企业全面风险管理的必要性(ppt 99页)
企业全面风险管理的必要性
企业全面风险管理的必要性企业全面风险管理的必要性风险是企业发展过程中必然面临的问题，它不仅涉及到企业的财务风险，还包括市场风险、管理风险、法律风险等多个方面。
不加以有效的管理和控制，风险可能会严重威胁企业的可持续发展。
因此，企业全面风险管理的必要性不可忽视。
首先，企业全面风险管理有助于降低财务风险。
财务风险是企业发展中最直接、最突出的风险之一。
对于以盈利为目标的企业来说，财务风险的存在可能导致企业的经营不稳定，甚至面临破产风险。
通过建立健全的财务制度和控制系统，企业可以及时发现和应对财务风险，避免财务危机的发生。
其次，全面风险管理有助于提高企业的市场竞争力。
在充满不确定性的市场环境中，企业要保持竞争力，必须能够应对各种市场风险。
例如，在市场需求变化大、竞争激烈的行业中，企业需要能够及时调整产品和销售策略，以适应市场变化。
通过对市场风险的认知和管理，企业可以减少因市场变化而带来的经营风险，保持良好的市场地位。
再次，全面风险管理可以提升企业的管理水平。
企业管理风险是保证企业正常运营和发展的重要手段。
通过对企业内部管理风险的识别、评估和控制，可以提高企业运作的效率和效果。
例如，通过建立健全的内部控制制度，企业可以实现风险的早期预警和及时处理，减少因内部管理漏洞导致的运营风险。
此外，全面风险管理还有助于规范企业的经营行为，避免法律风险的发生。
随着市场经济的不断发展，法律风险成为企业面临的一项重大挑战。
企业必须全面了解并遵守相关法律法规，同时要重视商业合同、劳动合同等的合法性和有效性。
通过建立法律风险管理体系，企业可以更好地规范经营行为，避免法律风险对企业造成的损失。
而实现全面风险管理的关键是建立完善的风险管理体系。
这包括明确风险管理的目标和原则，建立风险识别和评估的方法与工具，建立风险管理的组织和人员，以及建立健全的风险管理制度和流程等。
只有通过一个全面的、系统的风险管理体系，企业才能有效地管理各种风险，确保企业能够健康、稳定地发展。
企业法律风险防范(完整版)ppt课件
股权比例分配
4
5
政策调控与公司注册
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4
（一）公司类型的选择
公司的发起人应当充分认识有限公司与股份有限公司的区别，慎重选 择公司类型
公司的法律意义
①公司以其全部财产对 公司的债务承担责任 ②公司的股东以其出资 或认缴的股份为限对公 司债务承担有限责任
公司的类型
①有限责任公司： 人合公司 ②股份有限公司： 人合+资合公司
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（四e）Biz工S伤er制vic度e & Solutions
工伤认定 劳动能力鉴定
工伤保险基金 特殊规定
工伤保险待遇
1.主要适用《劳动合同法》及《工伤保险条例》 2.特殊规定主要为：①用人单位分立、合并、转让； ②职工被派遣出境；③同人单位未经登记
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（五e）Biz竞S业er限vic制e &与商So业lut秘ion密s
①
严格遵守法律 按照公司章程 依法履行职责
②
履行法定义务
不做禁止行为
建立完善
好务合规
审计工作，避
免财务问题产
生的法律责任
④
注重企业安全 运营，同时做 好消防等工作
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（二e）Bi股z S东er的vic权e 利& 与So义lu务tions
序号
股东的权利
股东的义务
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谢桂清等诉陈明昌公司建筑设备租赁合同纠纷案
【判决结果】二审法院支持陈昌明的诉讼请求，判决谢桂清对一审被告南宁 杨氏重工机械设备有限公司的该项债务在未出资630,000元及利息范围内承担补 充赔偿责任；上诉人谢桂清、杨雅琴、彭月群对杨文德遗产进行清理后在杨文德 未出资5,750,000元及利息范围内对一审被告南宁杨氏重工机械设备有限公司的 该项债务承担补充赔偿责任。
公司战略与风险管理课件(PPT 76页)
略
略
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战略
略
略
第一章 战略与战略管理
1、可选择的战略类型 （1）总体战略选择 （2）业务单位战略选择 （3）职能战略选择 2、战略选择的过程 （1）制定战略选择方案
第一章 战略与战略管理
①自上而下制定 ②自下而上制定 ③上下结合制定战略方案 （2）评价战略备选方案 一是适宜性标准； 二是可接受标准； 三是可行性标准
职能战略的关键作用体 现在： （1）职能战略是保证 公司战略和业务单位战 略成功的基础； （2）各项职能的发挥 为企业制定战略提供条 件。 职能战略的制定者是职 能部门管理层。
练一练：
【例题1·单选题】业务层战略处于战略结构中 的第二层次，也被称之为（ ）。
A.总体战略
B.业务单位战略
C.职能战略
2008年销售结构
总计 6 亿人民币
其他
C产品
A产品
B产品
B产品外贸
2012年目标销售结构
总计 20 亿人民币
新兴业务 其他业务
A产品
B产品 内贸
B产品外贸
目前业务结构主要以A产品为主
到2012年业务结构以B产品内、外贸为主
案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业 务（发展型目标）
2008~2012销售成长 (亿元)
（一）总体战略（corporation strategy） 在大中型企业里，特别是在多种经
营的企业里，总体战略是最高层次的战略 。
图1-2描述业务多元化公司战略的 核心要素。
第一章 战略与战略管理
Hale Waihona Puke 战略层 次战略的特点应注意的问题
公司战 略
又称企业总体战略，是 指为实现企业总体目标 ，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性 战略。它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指 导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。
风险管理讲座PPT课件
第27页/共47页
保险是转移风险的途径， 保险公司层出不穷，保险条款繁琐复杂，
企业迫切需要专业的保险顾问服务！
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主要内容
✓ 风险的客观存在（损失案例） ✓ 企业风险分析 ✓ 现有主要保险险种介绍 ✓ 保险顾问业务介绍 大成介绍
第29页/共47页
什么是保险顾问
• 专业的保险中介人 • 代表业主的利益 • 为其提供方案设计、保险安排 • 与保险公司洽谈条款及价格，以合理的价格争取最大的保障 • 根据客户的要求，为业主提供风险评估、风险管理的咨询 •协助业主办理索赔，为业主争取公平合理的赔付。 •安排再保险，为业主提供更充分的保障。
·汽车保险
主要内容
✓ 风险的客观存在（损失案例） ✓ 企业风险分析 ✓ 现有主要保险险种介绍 • 保险顾问业务介绍 • 大成介绍
第21页/共47页
主要保险险种介绍（一）
• 财产保险
承保对象：建筑物、机器设备、办公设备、原 材料、成品等
责任范围：火灾、雷电、爆炸、暴风雨、台风、 龙卷风、洪水、火山爆发、地面下陷、飞行物品坠 落
·公众责任险
·专业责任险
·雇主责任险 ·附加医疗保险
险种对策（三）
3.资金损失的风险
3.1）由于火灾及其它意外事故的风险，导致 业务中断而引起银行利润或租金的损失 3.2）现金损失包括运送途中和在营业场所内 或办公室内存放的现金 3.3）员工不忠实或欺诈性行为，包括私自挪
用现金、物品，伪造票据得到非法收入
风险无处不在
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我是最有经验的、我是最安全的、 我已做足防损措施，我还会遭受损 失吗？
第2页/共47页
答案非常清楚……
有可能！！！
企业全面风险管理PPT课件
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
企业公司风险评估课件
与危害或者潜在事件构成逻辑因果关系.选最严重、最主要的填写. 1 人身伤害：割伤、烫伤、烧伤、摔伤、电伤、咬伤、溺水、挤伤、砸伤、挫伤、擦伤以及死亡等 . 2 职业病：因工作接触原因粉尘、静电、躁声、有毒有害物质所导致的相关疾病. 3 企业财产损失,要表明具体的损失额度. 4 员工违法违规受到处理、制裁的程度与数量. 5 企业形象受损失：要写明影响的范围.
无任何防范或控制措施
4
每月发生
偶尔检查
有，但经常不执行
不够胜任
防范、控制措施不完善
3
每季发生
未按标准进行严格检查
有操作规程，只是部分执行
一般胜任
有，但没有完全使用（如个人防护用品）
2
曾经/偶尔发生
经常检查偶尔疏漏
有操作规程，但未严格执行
胜任，但偶然出差错
有，偶尔失去作用或出差错
1
一般不发生
严格检查
工作危害分析表JHA
工作危害分析 JHA
在每项生产活动之前,特别是在设计的开始阶段,对系统存在危险类别、出现条件、事故后果等进行概略地分析,尽可能评价出潜在的危险性.
选定作业活动
将作业活动分解为若 干个相连的工作步骤
对每个工作步骤, 识别危害因素
评估危害因素的风险
对高风险的危害因素采取控制措施
危害识别的方法
各种危害识别方法的选择
方法
适用场所
特点
数量
举例
JHA
作业活动、管理活动
人的不安全活动
全部活动
搭设脚手架、喷砂除锈、刷漆、材料运输、仓储
SCL
设备设施
物的不安全状态
全部设备
喷砂机、空压机、砂罐、油水分离器、管道自动缠绕机、高压喷枪、搅拌机、安全护栏、梯、平台、报警仪/器、环保、健康、应急、分析、维修、通讯、校验
企业全面风险管理PowerPoint演示文稿
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.3 风险的本质/要素
风险因素（hazard）
•亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险 事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是 风险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险 因素、道德风险因素和心理风险因素。
•前 言
•（一）什么是风险管理？
• 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。
• 风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组 织所面临的风险进行评价和处理。
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•前 言
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少 的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学 管理方法。（威廉斯、汉 斯）
•1.1 风险的定义
• 严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在 实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类， 从而简化为第2级的不确定事件加以处理。
• 风险不确定的主要来源： （1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定； （2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模 型的不确定； （3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定； （4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不 均匀性、样本缺乏足够的代表性等。
•不 •第2级 •知道未来会有哪些结果， •主观不确
•确
但每一种结果发生的概率 定
•定
无法客观确定
•程 •度 •第1级 •未来有多种结果，每一
了解风险管理的重要性
了解风险管理的重要性风险管理是当今社会发展的重要议题，对于个人、组织和国家而言，了解和应对风险管理的重要性至关重要。
本文将探讨风险管理的概念、重要性以及有效的风险管理策略，以帮助读者更好地理解和应用风险管理。
一、风险管理的概念风险管理是一种系统性的过程，旨在识别、评估和应对可能对目标的实现产生不利影响的各种风险。
无论是个人、组织还是国家，都面临着各种各样的风险，例如财务风险、安全风险、市场风险等。
风险管理通过制定有效的策略和措施，降低风险的发生概率和影响程度，从而保护利益并提升绩效。
二、风险管理的重要性1. 预防损失：风险管理可以帮助个人、组织和国家预测和识别潜在的风险因素，并采取相应的措施进行预防。
通过及时的风险评估和有效的风险控制，可以最大程度地减少潜在的损失。
2. 提高决策质量：风险管理可以提供数据和信息支持，为决策者提供全面的风险评估和分析，从而使决策更为明智和准确。
有了风险管理的指导，决策者可以避免冒险和盲目行动，提高决策的质量和成功率。
3. 降低不确定性：不确定性是影响个人、组织和国家的发展的主要因素之一。
风险管理可以通过对不确定因素进行系统的分析和评估，降低不确定性的影响，增加可预测性，并为未来的发展提供更为可靠的依据。
4. 增强竞争优势：在充满不确定性的市场环境中，具备良好的风险管理能力可以帮助个人、组织和国家获取竞争优势。
通过科学合理地评估和管理风险，可以更好地把握市场机会，降低竞争风险，提升自身的综合竞争力。
三、有效的风险管理策略1. 风险识别和评估：首先，需要对潜在的风险进行全面的识别和评估。
可以借助各种工具和方法，如风险矩阵、统计分析、专家评估等，进行全面系统的风险调查和分析。
2. 风险规避和减轻：在识别潜在风险后，可以采取一系列相应的措施进行规避和减轻。
例如，建立适当的保险机制、加强安全管理、优化投资组合等，以最大程度地减少潜在的风险。
3. 风险转移和分担：有时，个人或组织可能无法完全承担某些风险，此时可以采取转移和分担的策略。
企业全面风险管理的必要性
企业全面风险管理的必要性企业在经营过程中面临着各种各样的风险，如市场风险、经营风险、金融风险、法律风险等。
这些风险可能对企业的经营活动、财务状况和声誉造成严重影响，甚至威胁到企业的生存和发展。
因此，企业全面风险管理的必要性日益凸显。
首先，全面风险管理有助于提高企业的决策能力。
通过对各种风险进行全面的识别、评估和管理，企业能够更准确地判断和预测环境变化，避免或降低潜在风险对企业的影响。
同时，风险管理可以帮助企业更有效地配置资源，合理安排生产和经营计划，提高企业的竞争力和抗风险能力。
其次，全面风险管理有利于保护企业的财务状况和投资者利益。
风险管理可以通过建立健全的内控制度和风险预警机制，及时发现和解决风险问题，防止财务损失的发生。
此外，全面风险管理可以提高企业的透明度和信誉度，为企业吸引更多的投资者和合作伙伴提供有力保障。
再次，全面风险管理有助于保护员工的权益和安全。
企业经营过程中存在的各种风险可能直接或间接地影响到员工的利益和身体健康。
通过全面风险管理，企业能够制定和执行相应的安全和健康管理制度，提高员工的工作环境和福利待遇，减少工伤事故和职业病的发生，保障员工的生命安全和人身权益。
最后，全面风险管理有助于提升企业形象和社会责任感。
现代社会对企业的风险管理能力越来越关注，企业如果能够建立和落实全面风险管理制度，展现出高度的责任和可持续发展的理念，将得到社会的认可和支持。
企业的良好形象和声誉对于长期发展和与各类利益相关者的合作至关重要。
综上所述，企业全面风险管理必不可少。
它有助于提高企业的决策能力、保护企业的财务状况和投资者利益、保护员工的权益和安全，同时也有助于提升企业形象和社会责任感。
作为企业经营的基石，全面风险管理不仅是有效应对风险挑战的关键，更是保障企业稳健发展的重要保障。
企业全面风险管理的必要性不仅在于应对各种风险挑战，还涉及到企业的长期发展和可持续经营。
以下从不同角度进一步探讨全面风险管理的必要性。
企业全面风险管理(ppt 184页)
英特尔，可口可乐，沃尔玛，英
5万 国石油，时代华纳，美国银行，
麦当劳
8万
安然，默克，世通，三角航空意 大利电信，意大利移动通信
五大在境外市场的份额（2109）
纽交所
事务所 事务所 数
份额
NASDAQ
事务所 数
份额
香港
事务所 数
份额
五大
5 78%
5 78%
5 84%
非五大 28 22% 241 22% 18 16%
25.7 44/20/36 29.25 40/19/41
22.89 45/19/36 25.3 40/19/41
19.05 45/20/35 21.15 43/21/36
17.7 40/24/36 20.2 37/23/40
美国大公司支付会计公司的费用
（按费用总额排序）
公司名称
总额(百 万美元）
非审计 费％
并对其关联交易与会计手法持消极态度；高盛、美林等卖方 分析师仍强力推荐安然股票。 01/7/12,安然公布二季度季报，分析师、投资者、媒体怀疑其 不动产投资的价值重估及关联交易对利润的影响。 01/8/14,史基林辞去首席执行官一职，董事长莱再度兼任此职。
82.3 通用电器 82.2 柯达 81.5 波音 81.1 麦当劳 81.1 菲利普默利斯 80.7 英特尔
80.0 花旗银行集团 79.8 沃玛 78.1 平均
103.5 77.0 14.6 74.0 34.8 69.8 8.9 69.7 43.6 67.2 10.0 59.0 50.7 48.5 4.8 41.7 40.7 72.3
美分，市值只剩下10亿美元 2002年7月21日，申请破产保护
安达信
企业全面风险管理的必要性101页PPT
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
企业全面风险管理的必要性
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
Hale Waihona Puke 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
一 企业建立全面风险管理体系的必要性
一企业建立全面风险管理体系的必要性(一)中国企业风险管理面临的许多问题需要我们建立健全全面风险管理体系1缺乏正确的风险理念.风险理念是指对风险的态度和认识.风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应，应该有助于企业战略目标的实现。
正确的风险理念既不是对风险的刻意回避，也不是片面为高回报而刻意追求;既不是对风险视而不见，也不是对风险过分强调。
2有待于从战略高度认识风险管理的必要性。
中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上,风险管理缺乏必要的高度,也没有得到企业高层的必要关注.3缺乏系统性风险管理手段.中国企业的风险管理缺乏风险分析和度量手段，缺少专门化的风险管理工具，往往按职能被切分到财务、运营、市场、法律等多个层面,缺乏全局性的整合框架和主线。
4全面风险管理还未渗透到组织和流程的各个层面。
组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻,并没有为大多数员工理解和认同,也无法落实到具体的日常工作中.（二)国内外大公司各类重大风险事件频发为我们敲响了必须建立全面风险管理体系的警钟如果企业未建立风险管理机制或企业的风险管理失效。
将会在某种程度上毁灭股东价值甚至社会价值，将会面临丢失客户、丧失信誉、丢失合作伙伴、营业中断或直接导致破产等风险，国内外许多著名的企业已为我们敲响了警钟。
1因运营风险而破产的巴林银行。
巴林银行创建于1793年,在上世纪90年代前是英国最大的银行之一。
1995年2月27日，英国中央银行突然宣布:巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理.这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。
1995年，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时身兼首席交易员和清算主管两职。
有一次，他手下的一个交易员因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后,因为害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误账户".而所谓的“锚误账户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的账户。
企业全面风险管理的必要性共101页文档
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
Байду номын сангаас
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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产个案 ➢ 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈，被
联邦法院刑事起诉
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调查发现：
• 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权 力，让他一人独揽大权
• 美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制 • 世通的董事会并没有负起监督管理层的责任 • 世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金
企业全面风险管理
讨论内容
➢ 企业风险管理的必要性
❖ 案例分析 ❖ 教训与启示
➢ 企业风险管理框架
❖ 股东对企业风险管理最关心的四个问题 ❖ 风险管理框架：一个基础、三道防线 ❖ 构建风险管理的关键成功要素
➢ 财务报告系统的内部控制
❖ 财务报告系统的功能 ❖ 财务报告系统的典型问题 ❖ 美国索克斯法的主要规定及要求 ❖ 如何建立内控以满足索克斯法的要求
7
案例三：英国巴林银行 (Barings Bank)
➢ 巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年 的历史
➢ 1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森(Nick Lesson) ，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期 货套期对冲和债券买卖活动 ，累积亏损超过10亿美元，导 致巴林银行于1995年2月破产
1
第一部分 企业风险管理的必要性
2
企业风险管理的必要性
案例分析：
• 安然公司 • 世通公司 • 巴林银行
• 八百伴公司 • 百富勤公司 • 三家国有控股上市公司
–回顾事件发生的经过 –了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷 –从案例中吸取的教训
3
案例一：美国安然公司 (Enron)
➢ 在2002年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一 ➢ 2001年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国证
调查发现：
• 八百伴低估经营非核心业务的风险 • 八百伴低估扩张业务的风险 • 八百伴低估了开发新兴市场的风险
9
案例五：香港百富勤公司 (Peregrine)
➢ 在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行 ➢ 金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至
1999年月1月宣布破产
调查发现：
调查发现：
• 国企B未有就对外投资建立完善的风险管理系统。 1. 这15家公司大部分没有为国企B提供经审计的财务报表，亦
一直未派股息；国企B亦没有利用投资协议来保障其权益。
13
案例八： 某香港上市公司
➢ 某国有控股在香港上市的公司(简称“国企C”)没有遵守上 市规则的要求，在没有得到股东批准的情况下，向一位董事 的关联公司提供港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银行信 用证担保，该贷款和信用证担保的总额占上市公司资本金的 30%
监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利润5.8 亿美元 ➢ 2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司 却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放 3.2亿美元的红利
4
调查发现：
• 安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”) 监 控政策
• 事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、 期货及期权的业务
• 安然重视短期的业绩指标 • 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度
5
案例二：美国世通公司 (Worldcom)
➢ 世通是美国第二大的电信公司 ➢ 2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等
弄虚作假的方法，多年来虚报利润735亿美元 ➢ 世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破
11
调查发现：
• 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清楚考 虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行性研究的各 种分析。
• 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信誉和
偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。
• 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为关联的
“空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。
1. 汽车公司从成立至19X9年的5年间，一直未能调试投产，亦未有竣 工验收，最终，该国企以大幅度低于成本的价钱，把该汽车公司出 售，造成严重亏损。
12
案例七：投资非核心性业务
某国营企业(简称“国企B”)于19X6至19X8的两年间，动用接近10 亿元人民币，投资了15家公司，而该国企在每家公司的权益均在 10%至30%之间，这些公司的业务范围包括金融、包装材料、汽车 零部件、房地产开发、贸易和通信等。
• 香港政府在调查百富勤的报告中表示，百富勤倒闭的原因主要 是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统
• 百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡 业务部门强大的权力
• 百富勤忽略发展新兴市场的风险 • 百富勤低估了利率和汇率波动的风险
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案例六：投资与出售股权权益
某国有控股的上市企业(简称“国企A”)于19X4年以约4.2亿元人民 币收购某汽车制造公司95%权益，两年后，该国企以3.2亿元人民币 向一家马来西亚公司出售其在汽车公司中50%的权益，而记录了一 笔4,000万元人民币的营业外收入。但其后，该马来西亚公司并没有 按协议支付交易金额，而交易亦被迫中断。19X7年，国企A为掩饰 交易失败而重新与三家公司签约，以3.2亿元人民币的同样金额将 汽车公司的50%权益转售给这三家公司，但这三家公司最终都没有 向国企A支付任何款项。
调查发现：
• 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 • 巴林缺乏职责划分的机制 • 巴林银行的高层对财务报告不重视
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案例四：日本八百伴 (Yohan)
➢ 在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一 ➢ 1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”
保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战后最 大的一宗企业破产案