房地产集团成本管理制度.

这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。

对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。

广东世纪城集团有限公司

成本管理制度

目录

第一节总则

第一条为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。

第二条世纪城集团成本管理的职责分工为：

1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。

2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。

3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。

4. 营销策划部负责销售费用的管理。

5. 行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。

第三条成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

第四条成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

第五条成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使公司在项目生命周期的任何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高集团公司投资的效价比，实现公司投资的目的。

第六条成本控制的原则，集团公司对成本控制坚持以下几点原则：1．效益优先原则。世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的。成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则，成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出。

2．全员成本管理原则。公司所有部门和人员，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。

3．重要性原则。财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”，要磷选出成本管理的关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构成影响大的项目要重点控制，将重要的成本项目分解成本细项进行严格控制。不重要的项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一般控制也要坚持适度原则。

4．坚持底线原则。降低成本，但不能降低产品或服务的质量、品质、品位。更不能违背道德和法律。

5．责权结合原则。集团公司成本管理责任和权利的结合，各部门之间的权利和责任必须明确，不能出现相互推诿和扯皮。成本管理部门应该制各种控制标准，对违反标准的单位和人员，并赋予控制人员监督、检查和处罚的权利。

6．风险可控原则。成本管理人员要树立任何控制成本的措施均有风险的意识。要多多试验、多论证，以便掌控各种风险，配备防范风险的措施，以便可以处理紧急情况。

7．精细化管理原则。成本管理部门要想尽办法，逐步对所有的成本控制要素均进行量化，建立标准和定额，建立控制模型，利用信息化手段，进行了精细化控制，逐步将根据重要性原则未纳入重点管理的项目也进行有效管理。

8．持续改进原则。要在全公司树立持续改进的观点，只有更好，没有最好，任何时候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的方法。任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目标。

９．成本管理坚持＂谁花钱谁预算＂、“谁花钱谁控制”、“谁花钱考核谁”的原则。

第七条集团成本管控思路为：对成本管理流程进行了持续优化，利用信息化系统进行过程监控和预警，将过程监控与纯净考核相结合，使成本管理的责任及时落实到人，成本管理的好坏体现到责任的薪酬待遇上．成本管理部门必须建立成本测算模型、采购分判模式和合约规划及模板三者的统一体系，为集团公司对每一项目的土地评估、概念设计、初步设计、施工图等阶段的目标动态成本测算、细化和审批提供基础。

第八条成本控制的基本方法——目标动态成本管理。

成本管理部要研究分析历史项目、进行充分的市场调研，建立经验数据库。为机关报项目的全生命周期成本预测和控制提供依据，并以PDCA循环过程进行动态控制。

第九条集团资金及财务管理中心的成本管理职责

1．建立房地产项目开发成本管理体系

（1）与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正集团成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；

（2）利用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制，进行持续的跟踪、检查，及时反馈执行情况，并进行有效控制。

2．成本信息库管理

(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。

(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不同地区房地产市场的成本情况作出分析、判断，及时提供给集团及子公司管理层参考。（集团成本部）

3．项目拓展阶段的成本管理

(1) 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。（开发、投资）

(2) 负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括：

●立项资料是否齐全、规范；

●市场定位是否明确、恰当；（营销）

●投资成本估算是否经济、合理；

●投资回报是否符合集团利润目标要求；

●投资风险能否有效控制。

(3) 负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目标成本预测表。

(4) 负责编制可行性研究报告。（开发）