【战略管理】企业战略管理杨锡怀第三版第五章企业战略管理
企业战略管理第5章
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
企业战略管理第五章共92页文档
罗纳德·科斯 Ronald H. Coase 1991 Nobel Prize winner
奥利弗·威廉姆森 Oliver Williamson 2009 Nobel Prize winner
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
(1)科斯——交易费用理论
个
企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；
个 案 工 作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
上游市场失灵
章
雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市 个 场无法满足雅戈尔的要求：
案
雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有 很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第
六 章
2、纵向一体化的优缺点
（1）纵向一体化战略的优点（书上第154页）
个 可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。
案 （2）纵向一体化战略的缺点
工
有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，
作
不利于创新。
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
雅戈尔的纵向一体化
章
案
主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。包括：前向一体
工 化、后向一体化、横向一体化。
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
1、纵向一体化战略（书上第154页）
章
这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方
向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向
个
一体化、后向一体化战略
案 一个企业对某一交易关系的资产专业性K或依赖程度越
高，该交易费用M也越高。
工 企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来
企业战略管理（第三版）（全）-练习题答案
企业战略管理（第三版）（全）-练习题答案企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A.企业计划工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
(完整版)《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施知识点如下：一战略管理导论（一）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。
（二）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
公司战略管理杨锡怀(2篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
战略管理作为企业发展的核心驱动力，对于企业的生存与发展具有重要意义。
在我国，杨锡怀教授以其深厚的理论功底和丰富的实践经验，对战略管理领域进行了深入研究，提出了许多具有前瞻性和创新性的观点。
本文将从杨锡怀教授的战略管理理论出发，结合实际案例，探讨战略管理的理论与实践。
二、杨锡怀教授的战略管理理论1. 战略管理的基本内涵杨锡怀教授认为，战略管理是企业为实现长远发展目标，在内外部环境变化中，对企业的资源、组织、技术、市场等方面进行综合协调和优化的过程。
战略管理包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整四个阶段。
2. 战略管理的关键要素（1）战略环境分析：杨锡怀教授强调，企业应关注宏观环境、行业环境和企业内部环境，全面分析环境变化对企业的影响，为战略制定提供依据。
（2）战略目标设定：企业应根据自身实际情况，设定具有挑战性、可实现、可持续的战略目标。
（3）战略选择：企业应根据环境分析和目标设定，选择适合自身发展的战略，包括产品战略、市场战略、组织战略等。
（4）战略实施：企业应制定具体的战略实施计划，明确各部门、各岗位的职责，确保战略目标的实现。
（5）战略评估与调整：企业应定期对战略实施情况进行评估，根据评估结果调整战略，以适应环境变化。
3. 战略管理的核心思想（1）以顾客为中心：企业应关注顾客需求，提供优质产品和服务，提高顾客满意度。
（2）持续创新：企业应不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，保持竞争优势。
（3）协同发展：企业应加强内部协作，实现资源优化配置，提高整体竞争力。
（4）社会责任：企业应承担社会责任，关注环境保护、员工权益等，实现可持续发展。
三、杨锡怀教授的战略管理实践案例1. 华为战略管理实践华为作为我国通信行业的领军企业，在战略管理方面具有丰富的实践经验。
华为的战略管理主要体现在以下几个方面：（1）战略环境分析：华为关注全球通信市场的发展趋势，分析竞争对手，为战略制定提供依据。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
《企业战略管理》杨锡怀第三版企业外部环境
进入障碍主要包括规模经济 产品差异 资本需要 转换成 本 销售渠道开拓 政府行为与政策如国家综合平衡统一建设 的石化企业 不受规模支配的成本劣势如商业秘密 产供销关 系 学习与经验曲线效应等 自然资源如冶金业对矿产的拥有 地理环境如造船厂只能建在海滨城市等方面;这其中有些障 碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的 预期现有企业对 进入者的反应情况;主要是采取报复行动的可能性大小;则取 决于有关厂商的财力情况 报复记录 固定资产规模 行业增 长速度等 总之;新企业进入一个行业的可能性大小;取决于 进入者主观估计进入
第二节 宏观环境因素分析
PEST分析模型 • 政治法律因素Political and legal factors • 经济因素Economic factors • 社会人文因素Social and human factors • 技术因素Technological factors
PEST分析是指宏观环境的分析;宏观环境又称一般环境; 是指影响一切行业和企业的各种宏观因素 对宏观环境因素 作分析;不同行业和企业根据自身特点和经营需要;分析的具 体内容会有差异;但一般都应对
外部环境的特点
惟一性 – 虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态 作用之中;但是对每个企业来说;它面对着自己唯一的外部 条件
变化性 – 任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中;企 业的外部环境总是处于不断变化的状态之中
复杂性 – 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当 考虑到的环境因素的总量水平
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
《企业战略管理》-理论与案例(杨锡怀-王江)标准答案全解
《企业战略管理》-理论与案例(杨锡怀-王江)答案全解————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略？5.企业存在什么样的战略层次？6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系如何？4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7.价值链分析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 企业战略管理
第二节 发展战略
发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物 质到新物质的运动变化过程。 战略是筹划和指导全局的方略。因此发 展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
发展型战略就是公司充分利用外部环境中的机会，避开其威胁，投入 大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率， 或者是通过开发新产品，提供新服务，开拓新市场，以提高公司的核心 竞争能力和市场竞争地位的，求得公司更大发展的一种战略。
发展战略的类型
➢ 集中生产单一产品或服务的战略 ➢ 纵向一体化战略 ➢ 多样化战略
• 相关多样化战略 • 非相关多样化战略
集中生产单一产品或服务的战略
集中生产单一产品或服务的战略是集中企业的全部资源，以快于过去 的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。即 把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的 购买者集团提供特殊的产品或服务。或者说是公司把有限的人力、物力 和财力以及领导的关注力和公司的潜在力集中于某一种产品或服务，进 行渗透、突破和拓展，形成公司优势，通过能量积累和深度开发，赢得 市场竞争中全局的主动地位和独特优势的一种发展型战略。
稳定发展战略的特征
➢ 稳定发展战略的特征： ★ • 公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似 的战略目标； • 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； • 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客；
采用稳定发展战略的原因
• 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； • 战略的改变需要资源配置的改变； • 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生 低效率的情况； • 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(公司战略选择)【圣才出品】
第五章公司战略选择5.1 复习笔记一、稳定发展战略1．稳定发展战略的特征稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有以下一些特征：（1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
2．采用稳定发展战略的原因（1）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
（2）战略的改变需要资源配置的改变。
（3）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。
（4）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
3．稳定发展战略的优缺点（1）优点采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。
（2）缺点①由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展，那么企业将处于非常不利的竞争地位。
②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
二、发展战略1．发展战略的特征发展战略亦称增长战略。
采用发展战略的企业表现出如下特征。
（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快。
（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
（3）企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
（4）企业总能获得高于行业平均水平的利润率。
（5）企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
发展战略也有风险，短期内过快的发展有可能导致效率下降，从长期来看这有可能是非常有害的。
2．发展战略的类型（1）集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略是指，企业集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
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竞争战略
战略选择 国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
第五章 公司战略选择
学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略； 领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略； 学会分析多样化战略的利弊； 掌握公司业务管理的技术与方法； 区分公司发展战略实施方式的利弊； 理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决 策过程。
稳定发展战略
一般来说，奉行稳定发展战略的企业都集中于单一产品或服务。企业 的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们一定的市场占有率， 或缓慢提高其占有率，或增加新的产品和服务，或扩大企业市场覆盖范 围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境 中的企业来说，它是非常有效的战略选择。
采用发展战略的原因
第二节 发展战略
发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物 质到新物质的运动变化过程。 战略是筹划和指导全局的方略。因此发展 战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
发展型战略就是公司充分利用外部环境中的机会，避开其威胁，投入 大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率， 或者是通过开发新产品，提供新服务，开拓新市场，以提高公司的核心 竞争能力和市场竞争地位的，求得公司更大发展的一种战略。
4. 能给企业一个较好的修整 期，是企业积聚更多的能量，以 便为今后的发展做好准备。从这 个意义上说，适时的稳定型战略 将是增长性战略的一个必要的酝 酿阶段。
采用稳定发展战略的优缺点
缺点 ① 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发 展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不 利的竞争地位。 ② 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的 懒惰行为。 ③ 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提 的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企 业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳 定型战略也会有问题。
采用稳定发展战略的优缺点
优点★ 采用稳定发展战略的公司能够保
持战略的连续性，不会由于战略的 突然改变而引起公司在资源分配、 组织机构、管理技能等方面的变动， 保持公司的平稳发展。
1. 企业的经营风险相对较小。 由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而稳定型战略可以用原有的 生产领域、渠道、避免开发新产品核 心市场的巨大资金投入、激烈的竞争 抗衡和开发失败的巨大风险。
顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速 地发展。
稳定发展战略
稳定发展战略是在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和 水平上的战略。它满足与过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相 同或相似的目标，每年所期望取得的投资收益大体相同的比率增长，企 业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。
发展战略
企业发展战略是企业战略的种类之一，是对 企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长 期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼 于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发 展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是 它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着 眼于竞争，营销战略着眼于营销。
稳定发展战略的特征
稳定发展战略的特征： ★ • 公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似 的战略目标； • 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； • 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客；
采用稳定发展战略的原因
• 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； • 战略的改变需要资源配置的改变； • 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生 低效率的情况； • 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
第一节 稳定发展战略
稳定发展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。 这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追 求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同 时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中， 美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
2. 能避免因改变战略而改变资 源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考 虑考虑原有资源的增量或存量的调整 ，相对于其它战略态势来说，显然要 容易得多。
3. 能避免因发展过快而导致 的弊端。在行业迅速发展的时期 ，许多企业无法看到潜伏的危机 而盲目发展，结果造成资源的巨 大浪费。
企业战略管理
• Corporate Strategic Management
杨锡怀 王江 主编
高等教育出版社
主
讲
宗 强
第五章
公司战略选择
第三篇 战略选择
主要内容： 第五章 公司战略选择 第六章 经营单位的竞争战略选择 第七章 企业国际化战略
企业战略管理
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
稳定发展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境中成功 的企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合 逻辑、最为适宜的战略。它避免开发新产品合新市场所必需的巨大投资、 激烈的竞争合开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环 境发生动荡时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的 平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识， 从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。
发展战略的特征
发展战略的特征★ • 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场 发展得要快。 • 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 • 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 • 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 • 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存 在的新的需求，来使外界适应它们自已。