强生公司并购辛迪思公司案例分析
强生公司并购辛迪思公司案例分析.doc
强生公司并购辛迪思公司案例分析一、强生公司简介。
美国强生公司(JohnsonJohnson)于1886年在美国新泽西州成立,母公司和子公司在全世界范围内拥有大约114,000名员工,超过250家经营公司。
从创立之初到现在经过百余年的发展,已经成为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司,为了发展业务,保持自己的竞争优势,强生公司不断进行公司并购。
近年来,强生公司多次并购相关领域公司,主要有如下几起并购:XX年,强生公司陷入与波士顿科学争夺盖丹特的竞购大战,其收购的主要目的在于盖丹特的产品可以与强生自己生产的心脏产品互为补充。
XX年,强生公司收购辉瑞属下的消费者保健产品部门。
XX年,强生公司以213亿美元收购瑞士辛迪思(Syn thes)公司二、案例分析。
1.收购过程分析。
强生公司是美国企业,注册于美国特拉华州,在收购过程中受到美国反垄断法的监控;辛迪思公司位于瑞士,收购过程中,受到欧盟的管理。
因此,此次跨国并购受到双重制约。
欧盟审核:欧盟委员会对强生公司进行了严格的审查,并裁定强生公司在并购过程中没有违反相关法规。
在对强生公司进行审核中,欧盟主要考虑了以下因素:在审核阶段,欧盟的审查标注是基于严重妨碍有效竞争,即竞争一些尽管不会取得支配性地位但会导致非共谋寡头市场的产生;欧盟相关文件《横向指南》中,主要考虑经营者的集中方式,对经济效率的影响,以及对竞争伤害理论;欧盟同时采用市场份额与HH I指数来决定其安全地带。
这些标准仅用于初步评估。
美国审核:美国主要由《反托拉斯法》对企业并购行为进行规范。
美国的《反托拉斯法》是由司法部执行的。
美国管制企业并购法规的侧重点是防止垄断,保护自由竞争,对国内外并购者一视同仁。
《克莱顿法》中最重要的是第7条,它规定企业之间的任何并购活动,如果“其效果可能使竞争大大削弱”或“可能导致垄断”,都是法律所禁止的。
在强生公司向美国联邦贸易委员会(FTC)提出并购申请后,联邦委员会进行了调查,认为强生公司和辛迪思公司在产品上均有专利技术,并且辛迪思公司的设备在美国的市场份额较大,如果并购会产生以下影响:a.el iminatingact ual,direct,a ndsubstantia lcompetition betweenJJand Synthesinthe marketforthe research,dev elopment,mar keting,andsa leofvelardis talradiuspla tingsystems;b.increasin gJJ’sability toraiseprice sunilaterall yinthereleva ntmarket;c.r educingresea rchanddevelo pmentinthere levantmarket.基于上述考虑,如果收购成功会违反:《克莱顿法》第七部分和《美国法典》修正案15条(Sectio n7oftheClayt onAct,asamen ded,15§18,an dSection5oft heFTCAct,asa mended,15§45)。
强生并购大宝 的案例分析16页文档
2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国产护肤品中 销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销 售额，“大宝”仅占有1％的市场份额。近几年，大宝年 销售额一直保持在8亿元左右，与中国化妆品行业近20％ 的发展速度相比，显得上升乏力。
❖ 美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫 生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前 在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于 1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品 牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐。
❖ 强生并购大宝时间动态过程
❖ ·2007-03-07：大宝23亿挂牌整体出售 ❖ ·2007-03-27：大宝挂牌出售信息撤下 ❖ ·2007-04-07：强生入主大宝 27日签订转让 ❖ ·2007-06-06：强生与大宝讨价还价收购案或将生变 ❖ ·2007-06-08：联合利华出手开始与强生争夺 ❖ ·2007-06-27：传强生退出对大宝竞购宝洁欲接手 ❖ ·2007-09-29：大宝收购案花落强生静待商务部审批 ❖ ·2007-11-23：大宝案进听证阶段品牌是否保留未知 ❖ ·2008-07-30：强生确认收购大宝仍将保留本土品牌
医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析
医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析近年来，医疗器械行业的并购活动呈现出旺盛的发展势头。
并购作为一种重要的扩张策略，可以加速企业的发展速度，实现资源整合，提高市场竞争力。
然而，并购也存在风险和挑战，成功与失败之间往往取决于多方因素的综合影响。
本文将探讨医疗器械行业的国内外并购案例，并对成功与失败的因素进行深入分析。
一、成功案例分析1. 美敦力收购新宝肯美敦力是全球领先的医疗器械公司，此次收购新宝肯的成功主要得益于以下几个因素：首先，双方的战略契合度极高。
作为医疗器械行业的巨头，美敦力希望进一步巩固在市场上的龙头地位，而新宝肯则是具备创新技术和专利的知名企业，双方的合作能够实现资源互补，优势互补，提高市场份额。
其次，交易的合规性得到保障。
收购方对目标公司进行了充分的尽职调查，确保了交易的合规性和可行性，降低了交易风险。
最后，整合过程得到有效的管理。
美敦力在收购后，采取了合理的整合策略，对新宝肯进行了积极的组织和管理，保持了良好的员工稳定性和业务连续性。
2. 雷普医疗收购比健康雷普医疗是中国知名的医疗器械公司，此次收购比健康公司的成功可归因于以下几个因素：首先，国内市场需求的适应性。
雷普医疗对比健康公司进行了深入的市场研究，发现其产品在国内医疗器械市场具有很大的需求，能够满足患者和医疗机构的多样化需求。
其次，技术和研发能力的补充。
比健康公司在特定领域的研发能力强大，与雷普医疗的产品线形成了良好的互补，提升了雷普医疗的整体竞争力。
最后，文化和管理的协调性。
在整个收购过程中，雷普医疗注重文化融合和管理协调，有效地促进了两个企业间的良性互动，确保了整合的成功进行。
二、失败案例分析1. 强生收购乐普医疗强生是一家国际知名的医疗器械公司，但其收购乐普医疗的尝试失败了。
主要失败因素包括以下几个方面：首先，市场环境的制约。
乐普医疗作为国内小型医疗器械公司，其市场份额和品牌知名度相对较低，无法满足强生对市场份额的扩张要求。
强生公司并购辛迪思公司案例分析
强生公司并购辛迪思公司案例分析强生公司和辛迪思公司是世界著名的医药和保健品公司，在2019年强生公司公布了以6.5亿美元收购辛迪思公司的计划，此次收购引起了广泛的关注。
那么，究竟是什么原因促使强生公司收购辛迪思公司呢？强生公司收购辛迪思公司又意味着什么呢？本文将对此进行深入分析。
一、背景强生公司成立于1886年，总部位于美国新泽西州，是一家跨国医药和保健品制造公司。
其业务包括制造处方药、保健品和医疗设备等。
辛迪思公司成立于2004年，总部位于美国加州，是一家专业从事口腔护理和配制药品的公司。
二、收购原因1.强生公司拓展口腔护理业务强生公司收购辛迪思公司的主要原因之一是为了拓展口腔护理业务。
随着人们对健康的重视，口腔护理也日益受到关注。
强生公司一直致力于推广口腔健康，口腔护理也是其重要的业务领域之一。
而辛迪思公司则是专注于口腔护理的公司之一，其在口腔护理领域拥有丰富的经验和技术，因此强生公司收购辛迪思公司可以在口腔护理领域得到更多的支持和资源，进一步拓展其口腔护理业务。
2.强生公司加强疗效性和耐受性药物研究和开发强生公司在医药领域也有广泛的业务，其一直致力于改善人类的健康。
随着医疗技术的不断进步，人们对治疗效果和药物的耐受性要求也越来越高。
而辛迪思公司在配制药品方面有着卓越的技术和经验，加强与辛迪思公司的合作可以有效提高强生公司的疗效性和药物耐受性研究和开发的水平。
3.提高市场竞争力收购辛迪思公司可以使强生公司在美国市场的市场份额更大，提高其市场竞争力。
辛迪思公司在口腔护理和配制药品方面的业务曾被荣膺2018年度健康和养育大会中的最佳口腔护理奖，其产品在市场上具有较高的知名度和声誉。
强生公司通过此次收购，可以获得辛迪思公司的品牌、业务和客户资源，进一步提高其在美国市场中的竞争力。
三、收购意义1.为强生公司扩大规模提供了有力的支持作为一家跨国医药和保健品制造公司，强生公司需要不断拓展业务以提高其市场份额和规模。
2022年医疗器械全球并购事件回顾
2022年医疗器械全球并购事件回顾“全球医疗器械并购重要事件回顾，将让我们了解行业重点与风向！”经济寒冬在疫情的加持下，医疗器械企业的估值持续下降，反而给予医疗器械头部企业及专业投资机构更多的机会，这包括并购机会的增多，退出渠道多样化，资金在行业内部的流动时间持续缩短，产业活力持续释放，今天我们来看看2022年一些具有标志性的并购事件带来了何种启示？01—2022国际医疗器械企业并购事件2022年波士顿科学运用17.5亿美元的预付款收购Baylis医疗，此次收购将扩大波士顿科学电生理和结构性心脏病产品组合的覆盖范围，引入射频（RF）NRG®和VersaCross®房间隔穿刺平台，以及左心房通路所需的医用导线、鞘管和扩张器系列产品。
而美敦力也没有闲着，用5000万美元买下Actus Medical的左心通路产品，以及Affera（具体收购金额不详），原因何在？虽然大家对房间隔穿刺不甚了解，但其手术量可观。
美国每年使用经房间隔穿刺装置的电生理学（EP）和结构性心脏手术超30万例。
在2016年，我国每年就有7-8万的房间隔穿刺手术，每年增长在30%以上。
总而言之，心脏电生理市场是兵家必争之地，迭代迅速，市场巨大，行业领军者雅培与强生都需要小心其它巨头对此市场的觊觎。
众所周知，药物洗脱支架，绝大多数的药物球囊都选择紫杉醇涂层，因为紫杉醇脂药物溶性较佳，在组织内吸收效率高、药物有效治疗时间长，但存在一定的生物毒性，且可能造成远端栓塞。
而雷帕霉素具有更高的安全性和有效性，已成为药物洗脱支架的更优选择，只要克服了其亲水性导致的易脱落，短时间内无法令血管快速吸收问题，应用场景会大幅度提升。
所以2022年心血管介入器械巨头Cordis宣布以合计最高11.35亿美元收购MedAlliance，就是为了其核心产品是MicroReservoir 雷帕霉素药物球囊 SELUTION SLR。
当然最值得瞩目的就是强生发布公告称将收购Abiomed全部的股份。
强生收购辛迪斯
2012年6月13日（周三），根据国外媒体报 道，美国监管机构已批准强生197亿美元收购 辛迪斯（Synthes），公司已经收到监管机构批 文。
强生股价周二收涨1.51%，目前（2012年6 月13日）公司市值1730亿美元。
from 网易财经
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最终成交
New Brunswick, NJ (June 14, 2012) – Johnson & Johnson today announced the completion of the acquisition of Synthes, Inc. for a total purchase price of $19.7 billion in cash and stock. Synthes will now be integrated with the DePuy franchise to establish the DePuy Synthes Companies of Johnson & Johnson.
强生收购辛迪斯
组员：胡叶青 冯 梅 饶梦娟 王梦洁 郭泽霖 陆文倩目录背景介绍收购过程 收购分析 挑战及策略
背景介绍
2011年四月，美国医疗产品巨头强生 公司表示，将以213亿美元的价格收购瑞 士医疗器械公司辛迪斯。
此前，以骨科产品为主的子公司DePuy已经是强生 医疗器械和诊断产品业务最主要的收入来源，其2010 年的总收入大约在56亿美元左右。
美国监管机 构批准强生 197亿美元 收购辛迪斯
2012.6.14 收购完成
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2011年4月27日，强生(Johnson & Johnson) 宣布依照最终协议，将以213亿美元收购辛迪 斯(Synthes)。通过这次收购，强生将控制大部 分的骨科创伤器械市场，其在脊柱器械领域的 市场份额也将翻倍。
强生公司并购辛迪思公司案例分析
新课程下高中生物实验的创新教学方法初探【摘要】本文探讨了新课程下高中生物实验的创新教学方法，通过对教学现状的分析，提出了基于新课程理念的生物实验教学方法，并探讨了实验内容设计与实施、教师角色转变与学生参与度提升以及多元评价体系的建立。
通过对新方法的效果评价，展望未来的研究方向，并总结了本文的思考。
本文旨在为高中生物实验教学提供创新方法，促进学生的学习兴趣与能力的提升，为教育教学实践提供理论支持和参考。
【关键词】关键词：新课程、高中生物实验、创新教学方法、生物实验教学、教学方法探讨、实验内容设计、教师角色转变、学生参与度、多元评价体系、效果评价、未来研究方向、总结与思考。
1. 引言1.1 背景介绍高中生物实验是高中生物课程中不可或缺的一部分，通过实验可以帮助学生深入理解生物知识，培养他们的实验技能和科学思维能力。
随着新课程改革的不断推进，高中生物实验教学也面临着新的挑战和机遇。
在新课程下，传统的生物实验教学方式已经不能完全满足学生的需求，需要探索更加切合时代和学生特点的创新教学方法。
开展关于新课程下高中生物实验的创新教学方法初探具有重要的意义和价值。
本文旨在对新课程下高中生物实验教学的现状进行分析，并探讨基于新课程理念的生物实验教学方法。
通过对实验内容设计与实施、教师角色转变与学生参与度提升以及多元评价体系的建立等方面进行深入探讨，旨在为高中生物实验教学的改革提供一定的参考和借鉴。
在新的教育背景下，如何创新高中生物实验教学方法，提高教学效果，让学生真正受益，是本研究的关键问题之一。
通过本次研究，将探索出一套适合新课程要求的高中生物实验教学方法，为新时代的高中生物实验教学提供有益的借鉴和启示。
1.2 研究目的研究目的是通过对新课程下高中生物实验的创新教学方法进行初探，探讨如何更好地在实验教学中发挥学生的主体性，激发学生的学习兴趣，提升教学效果。
具体包括以下几个方面：一是分析新课程背景下高中生物实验教学的现状，找出存在的问题与挑战；二是基于新课程理念探讨生物实验教学方法的创新方式，提出符合学生特点和学科发展趋势的教学策略；三是设计和实施具有启发性和交互性的实验内容，促进学生的探究精神和实践能力的培养；四是探讨教师在新课程背景下的角色转变和如何提升学生的参与度；五是建立多元评价体系，全面评价学生在实验教学中的综合素养。
强生增长背后的管理哲学
在医生刚刚开始使用某种器械的时候，我们的销售人员要待在手术室里面，告诉医生注意事项是什么、要怎么样用力。我们的销售人员都经过严格的培训和考试，如果他没有通过考试的话，他是不能上岗的。
说到这几年强生医疗在中国的业务，“总体来讲，我们绝大部分的发展比市场的发展要来的好、来的快，我们还是相当满意。”谢文坚说。“但是，跟潜在的市场相比，我们还是刚刚起步，还是有大量的工作要做。”强生医疗的绝大多数部门都和外科有关，比如骨科、神经外科和诊断设备。诊断设备包括血糖仪和循环肿瘤细胞检测系统。其中，最早进入中国的是外科缝线业务。
强生公司（Johnson & Johnson）
总部：美国新泽西州新布伦兹维克（New Brunswick） 《财富》世界500强排名：第138位2011年营业收入：650亿美元
公司简介：强生公司是世界上最具综合性、业务分布范围最广的健康护理产品制造商和服务商，为消费品、制药以及医疗器材和诊断产品的市场提供全面的产品和服务。强生公司在全球57个国家拥有250多家子公司，雇员约117，000名，在世界各地均有其产品销售。
强生增长背后的管理哲学
中国大城市里面的很多家庭，是从小宝宝的诞生开始知道强生这个品牌的。超市里面日用品区的货架上，也是强生走进千家万户的起点。但是，消费品只是强生三大业务领域中的一项，除此之外，强生还有制药和医疗器械。1985年，强生在中国的第一家合资公司西安杨森成立。1994年，强生医疗进入中国，并成为强生中国三大业务领域中业绩增长最显著的一项。但是，强生医疗中国区总裁谢文坚却对增长有着不同的理解。
强生公司营销案例分析
强生公司营销案例分析强生公司是一家全球知名的医疗器械和药品制造商，其产品涵盖了多个领域，包括医疗器械、药品、个人护理产品等。
作为一家跨国公司，强生在其全球市场上实施了多种营销策略，以推动销售和增强品牌认知。
强生公司常常通过广告和市场推广来增强其品牌在目标市场的知名度和形象。
例如，强生常在电视、杂志和互联网上投放广告，以向消费者宣传其护肤产品的功效，并通过明星代言人或医学专家的背书来增强消费者对其产品的信任和认可度。
此外，强生也采用了市场细分策略，将其产品定位在不同的目标市场和消费者群体上。
例如，强生公司的个人护理产品针对不同年龄、性别和肤质的消费者提供了不同配方和功效的产品线，以满足他们的不同需求和偏好。
这种市场细分策略能够帮助强生更有效地满足消费者的需求，提高市场份额和销售额。
强生公司还注重与医疗专业人士的合作，通过医学研讨会、专业会议等形式，向医生和医院介绍其新产品和技术。
这种合作可以增强医疗专业人士对强生产品的认可度，并通过其推荐和处方来增加产品的销售量。
同时，强生也利用线上和线下渠道来拓展其销售网络。
在线上方面，强生公司通过自己的官方网站和电子商务平台销售产品，并与一些电商平台合作，提供优惠和促销活动来吸引消费者。
在线下方面，强生通过与药店和超市等销售渠道合作，将其产品放置在易于消费者购买的地方，以增加产品的曝光度和销售量。
强生公司还注重用户反馈和口碑营销。
通过在线问题解答和客户服务，强生公司能够及时解答消费者的疑问和解决问题，提高消费者对其产品的满意度和忠诚度。
同时，消费者的积极评价和口碑也能够为强生公司带来更多的潜在顾客和销售机会。
总结来说，强生公司在其全球市场上实施了多种营销策略来推动销售和增强品牌认知。
通过广告和市场推广、市场细分策略、与医疗专业人士的合作、销售渠道拓展以及用户反馈和口碑营销等手段，强生成功地促进了其产品的销售并建立了强有力的品牌形象。
强生公司的营销案例分析在全球市场上，强生公司一直以来都是医疗器械和药品制造领域的领导者之一。
管理学案例分析 强生大宝并购案
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
强生公司案例分析
强生公司案例分析编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（强生公司案例分析）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为强生公司案例分析的全部内容。
一、强生公司的企业文化是什么？强生公司形成这种企业文化的原因是什么？➢强生公司的企业文化包括独特的分权管理模式、遵守道德信条和注重长期持续经营.➢Decentralization：分公司的自治可以提高公司的创造力和生产能力。
因为分公司能够洞察当地市场对该行业的需求。
Burke认为要相信有能力的分公司领导人能够进行正确经营。
The Credo：强生公司强调对消费者、员工、社区和股东负责,因为这些利益相关者能够影响企业目标的实现或受公司经营目标的影响。
长期经营：强生不只是注重当下的利益，还注重持续经营，为公司寻求长期发展和为消费者、员工、社会和股东牟取长远的利益，因此强生注重长期经营的战略意识。
二、强生公司的Credo 中提到了四个利益相关者。
对此,你有何评价？➢消费者、员工、社区和股东是强生公司Credo中提到的四个利益相关者。
企业的存在源自于公众对他的需要和信任，员工的健康、工作能力和企业发展息息相关，社会中的个体需要履行纳税、提升公民权利、提高社会健康水平、关注公益等义务,股东是公司的出资人和决策机构，因此强生要对这四个利益相关者负责。
➢我认为强生公司的利益相关者还不够。
根据利益相关者的定义，利益相关者是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的个人或团体”。
因此与公司的经营密切相关的政府、供应商、分销商、特殊利益群体等也要考虑进去,没有他们的支持,企业就不可能获得理想的利润。
上市公司并购投资案例
上市公司并购投资案例随着经济全球化的加深和竞争的日益激烈，上市公司之间的并购活动越来越频繁。
并购不仅可以扩大公司的规模，还可以提高竞争力，并进一步提高股东价值。
下面将介绍一个成功的上市公司并购投资案例，以分析这个案例中的战略决策和实施过程。
本案例的主角是美国跨国公司强生（Johnson & Johnson），而收购目标则是位于比利时的Janssen Pharmaceuticals。
强生是一家全球性的医药公司，而Janssen Pharmaceuticals是一家世界知名的制药公司，专注于研发和生产创新药物。
这次并购案是强生的一项重要战略举措，旨在进一步扩大公司的规模和产品线。
在并购之前，强生对Janssen Pharmaceuticals进行了全面的尽职调查和评估。
通过调研JDanssen Pharmaceuticals的业务模式、产品组合、市场份额、财务状况等方面的信息，强生确认了这是一个非常有潜力的合作伙伴。
强生在决策过程中注重以下几点考虑：其次，强生考虑到并购可以扩大公司的全球市场份额。
Janssen Pharmaceuticals在全球范围内拥有广泛的销售渠道和客户群体，特别是在欧洲和亚洲市场的布局相当强大。
通过并购，强生可以进一步拓展自己在国际市场的影响力和竞争力。
此外，强生还充分评估了并购Janssen Pharmaceuticals对公司财务状况的影响。
通过分析Janssen Pharmaceuticals的财务报表和前景，强生发现该公司财务状况稳定，具备良好的盈利能力和现金流。
因此，并购虽然需要巨额资金投入，但可以通过Janssen Pharmaceuticals丰厚的盈利和现金流回报来支持。
最后，在并购整合过程中，强生注重与Janssen Pharmaceuticals的文化融合和团队合作。
强生认识到公司文化的差异可能成为合并过程中的障碍，因此，强生积极与Janssen Pharmaceuticals的管理团队沟通和合作，共同制定整合计划，确保并购过程的顺利进行。
从强生超级并购看医疗器械行业并购趋势
2012年6月，美国强生以213亿美元的价格收购辛迪思的交易获得欧盟批准，这是强生有史以来的最大并购案，也是全球医疗并购案前五名。
在强生目前药品、消费品、医疗器械的主要业务架构中，医疗器械销售是强生最稳定的主营业务之一。
由于该业务技术含量和附加值最高，也是强生利润最稳固的依靠，而辛迪思在创伤治疗医疗器械市场占据半壁江山，在很多业务上与强生形成竞争——将辛迪思收入麾下，不仅化解了竞争局面，也将辛迪思在专业领域内的技术和完善销售网络一并获得，增加骨科作为其重要盈利来源的砝码。
事实上，世界医疗器械的发展一直伴随着并购事件的发生。
前瞻产业研究院数据显示，1998-2011年期间，美国医疗器械行业年平均兼并收购交易达230余起，其中2006年和2007年到达并购顶峰，并购涉及金额分别达544亿美元和723亿美元。
当企业凭借创新产品抢占了一定的市场先机，有了一定品牌和渠道优势以后，就会通过并购的方式拓展市场，拓宽产品线，不断地增强竞争力和提高行业进入壁垒。
前瞻产业研究院医疗器械行业研究小组分析认为，从技术创新与规模效益的角度来看，行业集中度提升和行业整合是大势所趋。
从全球经验来看，领先的医疗器械企业很多是靠创新产品占据市场先机，持续研发投入一直都是领先企业成长的助推器，也只有大规模的企业才能投入巨资进行研发，维持企业的竞争优势。
从规模效益的角度来看，同类产品之间的并购整合可以共享渠道，产生规模效益，增强企业竞争力和提高行业进入壁垒。
因此，未来行业内大规模兼并整合在所难免。
以强生、GE医疗和美敦力的发展史为例，可以观察到医疗器械企业进行整合并购的三个趋势。
首先是对对同类产品资源整合：力图形成规模效益和协同效应来增强竞争优势和提高行业进入壁垒，这在医疗器械行业尤其明显，主要原因在于销售渠道扩展的困难以及研发的高成本;其次，企业收购将能有效拓宽其产品线：在企业发展到一定规模，在市场占有率和品牌都有一定优势的情况下，通过并购在其他领域有优势的相对较小规模企业来拓宽产品线;再次，有实力的企业可以通过收购整个同行企业，实现全球市场的发展与扩张。
强生公司案例分析报告 强生公司内外部环境分析
强生公司案例分析报告强生公司内外部环境分析一、对HSG 公司制度设立的分析(1)公司建立HSG 实是一种公司战略，为共享活动：从各产品分部（子公司）来看，是一种竞争战略（纵向手段）或（纵向一体化型的）多样化战略：对于已有经销业务的产品分部看，是其在纵向竞争手段上的更新与强化，对于原本无销售业务的分部，属（纵向一体化型的）多样化战略。
(2)设立HSG 的决策是否正确？ (正确、不正确)（3）为何正确？从J&J的经营哲学: 分权 = 创造力＝生产力, 以及“在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％”可以看出它是以创新为重点的战略目标体系。
AHS 公司配合“计算机联网，终端机订货，使医院成本大大降低”这一发展趋势，十年中已占有27％的市场。
而J&J认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J 授权的哲学相抵触，不承认“医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上”这一客观现实，外部环境变化，因此迟迟不采取行动，没有配合当前的市场趋势，导致自己的市场占有率不能增大，甚至缩小。
结合以上及企业经营哲学“产品是短暂的，而需求和顾客则是永恒的”，足以说明，J&J的内在优势，即很强的创造力和生产力。
再加上J ＆J 决定和医院沟通只需一个窗口，一通电话，或利用网络就可以订购任何子公司的货，建立11各存货点，提供72小时的送货服务，并经营医疗设备的租赁及售后服务。
解决了顾客需求的问题。
所以J&J应以市场需求的发展趋向为导向及时变动和确定使命，采取ST 战略，结合“创新的战略目标体系”和“市场占有率的战略目标体系”，做出相适应的行动，即成立集中的医院配销公司HSG ，配合当前市场的发展趋势，增大自己的市场占有率。
有了好的市场平台，J&J就能够充分发挥“创造力、生产力”的内在优势。
企业并购成功案例
企业并购成功案例企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家企业的资源和运营。
并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞争力或进入新的市场。
下面将介绍几个成功的企业并购案例。
1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）：2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。
泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。
此举有助于强生在泰国医疗设备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。
2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购：2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。
跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。
而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成了一个成功盈利的企业。
这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑了一家企业的可能性。
3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）：1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。
这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。
Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。
这个并购案例成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。
4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新浪微博股权给阿里巴巴集团。
阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。
同时，新浪在出售股权后也获得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。
这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。
并购不仅可以帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。
强生辛迪思公司介绍以及与AO的合作关系 刘遵平
AO的四大支柱
– 专业研究 – 器械发展 – 文献和出版 – 教育
AO理论（内固定原则）
• 解剖复位 • 稳定固定 • 保护血供 • 早期自主活动
AO的教育
AO 培训教程
• • • 讲座和培训班 病例研讨会 操作练习
AO的教育
国际性AO培训活动 始于1960年
医生：250,324 名 (分布于124个国家) 手术室护士：123,114 名 (分布于69个国家)
AO中国培训中心
脊柱： 2001年4月
2002年11月 创伤： 2002年5月 2004年5月 颌面： 2010年12月 2011年 5月 2012年11月
北京大学第三医院 上海长征医院 广州孙逸仙医院
上海第六人民医院 上海华山医院（手外中心） 四军大口腔医院 北京大学附属口腔医院 上海交通大学附属第九人民医院
AO/ASIF与辛迪思的合作
AO是什么
AO/ASIF的含义: 内固定研究协会，是以下德语和英语的首字母缩写
Arbeitsgemeinschaft für OsteoSynthesefragen The Association for the Study of Internal Fixation
AO是什么
AO的教育
AO 国际部
参加总人数达二十多万
北美 18,100
欧洲 51,600 非
拉美 8,300
中东 5,700
远东 9,300
澳大利亚 1,800
AO的教育 AO 中国
1990年~2012年 共举办250余次AO学习班 参加人数超过15,000名 共有AO国际Fellow400余人
–2011年创伤全球市场占有率49%，CMF 为39％
强生收购辛迪斯
强生收购辛迪斯
组员：胡叶青 冯 梅 饶梦娟 王梦洁 郭泽霖 陆文倩
横向并购
Depuy&Synthes
现金支付&换股
一股辛迪斯普通 股换现金55.65瑞 士法郎和1.717股 的强生普通股股
收购效益
1.辛迪斯在创伤治疗医疗器械市场占据半壁江山，收购辛迪斯减少 了竞争压力。 2. 此次收购为强生带来每股3～5美分的额外收益和全球骨折恢复 仪器领域70%市场份额。 3.辛迪斯可为强生提供先进的制造技术及完善的销售网络，骨科也 成为强生重要的盈利来源。 4.强生在医疗器械制造方面优势更加明显，生产量和市场占有率进 一步提升，有利于促进强生拓展欧洲市场，扩大生产和销售布局。
from医药经济报 2011-05-06 back
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2011.4.18
辛迪斯与强 生并购谈判
2011.4.27 2012.6.13
强生宣布收 购辛迪斯
美国监管机 构批准强生 197亿美元 收购辛迪斯
2012.6.14 收购完成
back
2011年4月27日，强生(Johnson & Johnson) 宣布依照最终协议，将以213亿美元收购辛迪 斯(Synthes)。通过这次收购，强生将控制大部 分的骨科创伤器械市场，其在脊柱器械领域的 市场份额也将翻倍。
back
收购后的挑战
挑战1：双方的脊柱业务规模大致相同，短期内会因销 售人员重叠问题导致工作效率下降。
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一、强生公司简介。
美国强生公司 (Johnson & Johnson) 于1886年在美国新泽西州成立,母公司和子公司在全世界范围内拥有大约114,000名员工,超过250家经营公司。
从创立之初到现在经过百余年的发展,已经成为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司,为了发展业务,保持自己的竞争优势,强生公司不断进行公司并购。
近年来,强生公司多次并购相关领域公司,主要有如下几起并购:
2005年, 强生公司陷入与波士顿科学争夺盖丹特的竞购大战,其收购的主要目
的在于盖丹特的产品可以与强生自己生产的心脏产品互为补充。
2007年,强生
公司收购辉瑞属下的消费者保健产品部门。
2012年,强生公司以213亿美元收
购瑞士辛迪思(Synthes)公司二、案例分析。
1.收购过程分析。
强生公司是美国企业,注册于美国特拉华州,在收购过程中受到美国反垄断法的监控;辛迪思公司位于瑞士,收购过程中,受到欧盟的管理。
因此,此次跨国并购受到双重制约。
1.1欧盟审核:欧盟委员会对强生公司进行了严格的审查,并裁定强生公司在并
购过程中没有违反相关法规。
在对强生公司进行审核中,欧盟主要考虑了以下因素:在审核阶段,欧盟的审查标注是基于严重妨碍有效竞争,即竞争一些尽管不会取得支配性地位但会导致非共谋寡头市场的产生;欧盟相关文件《横向指南》中,主要考虑经营者的集中方式,对经济效率的影响,以及对竞争伤害理论;欧盟同时采用市场份额与HHI指数来决定其安全地带。
这些标准仅用于初步评估。
1.2美国审核: 美国主要由《反托拉斯法》对企业并购行为进行规范。
美国的《反托拉斯法》是由司法部执行的。
美国管制企业并购法规的侧重点是防止垄断,保护自由竞争,对国内外并购者一视同仁。
《克莱顿法》中最重要的是第 7 条,它规定企业之间的任何并购活动,如果“其效果可能使竞争大大削弱”或“可能导致垄断”,都是法律所禁止的。
在强生公司向美国联邦贸易委员会(FTC)提出并购申请后,联邦委员会进行了调查,认为强生公司和辛迪思公司在产品上均有专利技术,并且辛迪思公司的设备在美国的市场份额较大,如果并购会产生以下影响:a. eliminating actual, direct, and
substantialcompetition between J&J and Synthes in the market for the research,development, marketing, and sale of velar distal radius plating systems;b.
increasing J&J’s ability to raise prices unilaterally in the
relevant market;c. reducing research and development in the relevant market.基于上述考虑,如果收购成功会违反:《克莱顿法》第七部分和《美国法典》修正案15条(Section 7 of the Clayton Act, as amended, 15 U.S.C. § 18, andSection 5 of the FTC Act, as amended, 15 U.S.C. § 45)。
因而,为了使并购正常进行,强生公司必须采取修补措施,在经过了美国和欧盟委员会的审核后,强生公司在法律层面上成功获得并购辛迪思公司的条件,但是作为妥协,强生公司必须满足补救条件中所提及的剥离一部分可行行业。
于是,为了扫除监管障碍,强生计划将全球创伤业务以2.8亿美元现金卖给美国医疗设备公司巴奥米特(Biomet Inc).欧盟委员会表示,强生剥离生产治疗骨折仪器的举动消除了监管者对这一市场高度集中的忧虑。
2.收购动因分析。
2.1市场份额效应:市场份额指的是企业的产品在市场上所占份额,若其不断扩
大,可以使企业获得某种形式的垄断,带来高额的垄断利润,应此这方面的原因对
兼并活动有很强的吸引力。
横向兼并可以减少竞争者的数量,改善行业的结构。
在强生目前的主要业务中,医疗器械的销售是强生最稳定的业务之一,由于科技
含量和附加值最高,收购辛迪思,不仅化解了竞争局面,也将辛迪思在专业领域内
的技术和完善销售网络一并获得,增加骨科作为其重要盈利来源的砝码。
辛迪思2010年的销售额为37亿美元,在市值超过50亿美元的医疗产品生产商中是最
高的。
所以说强生合并辛迪思的目的在于减少竞争对手,获得规模效应和完善的
行销体系。
2.2企业发展战略动机:根据企业生命周期理论,每一个企业的产品都有一个开
发、试制、成型、衰退的过程,对于生产某一主导产品的企业,它一方面可以不
断的开发新品种适应企业的产品生命周期,另一方面则可以制定较长远的发展战略,有意识的通过企业兼并的方式进行产品的转移。
并且可以通过兼并,可以获
得三个优势:第一、企业通过兼并有效的占领市场。
企业进入的行业要克服行
业壁垒,企业进入新市场同样也存在着各种壁垒。
通过兼并进入一个新市场,企
业就可以有效的降低这种进入壁垒。
第二、企业通过兼并能够实现经验共享和
互补。
这里的经验不但包括经验曲线效应,还包括优秀的企业文化。
第三、企业
通过兼并能获得科学技术上的竞争优势。
科学技术在经济发展中起着越来越重要的作用,企业在成本、质量上的竞争往往
转化为科学技术上的竞争。
企业常常为了取得生产技术或产品技术上的优势而
进行兼并活动。
强生公司进行多元化经营,产品的生命周期不同,并购辛迪思公司,使强生公司有了新的聚焦点,其经营更加多元化,这样就能够更好避免由于产
品生命周期相似而带来的经济问题。
参考文献:
[1] /bjsy/fxqy/2005-12/d6d02b8f0adf6f7d.html.
[2] United States of America Before Federal Trade Commi.。