供应商做商超KA卖场操作与方法
KA商超进场流程
KA商超进场流程KA商超是一种新兴的零售模式，它的进场流程也有一些特点和步骤。
下面是一个大致的流程。
1.选址和市场调研：KA商超需要先确定一个合适的选址，选择一个人流量较大、交通便利、消费能力较高的地点。
在选址之前，还需要进行市场调研，了解该地区的消费者需求、竞争对手情况等。
2.商超设计和规划：选址确定后，商超需要进行设计和规划。
设计要考虑到商超的布局、商品陈列、导购、收银台等各个环节，以提供给消费者一个舒适、便利的购物环境。
3.商品采购和供应链建设：KA商超需要进行商品采购，根据市场需求和消费者偏好，选择适合自己商超的商品品类和价格。
同时，还需要建设供应链，确保商品的供应和库存管理。
4.店内装修和设备购置：商超需要进行店内装修，包括货架摆放、商品陈列、照明等。
还需要购置各种设备，如购物车、收银机、冷柜等，以提供给消费者更好的购物体验。
5.人员招聘和培训：商超需要招聘合适的员工，包括店长、导购、收银员等。
同时，还需要进行员工培训，使其了解商超的经营模式和服务标准，提供给消费者专业的服务。
6.开业筹备：商超开业前需要进行一系列的筹备工作。
包括商品进货、货架摆放、设备调试、人员培训等。
同时，还需要进行开业宣传，吸引消费者的关注。
7.开业：商超开业当天，需要进行一系列的仪式和活动，吸引消费者前来购物。
比如，进行剪彩仪式、举办促销活动等。
此外，还需要确保开业当天的各个环节顺利，如商品供应、收银等。
8.运营管理：商超开业后需要进行运营管理。
包括商品进货、库存管理、销售分析等。
同时，还需要进行市场推广和客户关系管理，吸引更多的消费者和提供更好的服务。
9.持续改进和发展：商超需要不断进行改进和发展。
通过分析销售数据、了解消费者需求、研究竞争对手等，提出改进措施和新的发展方向。
总之，KA商超的进场流程涉及到选址、设计和规划、商品采购和供应链建设、店内装修和设备购置、人员招聘和培训、开业筹备、开业、运营管理、持续改进和发展等多个环节，每个环节都需要仔细考虑和细致规划，以确保商超的顺利运营和发展。
KA卖场前期操作流程
KA卖场前期操作流程KA卖场（Key Account Sales）是指以重要客户为中心的销售模式，通过与重要客户深入合作，提供高品质的产品和服务，使得销售额和市场份额得以提升。
下面是KA卖场前期操作流程的详细步骤。
第一步：确定目标客户在进行KA卖场的前期操作时，首先要确定目标客户。
目标客户应该是该行业中具有一定市场份额的核心客户，他们有较高的购买力和决策权，对产品质量和售后服务要求较高。
第二步：进行市场调研在确定了目标客户后，需要进行市场调研，了解目标客户的需求和市场竞争情况。
通过与目标客户深入沟通，了解他们对产品的要求、对售后服务的期望以及他们对竞争对手产品的评价等。
同时，还可以通过对竞争对手的产品进行分析研究，找出自己的竞争优势。
第三步：制定销售策略根据市场调研的结果，制定销售策略。
销售策略应包括推进方案和销售目标、销售策略、推进措施和销售预算等。
根据目标客户的需求，确定产品的定位和销售目标，制定相应的销售计划和推广方案，同时确保所制定的销售策略符合公司的整体发展战略。
第四步：培训销售团队在进行KA卖场前期操作时，需要培训销售团队。
销售团队的专业素质和销售技能对于成功开展KA卖场非常重要。
通过培训，提升销售人员的专业水平，增强他们的销售技巧和竞争意识，使他们能够更好地了解目标客户的需求，把握市场变化，推动销售业绩的提升。
第五步：与目标客户进行洽谈在已经完成目标客户的选择和销售团队的培训后，需要与目标客户进行洽谈。
洽谈过程中，销售团队应通过主动沟通，了解客户的需求，抓住客户的痛点，为目标客户提供差异化的产品和服务。
同时，也需要积极倾听客户的意见和需求，与客户建立信任和良好的合作关系。
第六步：签订合作协议在洽谈阶段取得客户的认可后，可以签订合作协议。
合作协议应明确双方的权利和义务，包括产品定价、交付和售后服务等方面的内容。
通过签订合作协议，可以确保在后续的业务开展中能够有一个明确的框架，并有助于双方的长期合作关系的建立。
KA卖场的运作方法与技巧
（“我很忙，没空！”、“就在电话里说吧！”、“把东西传过来， 我看了再说”）
外在型客户——顾问型
除了关注产品和服务外，还关注客户的到来能带来什么价值。
（“什么时候过来谈一下？”、“好，记得把东西带过来”、“见 面谈会清楚点”……
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KA卖场的运作方法与技巧
厂商冲突的发展5大趋势
l 厂商双方相互涉足的可能性进一步扩大
随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，开始存在生产厂家涉足连锁超市、连锁 超市涉足生产领域的可能性。就像统一集团投资开办乐购超市、入股家乐福；台湾的 灿坤原本是一家小家电生企业，现正在国内开设多家灿坤3C店一样。
战略价值型客户——团队型
主动要求参与平日的工作与互动，共同协商研究作决定。
在采购眼里您现在是什么类型的客户？
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KA卖场的运作方法与技巧
卖场采购评判客户类型的标准
1. 你所经营品牌的市场表现 2. 你所经营产品在卖场的表现 3. 日常工作配合的紧密程度 4. 能否给采购带来其它利益 5. 你的个人能力和水平 6. 采购个人的喜好
l 商场自有品牌的发展对厂商品牌构成强劲威胁
在商品越来越同质化的今天，“品牌”所代表的不仅仅是一个在“人群”中识别的符号， 它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断 一点的讲，品牌缺失的零售企业将在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰 与消失的就是那些“只卖商品”的零售企业。商场的自有品牌在商场占据天时、地利、 人和，势必对厂商品牌子造成强烈冲击。
l 外资零售商场的扩张势如破竹
国家对外资零售业的“紧箍咒”解除后，中国零售业迎来了外资零售 的大举进入，所谓外资零售业的大举进入并不是简单意义的外资，真 正会来的要来的都是在国际竞争中有一定竞争优势，具备很强忍受阶 段性亏损的跨国性资本与人才。以前是迫于政策压力的“包办婚姻”， 而现在这些外资零售业就向打破封建枷锁的女子，开始疯狂地追求 “自由婚姻”与“浪漫爱情”。
供应商与KA卖场打交道的工作流程
供应商与KA卖场打交道的工作流程(1)——认识KA一、了解卖场的基本情况卖场基本情况包括卖场的投资来源、分店情况、经营状况。
投资来源简单说就是指卖场的投资方。
了解这一点非常重要，因为它关系到合作的安全性和持续性。
KA卖场的投资方相对来说是比较透明的。
像众所周知的沃尔玛、家乐福这样的大型外资企业都相当有实力，与他们合作一般比较稳妥可靠。
此外，目前本土零售卖场的发展也异军突起，以新一佳、家世界为代表的本土KA卖场也表现出非常强劲的势头。
对那些投资方背景模糊的KA卖场，就需要通过一些途径了解其投资来源，比如查询网络资料、关注商业财经消息、同行传播等，以保证合作安全。
现在，供应商送了货却结不了款、甚至一夜之间倒闭的卖场不在少数，导致供应商蒙受巨大损失，有的供应商甚至还因此被拖垮。
KA卖场的分店情况包括:分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。
充分了解卖场的分店情况，以便正确地选择合作店，可以节约成本。
当然，最关键的还是要看这些卖场的经营状况。
许多供应商习惯于通过与卖场采购人员交往了解卖场经营状况，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。
因为采购人员为了在招商过程中提升合作门槛，增加供应商的合作信心，通常会夸大其词。
所以，从这个途径得到的信息仅供参考，真实的经营状况必须通过仔细的市场调查才能获得。
一方面，可以向其他供应商打听；另一方面，可以通过卖场人流量、顾客购买情况、收银台结账情况及卖场商品陈列状况判断其经营状况。
各方面了解的情况结合起来，才能获得相对准确的信息。
准确了解KA卖场经营状况是决定能否合作的关键。
掌握了以上基本情况，就可大致确定是否有合作的必要。
二、对卖场与供应商合作的具体事项进行了解和分析首先，了解卖场对供应商的要求，“知己知彼，百战不殆”。
一般来说，KA卖场对供应商的要求主要有三个方面：1.供应商性质（是否为生产厂家或授权经销商）。
KA卖场最欢迎的是直供商，因为可以得到最优惠的价格，其次是一级代理商。
KA操作方案
KA操作方案应公司领导要求，本人在此提交一份KA操作方案，由于水平有限，时间仓促，肯定存在很多不足的地方，希望领导能不吝赐教。
所谓KA(KEY Account),通常具有以下几个共同的特征：1，所占零售市场份额大2，门店众多，销售量大3，采购主要商品与品类者4，对公司利润有贡献5，发展迅速，有潜力的KA门店的大容量以及品牌战略的影响力使得所有厂家都非常重视KA操作，在KA操作上的成功，既能为公司在当地保证品牌影响力，又能为公司操作一般超市提供实战经验，并能在实际销量上作出巨大的贡献，可谓意义重大。
个人认为KA操作主要有下面的几个关键点：一，K A门店一定要建设成为公司的形象店，这样能最大化的提高公司品牌的知名度，迅速在消费者心目中留下印象。
KA门店本身对于消费者来说就是信任度很高的购物选择，客流量巨大，公司品牌展示的效果相对突出。
在KA门店进行销售的产品大部分也都是知名品牌，公司可以借助消费者的这个心理暗示，加大在KA门店形象建设的投入。
形象建设如何才能最高效化呢？本人有以下几个建议：1，在产品的陈列位置上突出品牌，使得消费者进入奶粉销售区域第一眼能见到就是公司的产品及形象宣传。
达到这样的效果，最好的办法是公司产品陈列位置在超市主通道往奶粉区域的右手第一位置，最好能拿下端架及相连的第一陈列，端架必须用公司形象进行包装。
2，在奶粉区根据超市相关情况，进行吊旗，看板以及地贴的相关展示3，左右两端架之间用带公司形象广告的拱门进行展示4，尽可能全品项操作，但在产品陈列上一定要突出公司的主推产品5，在各档销售旺期进行地堆展示销售6，超市的寄包柜以及电梯等消费者集中的地方做合适的形象广告以上各形象展示是本人在圣元公司操作江苏时代购物中心时进行的形象店建设，总体做下来之后效果很好，在整个卖场圣元的氛围一下就凸显出来了，也迅速打开了圣元在当地的品牌知名度.(附上当时的一些照片)当然，各KA门店的具体情况不一样，能采取的形象建设方法也不一样，更可能牵涉到场地，费用，超市规定等各方面的影响，但形象店建设的最终目的是迅速在门店宣传品牌氛围，最高效的提升产品在当地的品牌知名度。
供应商与KA卖场打交道的工作流程12
供应商与KA卖场打交道的工作流程12春节又快到了，熬过了两个淡季，终于又要迎来一年中最令人兴奋的赚钱黄金时间，所有的供应商都在倒计时翘首以待。
供应商不可能主导卖场的春节工作计划，但可以在大卖场的计划中抓住对自己有利的时机和商机，为自己的生意博取最佳的机会点。
供应商要怎么做？怎么了解并配合卖场的工作计划，为自己赢得有利机会，以抓住春节的黄金销售时机呢？为了抓住这个赚钱的档期，卖场通常会在三个月之前就对春节的各项工作制订周密的计划和安排，确保春节销售目标的达成。
零售卖场通常会从营业目标、促销计划、商品库存、人力安排、配套活动等几个方面做详细的部署和安排，确保与春节销售有关的各个环节万无一失。
下面是一家零售卖场的春节工作计划总表：[表1]卖场对春节的重视程度及准备工作的充分程度在这份表里一目了然。
供应商从哪些方面配合卖场呢？我们可以看到表中的几个部分都与供应商有关，其中最重要的包括业绩、毛利目标、促销计划、商品库存和促销员安排。
我们就根据卖场的计划看看供应商该做些什么。
1.春节的营业目标确定下面是卖场春节期间简单的营业目标计划表：[表2]从上面这个表中好像看不到与供应商有关的东西，其实不然，卖场的业绩是由每一个供应商的业绩汇集起来的，在这张表的背后就是分配到每个供应商头上的任务了。
只是，对供应商而言，这个任务是由卖场分到自己头上，还是自己主动去跟采购沟通后确定经营目标，那就是两回事了。
为什么这么说呢?因为销售任务总是要落到自己头上来的, 与其被莫名其妙地扣到头上，不如自己主动去洽谈争取合理的销售量，而且，因为积极主动，你还能在促销的安排中获得优先的机会，加上你都承诺了业绩，卖场当然会给你好资源了。
2.促销商品的确定选择促销商品是卖场春节准备工作的重中之重。
在春节的业绩构成中，促销商品的比例高达50%以上，也就是说春节的业绩好坏是由促销品的销售决定的，特别是针对季节性很强的年节商品，如糖果、炒货、烟酒、保健品、家用消耗品等，这些促销品在春节的促销占比会达到甚至超过80%，可见春节促销商品的重要性。
《如何做KA商超管理》课件
KA商超的团队沟通与协作
总结词
良好的沟通与协作是团队高效运作的保障。
详细描述
在团队沟通方面，要建立有效的沟通渠道，鼓励员工积 极表达自己的意见和建议；定期组织团队会议，加强团 队成员之间的交流与合作。在团队协作方面，要注重团 队目标的设定与实现，加强部门之间的协作与配合；鼓 励员工跨部门合作，提高团队的整体运作效率。同时， 要关注团队文化建设，培养员工的团队合作精神和凝聚 力。
06
KA商超的竞争策略与创新发展
KA商超的竞争优势与特色
01
02
03
04
品牌优势
KA商超通常拥有知名品牌， 具有较高的市场知名度和消费
者信任度。
规模优势
KA商超规模较大，能够以更 低的价格采购商品，并拥有更
多的库存和销售网络。
供应链管理
KA商超通常拥有高效的供应 链管理系统，能够更好地满足 市场需求，降低库存成本。
详细描述
确立以顾客为中心的服务理念， 明确服务标准，包括员工行为规 范、服务态度、专业能力等方面 。
KA商超的服务流程优化
总结词
优化服务流程
详细描述
对服务流程进行全面梳理，简化操作 步骤，提高服务效率，确保顾客购物 体验流畅。
KA商超的服务质量监控与改进
总结词
持续监控与改进服务质量
详细描述
建立服务质量监控体系，定期评估员工服务水平，及时发现并改进服务中存在的问题， 持续提升顾客满意度。
技术发展
新技术的应用对KA商超的经营 模式和服务方式产生影响，需
要跟上技术发展的步伐。
KA商超的创新发展与未来展望
数字化转型
利用大数据、人工智能 等技术提升经营效率和
顾客购物体验。
KA操作流程
K A操作流程KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。
一、形成期了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
二、磨合期第一步，与KA卖场接触。
第二步，进行合同谈判。
三、巩固期与KA卖场的合作趋于和谐，主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
四、成熟期双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定，此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。
卢外：申报新商品与采购建立良性沟通争取机会，做好促销争取KA支持成为受欢迎的业务员库存管理陈列管理防范卖场的突发性特价促销春节销售一、形成期这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。
此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；3.了解该卖场对相关证照的要求；4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。
主要工作包括以下几方面：1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
供应商与KA卖场打交道的工作流程
[商超]供应商与KA卖场打交道的工作流程供应商面对KA卖场，找谁？谈什么？如何谈？有什么问题？应注意些什么？ KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。
怎样更好的与KA卖场打交道成为供应商非常关心的问题。
一般来讲，供应商跟KA卖场的接触和发展要经过四个阶段。
供应商每个阶段和KA卖场的接触时间、合作深度不同，因此每个阶段的工作重点和特性也不一样。
一、形成期这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。
此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；3.了解该卖场对相关证照的要求；4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。
主要工作包括以下几方面：1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
第二步，进行合同谈判。
1.事先了解该KA卖场的合同条件（账期、费用、扣点、要求等）；2.不要急于表态，一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方；3.根据行业、卖场、同行竞品、自身情况确定谈判的着眼点和突破口（要清楚自己的优势、卖场的需求点）；4.了解负责和自己谈判的采购在该KA卖场的个性特征、工作风格、目前的工作困难，从而确定自己的谈判方式和目标；5.循序渐进，耐心仔细，不断修正谈判条件（合同不可能一次谈好，要根据实际随时调整目标和策略）；6.达成合同意愿。
KA渠道的开发与运作建议报告
卖场KA渠道的有效开发与运作KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。
对供应商来说，国内普遍意义的KA零售商主要指：国际性的连锁超市百货集团：如沃尔玛，家乐福，Tesco乐购等；国内大型连锁超市百货集团，如华润，联华，等；根据各厂商的信用标准,其他区域性有一定实力的超市百货公司一KA调查市场调查，是开发、优选客户的第一步，能否找到合适的客户，取决于对客户的调查和了解的程度。
在客户开发过程中，很多人员都存在较为随意的现象，只要找到的客户愿意经销产品，就万事大吉了。
其实，这种不加选择，“挖到篮子里就是菜”的做法，很多时候会给以后双方的合作埋下“祸根”，优秀的客户一定是选出来的，不是随便“捡”一个就能够销售好自己企业的产品。
因此，在开发和选择客户之前，对于市场和客户的深入调研至关重要。
1)调研方式一,扫街式调查法这是运用比较多的一种方法，这种方法的操作步骤是：先买一份当地地图，按照行政区划，逐街、逐巷进行一一摸排，这种调研方式最大的好处是调查全面，不容易有“漏网之鱼”，还可以通过这种先期调研，跟当地的渠道商有一个很好的了解。
但缺点是效率低，尤其是网络密布的大城市，更是耗费人力、物力和财力，但它比起直接就到当地批发市场，然后贸然登门拜访客户或洽谈客户要好的多。
二,跟随竞品法调查在当地市场做得最好、销量最大的竞品经销商，可以依托成熟的当地经销商开拓当地的市场，从而能更快更好更有效的在当地推广中粮的产品！三,追根溯源法这种方法与传统调研方法完全相反，但却是最有效、最全面，最彻底的一种的方法。
具体步骤是：先从调查消费者那里了解产品从那里购买的，然后是调查零售商从哪里进的货，接着是了解这个分销商从谁那里购销的。
最后，挖出需要找的适合中粮在当地企业的经销商。
这个方法，最大的好处是能够自下而上地进行调查，避免被一些市场假象蒙蔽。
并且，有时候能够摸出一些“大鱼”来，因为出于避税、减少费用等原因，很多没有门店，甚至是不显眼的“小门店，大仓库”式经销商，就可以通过这种方式，而逐渐浮出水面，避免“以店取人”的误区，从而达到寻找最合适客户的目的。
现代渠道KA卖场实战操作细则
现代渠道KA卖场实战操作细则1.建立合作关系：与零售商建立良好的合作关系是操作现代渠道KA卖场的关键。
与该卖场的买手、陈列和销售团队建立良好的沟通和合作关系，了解他们对产品的需求和优先事项。
同时，建立良好的合作关系还包括在价格、促销和分销策略等方面达成共识。
2.定位和筛选目标卖场：根据产品的特点和消费者定位，选择适合的现代渠道KA卖场。
这需要对卖场的消费者群体、流量、销售规模等进行研究和评估，以确定合适的目标卖场。
同时，在目标卖场外的卖场也需要进行筛选，以便合理分配资源和时间。
3.管理产品陈列：卖场陈列对产品销售至关重要。
要想提高产品的可见度和吸引力，可以采取以下策略：-定期检查陈列情况，确保产品摆放整齐、干净。
-调整产品陈列位置，将高销售的产品放置在显眼位置，加大销售力度。
-使用适当的陈列工具和POP（店内促销物料）展示，吸引消费者的注意力。
-根据卖场的节日和促销活动，进行合理的陈列设计和装饰。
4.做好销售培训：为了提高销售团队的销售能力，定期组织销售培训。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、陈列要点等。
培训应该与市场需求和竞争环境相结合，提供实际操作的案例和经验分享。
5.制定促销策略：制定合适的促销策略有助于提升产品销量和市场份额。
促销活动可以包括团购、捆绑销售、满减、赠品等。
制定促销策略时要考虑到消费者需求、竞争环境和产品利润等因素，并与零售商共同商讨制定最佳方案。
6.定期巡店和销售数据分析：定期巡店是了解卖场情况的重要手段。
通过巡店可以了解产品陈列情况、竞争品牌的销售策略等，并及时提出改进建议。
同时，还需要定期分析销售数据，了解产品的销售情况和趋势，以便制定合理的市场策略和销售计划。
7.建立反馈机制：与零售商建立良好的反馈机制是实战操作现代渠道KA卖场的关键。
定期与零售商进行合作评估和反馈，了解他们对产品和合作的满意度，及时解决问题和提供支持，确保合作关系的持续发展。
以上是现代渠道KA卖场实战操作的一些细则。
KA商超促销方案
KA商超促销方案
KA（超市）促销方案
为了更好的提升销量，推广新产品，公司针对KA渠道特制定以下两种促销方式。
一、特价进店
KA渠道进行统一定价，以特价的方式换取“堆头”陈列，在零售过程中商品价格不能低于统一售价。
商超的“堆头”不仅可以突出产品的品牌形象，而且还能尽可能地吸引消费者的“眼球”，也是提升产品销量的主要因素。
堆头的时间可做2-4周，并配备一名促销员，对产品进行叫卖，提高消费者关注度，介绍产品功能，并可以有效维护好堆头产品的形象展示。
如堆头与买赠活动同时进行，堆头处需有活动赠品展示。
堆头位置选择：1、卖场入口正面主通道前几个堆头位置；2、卖场入口右面第一个堆头位置；3、通道两头的堆头位置；4、端架堆头位置；5、收银台前通道促销位置。
二、买赠促销
可根据超市实际情况进行某款产品及数量的买赠促销。
低毛利产品赠送0.5元左右的商品：小包纸巾或食品封口夹（费用500元）
高毛利产品赠送1元左右的商品：无纺布手提袋、牙签筒、围裙（费用500元）
买赠活动单店费用合计1000元。
要求：活动赠品必须全数使用，市场部会根据提报申请执行效果进行
抽查，抽查结果上报公司总经理，并在公司内部进行优秀堆头陈列排名。
结案要求：活动结束后提供活动照片及活动总结。
市场部
2016年8月4日。
KA卖场操作五大关键步骤
KA卖场操作五大关键步骤在KA（Key Account）卖场操作中，关键步骤主要包括确定合作伙伴、建立关系、制定销售计划、执行和监控、评估和调整等五个方面。
下面将详细介绍这五大关键步骤，并提供相应的案例分析。
第一步：确定合作伙伴确定合适的合作伙伴是KA卖场操作的第一步。
合作伙伴应该是有相同目标和价值观的公司或机构，能够为KA卖场提供合适的产品和服务。
确定合作伙伴的关键是要考察其产品和服务的质量、价格、市场地位和品牌声誉等因素，并与KA卖场的定位和需求相匹配。
例如，KA卖场决定与一家高端家具制造商合作，因为该制造商的产品品质一直以来都很好，价格相对较高，可以满足KA卖场的高端消费目标客群的需求。
第二步：建立关系建立良好的合作关系对于KA卖场操作的成功非常重要。
这包括建立合同，明确双方的权责关系和利益分配，制定合作计划和目标，进行沟通和协商等。
建立关系的关键是要建立相互信任和互利共赢的合作关系，实现双方的合作目标。
例如，KA卖场与一家食品生产商建立合作关系，双方签订了合同，明确了供货数量、价格、付款方式等合作细节，并制定了合作计划和目标。
双方还建立了定期沟通和协商的机制，以确保合作顺利进行。
第三步：制定销售计划制定销售计划是KA卖场操作的核心步骤之一、销售计划应该根据市场需求和消费者的购买行为，制定合理的销售目标和策略，并确定相应的营销活动。
销售计划的关键是要考虑到产品的特点和市场环境，并进行市场调研和竞争分析。
例如，KA卖场制定了一份销售计划，根据市场需求和消费者的购买行为，确定了销售目标和策略。
该卖场还举办了一次促销活动，为顾客提供了折扣和赠品，从而增加了销售额。
第四步：执行和监控执行和监控是KA卖场操作的重要环节。
在销售计划的执行过程中，应该密切关注销售情况和市场反馈，及时调整策略和措施，以达到预期的销售目标。
执行和监控的关键是要进行数据分析和绩效评估，及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
例如，KA卖场执行了一项促销活动，并通过POS系统对销售情况进行监控。
KA卖场的运作方法与技巧
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多方面了解卖场的制度
1.背景现状和文化 2.运营策略 3.资金信誉情况 4.促销政策 5.陈列规定 6.费用要求 7.品项及新品上市流程 8.定价策略 9.导购员管理制度 10.罚款措施
21
案例1: 研究沃尔玛的制度
类型 背景现状 和文化
运营策略 资信状况 促销
些英国酱豆、意大利通心粉、法国奶酪、西班牙橄榄油 及法国、澳大利亚、智利等国的葡萄酒……
▪ 而中国的商品，以沃尔玛为例，目前沃尔玛的中国供
应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，绝大多数 间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以
“OEM”方式为沃尔玛生产其无以计数的“店内自有品 4
厂商冲突的背景与趋势
除了畅销品牌化妆品外，不允许厂家派 驻导购员，抓到会处以重罚。但新品推 广及大力度促销时可以派驻临时PCC （3个月）
促销员派驻一般不能通过总部 洽谈，可以通过与门店主管疏 通派驻便衣PCC，但要加强培 训。
23 不能如期送货及时与采购联系
通过掌握商场制度规律后我们可以采取不同的方 法在适当的时机进行应对 例：如何向采购推荐新商品？
在季度销售回顾时提 交下季度的促销计划， 全力拿下6大节假日 DM档期
正规陈列由总部按季度统一设计陈列图形，堆垛、端 架陈列根据消费者需要及产品的吸引力，“哇”墙陈 列，分店执行
密切关注陈列图的更 换，平时保持与采购
22 的主动联系，更换时
派人员协助摆设
费用
品项及新 品上市
价格
促销员管 理
由于注重商品成本的采购，很少要求费 用（首单折扣、配送费），近期在重大 年节（五一、国庆、春节）方面有仿效 其它商场趋势而向供应商索取费用，但 一般以百计算，200—500元/店不等。
供应商与KA卖场打交道的工作流程⑦争取KA卖场的支持
供应商与KA卖场打交道的工作流程⑦争取KA卖场的支持“偏心”不仅是人的天性，也是KA卖场的天性，因为卖场终究是由人来操作的。
在卖场资源有限、对手虎视眈眈的情况下，如何让卖场的“心”偏向你呢？没有哪一家供应商不曾为与大卖场的合作交往伤过脑筋，让你欢喜让你忧，大卖场就是有这种魔力。
如何得到大卖场的支持，让合作多些欢喜少些忧，是众多供应商非常关注的问题，因为得到大卖场的支持就意味着拥有更多更好的销售机会，也就意味着有更多的钱可赚。
在这里让我们一起来分析和分享解决这个问题的思路和经验。
争取KA支持的利益点努力做一件事之前，我们一定要把利益点想清楚，利益的多少决定我们付出的多少。
争取大卖场的支持究竟能为供应商带来哪些利益呢？利益点一：可以争取更多更好的销售机会，提升销量和利润。
供应商与大卖场的关系本质上就是一种互惠互利的商业合作关系，其核心就是对利益的追逐。
合作得好与不好，其直接表现就是销量和利润的变多或变少。
一个供应商老板对我说，他终于在残酷的事实面前认清了一个道理：和大卖场的良好沟通很重要！沟通好可以有1000万元的业绩，沟通不好只有100万元的业绩，为什么呢？沟通好的时候顺风顺水，供应商要什么资源和支持大卖场都会配合；沟通不好的时候，供应商要什么没什么，生意简直没法做。
可见，与大卖场沟通良好的供应商，可以为自己争取更多更好的销售机会，提升业绩和利润。
所以，要想办法与大卖场良好沟通和配合，想办法获取资源和支持。
利益点二：卖场的资源是有限的，自己争取到了对手就没有，借此打压竞争对手。
同行是冤家，作为生意的对头，你做了我就没得做，你好了我就惨了。
残酷的事实揭示了竞争的惨烈：强者生存，弱者消亡。
大卖场拥有的资源有限，不可能无限给予供应商。
面对众多供应商，它能给予的只是其中一小部分，因而资源的倾斜是有选择的。
也就是说，卖场把资源给了A供应商，那B供应商可能就没有了，特别是在同类别的商品组里，卖场绝对只会扶持一家供应商，至于资源最后花落谁家，那就要看供应商的表现和实力了。
（整理）KA大卖场进场全流程快消业务员必读材料.
（整理）KA大卖场进场全流程快消业务员必读材料.商超进场流程一、超市谈判流程1、前期超市调研：销量、结款、信誉、在当地影响力、办公区位置、进货区位置（公司送货车方不方便出入）及采购人员情况。
2、准备工作公司三证（营业执照、卫生许可证、税务登记证）公司发票样本，公司产品的正式报价单，合作方式的想法（经销或买断、联营、专柜）3、约见采购经理或助理、进行第一次接触目标：了解超市条件：1.先期进场费用2.超市提出的合作方式3.结款方式进场费用包括：A.开户费（品牌费）B.单品费（条码费）C.节庆费（五节一年）D.无条件返利E.促销档期费F.DM单费G.促销员管理费H.广告费（推广费）＊了解之后与对方明确表示费用太高、无法接受、需要与公司主管领导协商4.向公司汇报第一次接触所了解情况，并向总公司提交进场申请单，并与公司研究并制定我公司所能接受多大概底线5.与采购经理进行谈判，最后达成协议（大概需要2-3轮谈判）6.与超市签订合同，并且与先期的提交给总公司的进场申请单进行对比并确认有没有超过其范围二、产品进场流程1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置（在谈判尾声的时候，先期要接解一次）2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜，（送货地址、送货时间、货物的新鲜度）4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。
并向促销员介绍一下卖场的大概情况。
三、促销员进场流程：首先：先期工作向总公司提出用人申请（人数、薪资、工作时间）1. 招聘促销员2. 对促销员进行培训3. 在采购合同签定之后，及时与促销部（或主管促销事宜）的人员进行沟通。
咨询促销员进场程序所需要手续4. 办理促销员进场手续5. 安排促销员进场6. 指导促销员工作注：二、三流程为同时进行、三流程准备工作要早于二流程四、超市结款流程1.准备工作：1在平时，将超市的验收单（有效结款单据）依照时间的前后顺序，分店面保存好2.记好应收账款，对超市应收货款有即时的掌握3.采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的财务人员进行接触，了解我公司的对账时间，递送发票时间，货款到账时间4.在超市对账日期，将超市按合同应该给我公司付款及验收单从公司财务部借调出来。
KA卖场的操作流程
树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。
（五）、商店毛利的压缩---对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。
、 经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，J、 经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，K、 经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，L、 （只是利差略低一点）、 经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。
（二）执行重度特价，经销商于特价出货给商店后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价的货，怎么办？
第一阶段：产品进场前的准备
（一）：了解基本情况、筹备货源、熟悉产品。
全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。
了解新品上市策略。
（二）：收集资料了解竞品情况卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式卖场（主要是商场、超市）情况了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况
各项要求的配合措施---对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。（原货架陈列必须保留）---对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。
对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。
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^· 倾听对方的进场费用及销售返佣方案；
^· 倾听对方的商品结构调整措施和商品配 备方案；
^· 由分公司经理对部分内容进行作答；
^· 由销售业务员对部分内容进行作答 ^· 由分公司经理对全程洽谈内容进行综 合作答；
^· 倾听对方对我方作答的反馈；
^· 倾听对方对双方合作之保留意见；
方案，滞留时间控制在30分钟以内；
^· 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的 资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； ^·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售 部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；
^·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；
（2） 第二轮洽谈
由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈
^· 由总公司销售部经理申明我方的合作立 场、态度和费用承受底线；
^· 由分公司经理和业务员分别就原合同条 款及修正案提出具体解决意见；
^· 双方协商具体合作条款； ^· 协商供货价格； ^· 协商供货方式； ^· 协商结算方式； ^· 协商付款条件； ^· 协商完毕； 洽谈时间应控制在两小时以内
2、 合同签订
^· 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结 果进行修订，修订后的合同由销售部经理带 回总公司交总经理进行审核； ^· 总经理盖章签字； ^· 提供合同附件（包括已议定的物流方案、 供货价格-报价单）；
^· 销售部将已签字盖章的合同以快递方式 邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方 商品部，在对方签字盖章后，将合同取回 交总公司销售部和财务室备案；
进场费用（略） 第三轮洽谈
（1） 初步洽谈
销售业务员在评估工作结束之后，立即着手
与对方取得联提出合作意向；
与对方商品部负责人约定洽谈时间；
洽谈前应带齐本公种产品资料、公司简介、 报价单、产品目录等；
业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守
时；
^· 使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； ^· 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作
商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护 （男性以贴心礼品或个人喜好为主；女性以礼品或 其他；） 商品部经理的客情维护（男女性均以礼品、返佣为 主、不定期小规模小范围内的酒会商务活动；
注意事项
客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等
级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成 本上升；
各分公司经理和主管应严格把关。
所有订单应定期进行整理； 订单不得随意丢失和遗漏；
3、 订单管理
定期对各超市、分店的订单数进行汇总统
计； 定期对各超市、分店的订单数和订货金额 进行排行； 通过统计和排行找出问题进行分析并解决 之； 通过统计和排行找出优势及优秀者，将经 验汇总树立榜样、并奖励之；
4、 其他
1、 订单促进
2、 订单维护
（1）对方总部或各分店下订单至总公司销 售部；
（2）销售部在收到单后，立即将订单备案 并下发到相对应的各分公司； （3）分公司在收到订单后，立即由业务员 将订单复印备案；
同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹 存档； 不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文 件夹存档； 所有的订单应按年月日的顺序进行存档；
带来的好处
^全面计划节省时间； ^ 增加业务员的信心；
^ 赢得客户的信心； ^ 确保目标达到；
（2） 设计拜访频度
拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、 卖场采取不同的拜访频率。 ^大卖场/特大型超市为每周二次；
^中型卖场/超市为每周一次；
^普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；
卖场操作实战手册
前言
在进军零售终端过程中，我们必须对重要
的零售终端（即：超市卖场）有一个详细 的日常营运管理操作流程，这个流程就是 公司的终端管理模式和基础。通过正确有 序的流程设计，公司将真正做到有的放矢， 健康运行。
必须要指出的是：
超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁
琐的工作，它要求管理人员和一线业务员 必须具备优秀的业务素质、职业道德。
理进行沟通；
业务主管应经常定期与对方商品采购主管、
主管助理进行沟通；
业务员应经常定期与对方门店营运主管、
主管助理、收货主管、财务、导购员进行 沟通；
沟通方式如下
定期电话拜访； 定期实地拜访； 定期销售回顾； 不定期小规模聚会；
客情维护技巧
导购员的客情维护（以沟通、小礼品为主）
（5） 对方各家分店的价格体系进行调查汇总； （6） 对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;
（7） 对方各家分店中商品结构进行调查并汇总； （8） 对方的物流配送体系进行调查并汇总；
（9） 对方的仓库管理和收货管理流程进 行调查并汇总；
（10）将对方各部门（各分店）之管理人 员名单和联系方式进行归类并汇总；
时间，并同时告知对方：
我方分公司经理将与对方见面；
洽谈地点选择
一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室
洽谈流程
^· 分公司经理和业务员准时赴约； ^· 带齐本轮洽谈所需的资料；
^· 将第一次洽谈的内容进行回顾； ^· 倾听对方的合作要求、合作方式，观察 对方的合作态度；
^· 倾听对方的价格回馈；
它更要求供应商有正规的运作管理机制和
一整套的终端管理体系，从最专业的角度 出发来进行与超市卖场等重点终端客户的 合作。
业务流程设计
本手册将从超市卖场业务实战出发四大项目
合作洽谈 公共关系
商品管理 结算回款
超市卖场业务的合作洽谈工作
新客户的资信调查与评估
在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分
售政策；
订单管理
1、 订单促进 2、 订单维护
3、 订单管理 4、 其他
根据健康的客情维护和良好的合作关系的建 立， 应积极策应老产品的销售量提升和新产 品的开发上市进程； 订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商 品销售建议，促使对方下订单的频度提高； 出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比 如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促 销计划及每周特价等）；
（3） 销售人员每日工作流程管理
^上午8：30分进入公司；
^
9：00-9：30分为晨会时间内容有： 回顾前日工作，问题讨论； 当日工作安排，问题解决； 根据拜访计划选择客户卡；
^ 客户拜访内容设计； ^ 根据预计销售、开发新网点计划； ^携带销售包，销售包应携带物品准备； ^· 9：30-12：00分 -----拜访客户; 按日计划拜访客户： ^· 12：00-13：00分---- 午 餐 ^· 13：00-17：00分---- 拜访客户
根据第二轮评估结果，总公司销售部 将会同分公司经理、业务员对其展开第三 轮的综合评估，评估结果将由总公司销售 部上报总经理；
（4）
（5）
根据总经理意见对合作对象展开复查， 并将复查结果上报总经理；
（6）
最后确定，并建立合作对象的管理档
案；
（7） 评估的内容包括
· 对方的经营能力；
（6） （7） （8）
评估
（1）
以上调查结果的第一手资料应毫无 保留地上交至总公司销售部、分公司经 理 手中,业务员自己留底一份备案； 业务员与分公司经理应根据调查资 料显示的情况进行初步的评估,并将评估 结果上报总公司销售部；
（2）
（3）
总公司销售部将根据调查结果和分公 司经理及业务员的评估报告，对其展开第 二轮评估；
地区型、中小型超市卖场的订单由对方总
对方的管理能力； 对方的扩张能力； 对方的信用状况； 对方的物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险；
（8）
评估等级为：
^· 优 ^· 次优
^· 差
洽谈与合同签订
洽谈工作
合同签订
洽谈工作
（1）
（2） （3） （4）
初步洽谈 第二轮洽谈
^· 洽谈时间应控制在一小时以内；
^· 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款 （原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意 愿； ^· 返回公司后，分公司经理应及时将本次 洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司 销售部汇报，并将全部合同条款传真至总 公司；
^· 总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈
情况进行分析，并对部分合同条款进行修 改、调整，并提出合作意见和方案；
^· 设定目标超市： 主要是指销售员管理片区内的已合作的 超市或卖场。
^· 片区细分：
分公司经理和销售主管设计每一片区的管 理计划书。每一片区由专职的超市业务员 负责。
^· 月覆盖计划： 月覆盖计划是在一个月的拜访周期里， 超市业务员对片区内所有超市卖场分店进 行全面、周密、有效的形式拜访及服务计 划。
超市卖场业务的公共关系
客情维护与公关技巧
拜访制度
关系建立与客情维护 客情回顾
拜访制度
（1）
（2） （3）
设计拜访计划 设计拜访频度
销售人员每日工作流程管理
（1） 设计拜访计划
^· 初步划分区域： 分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、 规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城 市划分成块，每一个区块代表一位销售员不 同的工作范围 .
竞品调查
（1）
（2） （3） （4）