全向下分解,使得团队管理变成无源之水。

目标管理强调的是目标的层层分解,对于团队的业绩指标,必须进一步分解到一线的营销人员,但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解,这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情,团队成员没有任何业绩达成压力,最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。

最后,将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加,而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外,对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置,应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上,建立在团队成员共同努力的基础上,而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。

因此,团队主管的指标应该有别于业务员。

(四)绩效反馈匮乏中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系,高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成,其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。

每年,公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标,并依据目标达成情况,进行每年两次严格的问责考核,同时结合3 6 0 度反馈,对高级管理人员进行综合评价。

问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩,并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者,如果结果很满意,应该给予各种形式的相应奖励,如果没有达到计划的要求,最重要的是找出原因。

管理人员可以通过和员工面谈,帮助员工找出绩效不佳的原因,制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效,同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。

但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低,并没有绩效考核的反馈面谈过程,考评后能不能改善被考评者的业绩,在绩效反馈阶段,通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会,还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。

考评结果的反馈应该是一个双向的反馈,要通过反馈沟通,发挥考评的导向牵引作用。

一方面,应该向被考评者提供反馈,以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我,提高能力水平和业绩水平;另一方面,应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈,指出他们在评价过程中所犯的错误,以帮助他们提高评价技能,达到反馈的目的,实现绩效管理的优化。

二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策(一)优化绩效管理运行环境企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的,只有与本企业的文化背景相适应的管理制度,才能与企业的实际相符合,才具有执行力。

具体到绩效管理上,其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的,企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用,优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心,员工才能真正明白企业追求的价值标准,按照企业的要求做到自律自新,与企业共同进步、共同成长。

1.创建公司绩效文化氛围,强化员工的绩效意识。

公司应做好绩效文化的宣传,让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在,以及对个人职业生涯规划实现的有利之处,其次,请公司高层示范,以带动全员绩效意识。

2.尽量简化绩效管理制度,明确执行和衡量标准,做到绩效管理过程和结果透明。

绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。

3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。

绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视,是逐渐形成习惯的有效督促。

(二)完善绩效管理体系1.积极推进绩效理念的更新建议通过“自上而下”的方式,对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。

具体而言,要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题,通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。

通过培训提高其绩效沟通意识,提升绩效管理技能和绩效反馈技巧,切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。

当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时,组织系统内自上而下的领导信息传递,以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。

在这一过程中,组织目标将得到全面有效的分解,基层绩效将实现充分的整合,从而实现组织目标。

2.完善绩效评估与培训工作的结合按照现行绩效管理规定,公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升,这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。

建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。

一方面,对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。

对于岗位不适应或职业兴趣不一致的,要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的,要及时安排参加专项技能培训。

另一方面,改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。

建议对于部分冠以培训名义的旅游,明确作为“奖励旅游”,专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。

对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训,则明确作为“奖励培训”,结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向,予以统筹安排。

3.完善绩效评估与干部任用的结合除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外,要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真,评估结果高于其真实绩效表现。

对此,一方面要结合企业文化塑造,引导员工树立正确的绩效观念,宣导正确的评估方式。

另一方面,要从绩效制度方面着手予以解决,下文细述。

(三) 完善绩效考核指标1.完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时,要着手从制度上,保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。

建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整,即:在其行为能力评估项目中,对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实,增加类似“关注下属日常绩效表现,及时提供绩效反馈和指导意见,实现绩效改进”的内容。

或视具体情况,将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。

2.调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高,以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题,建议考虑引入胜任力模型理念。

同时,从调查问卷反馈情况看,鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高,因此暂不必进行大规模的调整。

建议侧重从完善制度的角度,进行适当的调整。

在调整对象的范围方面,建议部门层次不予变动。

在处级及一般员工层次,采取邀请员工参与的方式,就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究,并对评估指标设置问题进行统一考虑。

涉及需要确定评估标准的,邀请在岗员工共同拟定。

3.部门内部员工评估结果正态分布对于部门内部员工评估结果的分布,建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上,对绩效评估结果的整体分布情况予以明确,做出类似“符合正态分布”的制度规定。

该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识,通过等级和系数的调整,尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。

长远来看,无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。

4.调整部门间相互评价指标设置鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见,建议予以修改。

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