实施卓越绩效管理提升企业管理水平

同行业前列；投资经营相继涉及全国 22 个省、海外 106 个 的有效工具
国家和地区，投资总额 700 亿元；经营管理高速公路 1 700
目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业
公里（在建 500 公里），经营管理铁路 482 公里（在建 743 健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体
doi：10.3963/j.issn.1006-8864.2013.1.006
实施卓越绩效管理 提升企业管理水平
质量发展 创新探索
□ 张仰进 高 军
关键词：企业管理；卓越绩效；措施；成效；山东高速
卓越绩效管理是 20 世纪 80 年代在美国逐渐成熟并 进行统领。为此，在 2012 管理提升年工作中，高速集团确
港口、航运和物流为主业的国有独资特大型交通企业集团。 评价和持续改进的管理机制，进一步深化精细化管理，系
截至 2011 年，高速集团注册资本 150 亿元，年经营收入 230 统提升了高速集团的管理水平。
亿元，资产总额 1 648 亿元，资产规模和经营效益位居全国
2. 实施卓越绩效管理是高速集团实现管理系统整合
为基础年，主题是制度流程建设，高速集团对现有规章制
三、高速集团实施卓越绩效模式的主要措施
度进行了全面清理、修订，以确保制度流程的规范、适用和
1. 强化领导，明确责任，确保有序推进
有效落实。2011 年为落实年，主题是执行力建设，构建目
对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，
标管理、责任落实、考核评价和激励约束等四大体系，以体 是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提
过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员 主要是对评价准则的各项内容进行评价，包括对企业关键
工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓 过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机
越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩 会，形成综合性的自我评价报告。高速集团组织专家对自
找差距和不足
高速集团在全面实施卓越绩效模式的过程中，确定了
为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定 “以创奖促管理提升”的工作思路。2011 年高速集团组织
了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各 申报了“山东省省长质量奖”，2012 年申报了“全国质量奖”
单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓 和“交通质量奖”。同时鼓励各权属单位申报质量奖项，威
创新探索 质量发展
2. 强化理念导入，系统开展培训
步提升经营管理水平指明了方向。
为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举
5. 组织认真撰写管理自评报告，聘请专家进行考核评
办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训 15 价，纳入单位业绩考核
场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训
越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步 海商行申报了威海市“市长质量奖”及“山东省质量奖”。
骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实 通过申报质量管理奖项，建立外部专家评审提升工作机
施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照 制，通过引入外部专家评审，对高速集团进行全面诊断，查
逐渐得到广泛认可的现代管理模式。《卓越绩效评价准则》 定了以企业文化建设为主题，全面实施卓越绩效模式的工
（GB/T19580）作为质量管理的国家标准，有助于企业系统 作思路。
地提升管理水平。山东高速集团有限公司（以下简称高速
1. 实施卓越绩效管理是高速集团深化精细化管理、提
集团）为进一步提高经营与管理绩效，提升核心竞争力，为 升管理水平的重要手段
股东、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，自 2010
卓越绩效模式作为企业管理国际标准和国家标准，已
年开始引入并全面实施卓越绩效模式。
成为企业培养和提升核心竞争力的有效方法。高速集团
一、高速集团基本情况
通过实施卓越绩效管理，导入国际先进的管理模式和管理
高速集团是以公路、高速公路、桥梁、铁路、轨道交通、 经验，对照准则找差距，对照标杆找差距，建立了一套自我
效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专 评报告进行考核评价，分析评价工作实施过程及评价结果，
程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给 研究确定各单位优势、改进机会及其优先次序，并对改进
予了从分肯定。
情况进行考核，纳入年终业绩考核。
3. 制定卓越绩效模式实施方案，规范自评，对照准则
6. 积极申报质量奖项，以创奖促提升
卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市 找优势和不足，有力推动了高速集团综合管理水平的持续
场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等 7 个方 提升。
为全面推进实施卓越绩效模式，高速集团要求各权属
班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时， 单位必须规范撰写自评报告，并将该项工作纳入年度业绩
高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人 考核。自评报告的内容包括组织概述和评价要求，组织概
到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。通 述主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战，评价要求
公里），并代表山东省政府承担了全省 3 800 公里、总投资 系彼此之间还没有很好的融合，在一定程度上造成了资源
1 50Βιβλιοθήκη Baidu 亿元铁路的新建、改建任务。
浪费和工作重复。体系融合是当今组织贯彻标准、建立管
二、实施卓越绩效模式的背景
理体系的发展趋势。高速集团将通过实施卓越绩效模式，
2010 年，高速集团为夯实管理基础，提高整体管理水 用系统方法整合目前的管理体系，有效消除多体系运行带 平，决定实施为期 3 年的精细化管理与创新工作。2010 年 来的弊端，提高管理的系统性和协调性。
系建设提升执行力。
出实施卓越绩效模式是“一把手”工程，各单位、各部室负
精细化管理与创新活动在高速集团深入开展了 2 年， 责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各 取得了明显成效，但在这一过程中，高速集团通过不断探 部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确
索逐渐认识到，精细化管理工作缺乏一个系统的管理体系 责任，抓好落实，务求实效。