岗位分类法
岗位分类及操作方法
岗位分类及操作方法
岗位分类是指将工作岗位按照一定的标准进行划分和分类，以便更好地管理和组织工作。
一般来说，岗位分类可以从以下几个维度进行划分：
1. 功能领域分类：按照不同的功能领域将岗位进行分类，如销售岗位、市场岗位、财务岗位等。
2. 职能分类：按照不同的职能将岗位进行分类，如管理岗位、技术岗位、行政岗位等。
3. 层级分类：按照岗位在组织中的层级关系进行分类，如高层管理岗位、中层管理岗位、基层操作岗位等。
4. 要求标准分类：按照岗位对员工的要求和能力进行分类，如高级岗位、中级岗位、初级岗位等。
操作方法则依据不同的岗位分类进行具体操作，一般包括以下几个步骤：
1. 确定岗位分类的维度和标准：根据组织的具体情况，确定岗位分类的维度和标准，如根据不同的功能领域进行分类，或者根据职能进行分类等。
2. 收集和整理岗位相关信息：收集和整理与各个岗位相关的工作职责、工作要
求、能力标准等信息。
3. 对岗位进行分类：根据收集到的信息，对各个岗位进行分类，并确定每个岗位所属的分类。
4. 批准和发布岗位分类表：由组织的管理者对岗位分类结果进行审批，并将最终的岗位分类表发布给相关部门和员工。
5. 定期审核和调整岗位分类：根据组织的需求和变化，定期对岗位分类进行审核和调整，以保持岗位分类的有效性和适应性。
以上是一般的岗位分类及操作方法，具体的操作方法可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位职责的分类及职责界定方法
岗位职责的分类及职责界定方法一、引言在一个组织或公司中，每个岗位都拥有各自的职责和任务。
准确界定岗位职责对于组织的顺利运转和员工的工作效率至关重要。
本文将探讨岗位职责的分类和职责界定的方法，并分析其在组织中的重要性。
二、分类方法岗位职责的分类通常基于不同的依据，包括专业领域、工作内容以及工作层级。
下面是常见的岗位职责分类方法：1. 专业领域分类：根据不同的专业领域，岗位职责可以分为管理岗位、技术岗位、销售岗位等。
不同专业领域对应着不同的技能要求和工作内容，因此对于职责的分类有着重要的指导意义。
2. 工作内容分类：按照工作内容的不同，岗位职责可以分为日常运营类、项目管理类、战略规划类等。
该分类方法主要关注岗位所承担的工作任务和目标，以便更好地评估和招聘合适的人才。
3. 工作层级分类：不同层级的岗位所需的职责和责任也有所不同。
岗位职责可以根据工作层级的不同分为高级管理岗位、中级管理岗位和普通员工岗位等。
这种分类方式有助于梳理组织结构和明确各层级之间的职责划分。
三、职责界定方法界定岗位职责是确保组织高效运行的重要步骤。
以下是常见的职责界定方法：1. 工作分析法：通过详细调查和分析已有岗位的工作内容和职责，制定出详细的岗位职责描述。
这需要对员工进行面谈和观察，了解他们的具体工作内容和职责，有助于准确界定岗位职责。
2. 群体讨论法：组织一次集体讨论，邀请相关员工共同参与。
在集体讨论中，员工可以分享他们对各自岗位职责的理解和建议，以便形成一份共识。
这种方法可以促进团队合作和沟通，确保每个人都对自己的职责有清晰的认识。
3. 上下级协商法：岗位职责的界定需要与员工的直接上级进行沟通和协商。
上级应了解员工的能力和兴趣，并根据组织的需要和员工的优势来界定职责。
这种方法可以建立上下级之间的信任和共识。
四、职责界定的重要性准确界定岗位职责对于组织管理和员工绩效管理都至关重要。
以下是职责界定的重要性：1. 提高工作效率：准确的职责界定可以避免冲突和重复的工作，使员工专注于自己职责范围内的工作。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
岗位评价的四种基本方法
岗位评价的四种基本方法岗位评价的四种基本方法岗位评价是组织管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解不同岗位的工作内容、职责和能力要求，从而确定薪资水平、晋升和培训计划等。
本文将介绍岗位评价的四种基本方法。
一、工作分析法工作分析法是最常用的岗位评价方法之一。
它通过对工作进行分解和描述，以了解每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
具体步骤如下：1.确定评价目标：明确需要评价哪些方面，例如技能、知识、经验等。
2.收集数据：通过观察员工工作、访谈员工和主管等方式，收集有关岗位要求的数据。
3.分析数据：将收集到的数据进行分类整理，并确定每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
4.编制报告：根据分析结果编制报告，详细描述每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
5.验证结果：与员工和主管核实报告中描述的内容是否准确。
二、排名法排名法是另一种常用的岗位评价方法。
它将不同岗位按照某种标准进行排名，以确定它们在组织中的地位和重要性。
具体步骤如下：1.确定评价标准：选择适合组织的评价标准，例如工作难度、工作贡献等。
2.收集数据：通过访谈员工和主管等方式，收集有关岗位的数据。
3.制定排名表：根据评价标准制定一个排名表，将不同岗位按照其重要性进行排名。
4.验证结果：与员工和主管核实排名结果是否准确。
三、分类法分类法是将不同岗位按照其职责和能力要求进行分类，以确定它们在组织中的地位和重要性。
具体步骤如下：1.确定评价目标：明确需要评价哪些方面，例如职责、技能、知识等。
2.收集数据：通过观察员工工作、访谈员工和主管等方式，收集有关岗位的数据。
3.分析数据：将收集到的数据进行分类整理，并确定每个岗位所需的职责和能力要求。
4.编制报告：根据分析结果编制报告，详细描述每个岗位所需的职责和能力要求，并进行分类汇总。
5.验证结果：与员工和主管核实报告中描述的内容是否准确。
四、等级法等级法是将不同岗位按照其职责和能力要求进行分级，以确定它们在组织中的地位和重要性。
岗位分析分类法的具体操作步骤
岗位分析分类法的具体操作步骤1.确定研究的岗位范围：确定要进行岗位分析的具体岗位范围。
这可能是组织中的所有岗位，也可能是特定部门或职能中的一部分岗位。
2.收集岗位信息：收集岗位的相关信息。
这可以通过多种方法来完成，包括观察、访谈、问卷调查和文件分析等。
这些信息可能包括岗位描述、工作流程、技能要求、责任和权力等。
3.将岗位分解为子任务：将每个岗位分解为其组成部分或子任务。
这将帮助组织更好地理解岗位的各个方面，并确定每个子任务的重要性。
4.确定任务之间的关系：确定不同子任务之间的关系，并将它们按照工作流程进行排序。
这将有助于组织了解任务在岗位中的优先级和依赖关系。
5.建立评估标准：根据岗位的不同要求，建立评估标准。
这可以包括技能、知识、经验、工作环境和沟通能力等。
评估标准的建立应该尽可能地客观和可量化，方便后续的比较和分析。
6.进行岗位比较：将不同岗位之间的任务和要求进行比较。
通过观察和对比，可以发现岗位之间的相似性和差异性，并进一步进行分类和整理。
7.制定岗位分类体系：根据比较和分析的结果，制定岗位分类体系。
这可能是一个层次结构，包括一级、二级、三级等不同层次的分类，也可以是一个平铺式的列表。
分类体系应该能够清晰地反映岗位之间的关系和区别。
8.审核和确认分类体系：进行审核和确认，确保岗位分类体系的准确性和有效性。
这可以通过与不同部门和岗位的员工进行讨论和确认来完成。
9.应用岗位分类体系：将岗位分类体系应用于组织的各个方面。
这可能包括招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等。
岗位分类体系将有助于组织更好地理解岗位要求，并为各项人力资源决策提供指导。
10.定期更新和审查：岗位分类体系应该定期进行更新和审查，以反映组织的变化和发展。
这可以通过与岗位持有者和管理层的定期沟通和反馈来实现。
岗位分析分类法的具体操作步骤
•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。
它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。
在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。
各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。
一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。
和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。
由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。
然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。
最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。
由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。
它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。
等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。
不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。
但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定基本因素。
通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。
当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。
岗位职责的界定和分类方法
岗位职责的界定和分类方法岗位职责是指在一个组织中，各个职位所应承担的工作内容和职责范围。
岗位职责的界定和分类方法对于组织内部的工作分工和合理配置人员十分重要。
本文将探讨岗位职责的界定和分类方法，并在最后进行总结。
一、岗位职责的定义岗位职责是指一个岗位上所承担的工作内容和职责范围。
岗位职责的界定是为了明确不同岗位的工作职责，使组织内部的工作分工更加明确，有利于提高工作效率和组织的整体运行。
二、分类方法之按职能根据岗位所承担的职能不同，可以将岗位职责分为不同的类别。
例如，人力资源部门的岗位职责主要涉及员工招聘、员工绩效考核、薪资福利管理等；财务部门的岗位职责主要涉及财务报表编制、预算制定、成本控制等。
三、分类方法之按级别岗位职责还可以按照岗位的级别进行分类。
例如，中层管理岗位的职责主要包括制定部门的工作计划、管理团队、协调资源等；基层操作岗位的职责主要包括执行具体的操作工作，如生产线上的操作员。
四、分类方法之按专业领域某些组织内部存在着需要特定专业知识和技能的岗位，这些岗位的职责可以按照专业领域进行分类。
例如，在医院中，医生、护士、药剂师等不同专业的岗位职责完全不同。
五、分类方法之按工作内容岗位职责的分类还可以按照工作内容的不同进行划分。
例如，对于销售岗位，可以将其职责分为开拓新客户、维护现有客户、销售业绩达成等不同的部分。
六、界定岗位职责的方法界定岗位职责是为了确保不同岗位的工作职责不重不漏，可以采用以下方法来进行界定：1. 形成岗位职责描述文档，明确岗位的工作内容、职责和权责；2. 对岗位进行细分，将复杂的岗位拆分成若干个小岗位，使得每个岗位的职责更加明确；3. 与员工进行工作评估，从实际表现中总结岗位职责；4. 不断调整和完善岗位职责，随着组织的发展和变化，适时更新、调整岗位职责。
七、岗位职责的重要性明确的岗位职责对于组织的运行和管理至关重要。
具体表现在以下几个方面：1. 提高工作效率和组织整体运行的效果；2. 明确工作目标和责任，有利于员工的工作动力和激励；3. 便于岗位间协作，促进团队合作和职能互补；4. 为员工的晋升和职业发展提供明确的发展路径和方向。
岗位评估方法-分类法
所谓岗位分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类，就是通过制定出一套岗位级别标准,将岗位与标准进行比较,并归到各个级别中去。
其基本步骤是：1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。
2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。
3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
岗位分类法好像一个有很多层次的书架,每一层都代表着一个等级,比如说把最贵的书放到最上面一层,最便宜的书放到最下面一层,而每个岗位则好像是一本书,我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去,这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。
建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。
等级的数量没有什么固定的规定,只要根据需要设定,便于操作并能有效的区分岗位即可。
对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行,这些要素可以根据组织的需要来选定。
最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。
岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。
适用于大型组织,对大量的岗位进行评价。
同时这种方法的灵活性较强,在组织中岗位发生变化的情况,可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。
与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
岗位分类法的名词解释
岗位分类法的名词解释职位分类法是指将工作岗位按照一定的标准和规则进行归类和分类的一种方法。
该方法旨在为企业、组织和个体提供一个全面的、系统的、相对准确的岗位分类体系，以便更好地管理和利用人力资源。
在职位分类法中，每个职位都被赋予一个特定的名称，该名称通常是一个单词或词组，用于描述这个职位的主要职责和要求。
这些名称通常是经过研究和分析得出的，经过多年的实践和验证，具有较高的准确性和可操作性。
职位分类法的名词解释包括以下几个方面：1. 职位级别：职位级别是指同一组织中不同职位之间的层次关系，它反映了职位的重要性、难度和责任。
通常，职位级别可以根据相关标准来进行划分，例如工作经验、学历要求、专业技能和管理能力等。
2. 职位族群：职位族群是指具有相似职责和技能要求的一组职位，这些职位通常属于同一类别或领域。
职位族群的划分对于组织来说非常重要，它可以帮助组织更好地了解各个职位之间的内在联系和关联。
3. 职务：职务是指一种特定的工作职责和职权，它是职位分类法中的基本单位。
职务通常包括一系列相关的任务和活动，它在组织中具有一定的独立性和完整性。
4. 工作描述：工作描述是对于每个职位具体职责和要求的详细描述。
工作描述通常包括工作目标、职责范围、工作流程、工作结果和绩效评估等方面的内容。
通过工作描述，员工可以了解到自己工作的具体要求和期望，有助于提高工作效率和工作质量。
5. 职位分级：职位分级是指根据一定的标准和判据，将各个职位划分为不同的级别或等级。
职位分级的目的在于确定各个职位在组织中的相对价值和地位，为薪资制度、晋升途径和交流机会等方面提供依据。
职位分类法的名词解释是企业和组织管理中不可或缺的一部分。
通过清晰、明确地界定每个职位的名称和要求，可以为招聘、培训和绩效评估等方面提供指导和依据。
同时，职位分类法还可以促进员工的职业发展和个人成长，使他们更好地了解自己目前的职位和未来的发展方向。
总之，职位分类法是一种重要的管理工具，它可以帮助企业、组织和个体更好地了解和管理各类职位。
职位评价分类法
职位评价分类法简介职位评价分类法是一种用于对不同职位进行分类和评价的方法。
通过将职位按照一定的标准进行分类，可以更好地理解和比较不同职位之间的差异，并为招聘、培训和晋升提供参考。
目的职位评价分类法的主要目的是帮助组织和个人更好地理解和评估不同职位之间的差异，从而更好地进行招聘、培训和晋升决策。
通过将职位进行分类，可以使组织更加清晰地了解每个职位所需的技能、知识和经验，并为员工提供明确的发展路径。
分类标准在使用职位评价分类法时，可以根据不同的标准对职位进行分类。
以下是一些常见的分类标准：1. 职责与责任根据不同职责和责任的类型，可以将职位分为多个类别。
例如，管理层负责制定战略和管理团队，执行层负责落实战略并完成具体任务。
2. 技能要求根据不同技能要求，可以将职位分为技术性工作和非技术性工作。
技术性工作需要特定的专业知识和技能，如软件开发、数据分析等；非技术性工作则更注重人际交往和组织能力，如销售、客户服务等。
3. 经验要求根据不同的经验要求，可以将职位分为初级、中级和高级。
初级职位通常需要较少的工作经验和专业知识，中级职位需要一定的工作经验和专业知识，而高级职位则需要丰富的工作经验和深入的专业知识。
4. 影响力与权力根据职位在组织内部的影响力和权力大小，可以将职位分为不同层级。
高层管理人员通常具有更大的影响力和决策权，而基层员工则相对较少。
应用案例以下是一些应用职位评价分类法的案例：1. 招聘通过使用职位评价分类法，组织可以更好地了解每个职位所需的技能、知识和经验，并制定相应的招聘要求。
这样可以确保招聘到与岗位要求匹配的人才，并减少招错人造成的损失。
2. 培训通过将职位进行分类，组织可以更好地制定培训计划和课程。
不同类别的职位可能需要不同类型的培训，例如技术性工作需要技术培训，而非技术性工作则更需要人际交往和沟通能力的培训。
3. 晋升职位评价分类法可以为员工的晋升提供参考。
通过了解每个职位所需的技能和经验，组织可以更好地评估员工是否符合晋升要求，并为晋升提供明确的发展路径。
公务员的岗位分类与职级制度
公务员的岗位分类与职级制度公务员是国家机关和事业单位中从事国家行政管理、执行公共事务的职工，他们承担着重要的行政、管理和公共事务职责。
为了明确公务员的职责和任务，并确保其工作效率和便于管理，岗位分类与职级制度被引入公务员管理体系中。
本文将针对公务员的岗位分类和职级制度进行探讨。
一、岗位分类公务员的岗位分类是对不同职能和性质的工作进行划分和归类，以实现科学管理和人员配置的目的。
根据我国公务员管理法规定，公务员岗位分为四类：领导岗位、参照岗位、执法岗位和内勤岗位。
1. 领导岗位领导岗位是指具有管理、决策或监督职能的岗位，主要负责机关的组织、领导、决策工作。
这些岗位担负着重大的行政任务，需要具备高度的政治敏感性、管理能力和决策能力。
2. 参照岗位参照岗位是指研究、分析、咨询、统计等岗位，主要负责制定政策、规划和方案，提供决策支持和专业咨询。
这些岗位要求具备扎实的专业知识和技能，能够提供科学的建议和意见。
3. 执法岗位执法岗位是指执行执法、监督和调查职责的岗位，主要负责维护社会秩序、推进法治进程。
执法岗位需要具备严谨的执法标准和法律知识，能够公正、公平地执行法律和监督政策的实施。
4. 内勤岗位内勤岗位是指提供行政支持、事务处理和日常管理工作的岗位，主要负责机关的基础保障和行政管理。
这些岗位需要具备良好的组织协调能力和细致的工作态度。
二、职级制度公务员的职级制度是为了明确公务员的等级、权力范围和晋升条件，以保障公务员队伍的稳定和发展。
根据我国法律规定，公务员职级分为九级。
1. 副科级副科级是公务员的基本职级，包括初级、中级和高级副科。
这一职级主要负责基层的基本行政管理和执法工作，是公务员队伍中最底层的职级。
2. 正科级正科级是公务员的中级职级，包括初级、中级和高级正科。
这一职级主要负责机关的中层管理工作，承担着行政决策和政策落实的任务。
3. 副县级副县级是公务员的高级职级，包括初级副县级、副县级和高级副县级。
职位评价方法(3种)
岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
出调查报告。
②选择标准工作岗位。
所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。
评定人员必须对有关工作进行全面了解。
实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。
排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。
按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
具体步骤：①岗位分析。
由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
岗位的分类设计的原则与步骤
岗位的分类设计的原则与步骤岗位分类是根据工作的性质、职能和特点将不同岗位进行归类和划分的过程。
岗位分类有助于建立组织结构、明确职责和权限，以及优化工作流程。
根据不同的分类标准，岗位可以分为以下几类：1.行政岗位：行政岗位主要负责企业内部的行政管理工作，包括人力资源管理、财务管理、办公室管理等。
2.技术岗位：技术岗位指那些需要特定技能和知识的岗位，比如工程师、程序员、设计师等。
3.销售岗位：销售岗位是指那些负责销售产品或服务的岗位，包括销售代表、销售经理等。
4.生产岗位：生产岗位是指那些负责产品生产和制造的岗位，包括生产工人、装配工等。
5.客户服务岗位：客户服务岗位是指那些负责处理客户问题和提供售后服务的岗位，包括客户服务代表、客户支持经理等。
6.管理岗位：管理岗位是组织中的高层管理者，负责制定战略和目标，以及管理和指导下属的工作。
7.市场营销岗位：市场营销岗位主要负责市场调研、市场推广和品牌推广等工作。
8.质量控制岗位：质量控制岗位主要负责确保产品和服务符合质量标准，包括质量检测员、质量工程师等。
设计岗位的原则：设计岗位是指根据组织的需要和工作流程，对岗位职责、权限、资格要求等进行明确规定和设计。
设计岗位的原则如下：1.目标导向原则：设计岗位时应以组织的目标和战略为导向，确保岗位的职责和任务与组织目标相一致。
2.简洁明确原则：设计岗位时要保持岗位职责的简洁明确，避免过于复杂或重叠。
3.权限匹配原则：设计岗位时要合理匹配岗位的权限和责任，确保岗位有足够的权力来有效履行职责。
4.突出专长原则：设计岗位时应根据人员的专长和技能来确定岗位的要求和职责，以充分发挥人员的优势。
5.灵活适应原则：设计岗位应具备一定的灵活性和适应性，以应对变化的工作环境和需求。
岗位设计的步骤：岗位设计是一个系统的过程，需要经过一系列的步骤来完成。
以下是岗位设计的常见步骤：1.定义岗位目标和任务：首先需要明确岗位的目标和任务，包括工作内容、职责和所需技能等。
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等岗位评价的方法岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。
中小企业可根据企业情况，选择其一进行。
如表所示。
表常用的报酬要素排序法岗位评价排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
小结：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
现以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。
一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
（4）确定岗位排序因素。
综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（5）进行评价排序。
以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。
表交替排序法岗位评价（6）评价结果统计。
将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
岗位职责的分类和划分方法
岗位职责的分类和划分方法在一个组织或企业中，不同的岗位有着各自独特的职责和任务。
岗位职责的分类和划分方法对于组织的高效运作非常重要。
本文将探讨岗位职责的分类和划分方法，并分析其意义和应用。
一、岗位职责分类的基本理念岗位职责分类是指将各个岗位的职责和任务按照一定的标准和原则进行分组。
其基本理念是将相似的工作内容和工作特性相结合，将相同类型或相近类型的工作职责归类在一起。
这样可以便于管理者对各个岗位进行评估和比较，同时也可以为员工提供更加明确的工作职责和发展路径。
二、按工作内容分类的方法1. 技术性岗位：技术性岗位主要涉及到技术知识和技能，例如工程师、设计师等。
这些岗位的职责是基于专业知识和实践经验，主要负责相关领域的技术工作。
2. 管理岗位：管理岗位主要负责协调组织内各个部门之间的工作，并对组织的运作进行监督和管理，例如部门经理、项目经理等。
3. 行政岗位：行政岗位主要负责日常事务性工作，例如文员、前台等。
这些岗位的职责主要是处理公司的行政事务、文件管理、协助安排会议等。
三、按工作特性分类的方法1. 创意性岗位：创意性岗位主要涉及到创造和创新，例如市场营销人员、广告设计师等。
这些岗位的职责是从市场需求中发现机会、设计创新方案，并对市场推广进行策划和执行。
2. 执行性岗位：执行性岗位主要负责将决策和策略转化为具体行动和结果，例如销售人员、生产人员等。
这些岗位的职责主要是根据公司的战略目标，进行具体的销售、生产、服务等工作。
3. 分析性岗位：分析性岗位主要负责数据分析和决策支持，例如财务分析师、数据科学家等。
这些岗位的职责主要是通过数据分析和预测，提供决策的依据和支持。
四、按层级划分的方法1. 高级管理岗位：高级管理岗位主要负责组织的战略规划和决策，例如董事长、首席执行官等。
这些岗位的职责是对整个组织的运营进行全面管理和决策。
2. 中级管理岗位：中级管理岗位主要负责具体的部门或项目的管理，例如部门经理、项目经理等。
岗位分类法
岗位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和岗位，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
一般1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
目的岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
简述工作岗位横向分类的步骤方法
简述工作岗位横向分类的步骤方法【原创实用版4篇】篇1 目录1.引言2.工作岗位横向分类的定义和意义3.工作岗位横向分类的步骤方法3.1 确定分类标准3.2 分析岗位职责和要求3.3 制定分类方案3.4 实施分类3.5 调整与完善分类方案4.结论篇1正文一、引言在现代企业中，工作岗位的设置和管理对于提高工作效率、优化人力资源配置具有重要意义。
工作岗位横向分类是对企业内不同岗位进行归类和整理的过程，有助于企业更好地进行岗位评估、薪酬管理以及员工职业发展规划。
本文将介绍工作岗位横向分类的步骤方法。
二、工作岗位横向分类的定义和意义工作岗位横向分类是指根据岗位的性质、职责和要求等方面的共性，将企业内各种岗位进行归类和整理的过程。
横向分类有助于企业更好地进行岗位评估、薪酬管理以及员工职业发展规划，从而提高整体运营效率。
三、工作岗位横向分类的步骤方法1.确定分类标准在实施岗位横向分类之前，首先需要明确分类标准。
企业可以根据自身的具体情况和需求，选择合适的分类标准。
常见的分类标准包括岗位的性质、工作内容、技能要求、职责大小等。
2.分析岗位职责和要求在明确分类标准后，需要对各个岗位的职责和要求进行详细分析。
这包括了解岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作强度等方面的信息。
分析岗位职责和要求有助于更好地进行横向分类。
3.制定分类方案根据分析得出的岗位职责和要求，可以制定具体的分类方案。
在制定分类方案时，应尽量保证各个类别之间的划分明确、合理，避免出现交叉和重复。
4.实施分类在制定好分类方案后，可以按照方案对各个岗位进行实际的分类。
这一过程可能需要反复调整和完善，以确保分类结果的准确性和合理性。
5.调整与完善分类方案在实施分类过程中，可能会发现一些问题和不足。
针对这些问题，需要及时调整和完善分类方案，以保证分类结果的有效性。
四、结论总之，工作岗位横向分类是企业人力资源管理的重要环节。
篇2 目录1.确定岗位分类的目的和原则2.收集并整理相关岗位信息3.分析岗位的性质和特点4.制定岗位分类标准5.实施岗位分类6.完善和调整分类结果篇2正文岗位横向分类是企业人力资源管理中的一项重要工作，其目的是为了更好地对各类岗位进行科学管理，提高工作效率。
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一．岗位分类管理咨询工具
1.1岗位分类概念：
岗位分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、和任职资格等分成不同的类别，一般可分为管理类、技术类，营销类、事务类。
1.2适用范围：
（1）适用于大型组织岗位评价
（2）适用于对大量的岗们进行评价
（3）适用于岗位性质大致类似，可进行明确分组且改变工作内容可能性不大的岗位。
另：不适用评价工作复杂的岗位。
1.3岗位分类法的8步骤
二．岗位比较法管理咨询工具
2.1岗位比较法概念：
又称因素比较法，即通过选择一些具有代表性的标准岗位，对标准岗位进行打分和定级，并确定这些岗位的基本因素及每一因素的等级；再将标准岗位的分数分配给这些基本因素，求出每个等级的分数；然后根据这些标准确定其他岗位的岗位价值。
2.2适用范围：
（1）可以根据岗位因素的变化，对不同的岗位进行评价。
（2）体力劳动岗位可以采用智力、技能、体力、责任等因素对其进行评价。
（3）管理人员可采用监督管理和工作条件等因素对其进行评价
2.3岗位比较法的8步骤
三．因素计点法咨询工具
3.1因素计点概述
即因素评分法，是目前企业应用最广泛的岗位评价法。
因素计点法是企业事先确定影响所有岗位薪酬的关键性因素，对每个因素的不同水平等级进行界定，并赋予一定的分值，即“薪点”。
然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到各个岗位的总点数，以此确定各个岗位的薪酬水平。
3.2优缺点及适用范围
3.3岗位评价七因素计点法
它是因素计点法的一种，该方法通过选择七个付酬因素，对各个付酬因素及子因
素赋予权重，将每个因素进行分级、描述并赋予分值，对各个岗位进行评估。
实施五步骤：
1）确定评估因素及权重
2）确定七因素及子因素权重
3）设置岗位评估打分表
假如企业规定岗位分数最大值是1000分，那么根据各个因素和各因素的子因素所占的权重可以赋予各子因素不同等级的分值。
别附EXCEL表。