开展绩效管理提高企业管理水平

开展绩效管理提高企业管理水平

发表时间：2009-12-22T16:55:24.780Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年9月上旬刊供稿作者：熊竹林[导读] 绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段摘要：本文主要是针对企业现状及存在的问题，探讨了在企业开展绩效管理工作所应重视的九个方面问题和在企业按步骤开展绩效管理工作的方法。以便进一步提高企业的管理水平和取得更好的社会效益和经济效益。

关键词：企业管理绩效管理人力资源 1 现状与存在问题

企业在加强企业科学管理以及深化人力资源管理方面还存在着不少的问题，主要表现为：①员工素质偏低；②工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分发挥；③员工缺乏凝聚力，团队精神不够，人员流动性相对较大；④分配不尽合理，缺乏完善的激励竞争机制；⑤缺乏职业安全感和企业认同感；⑥企业注重于绩效的考核，轻于绩效计划、绩效指导、绩效改进，仅把粗放式考核的绩效结果用于薪酬。

2 绩效管理的概念及作用

2.1 概念：绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价以激励员工持续改进工作，从而最终实现组织战略的一种管理方法。

2.2 作用

2.2.1 绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段。绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用：一是它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技术水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培养团队意识。

2.2.2 绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键。人力资源管理体系是由：人力资源战略规划，人力资源获取与配置，人力资源培训开发，人力资源薪酬和人力资源绩效管理五大部分构成的有机整体。该系统中各环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理是其他四个环节的中介与枢纽。

3 绩效管理工作开展应重视的问题 3.1 企业经营者重视，统一认识，明确目的。绩效管理实施的复杂性以及开展绩效管理工作所需投入的大量合适人员，专项经费（如宣传辅导等）都表明绩效管理工作要不流于形式。同时，由于人们往往会将绩效管理同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

3.2 夯实绩效管理的基础工作，制定岗位（职务）说明书。界定工作本身，并在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质的不同进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠，尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任的基础上制定出完整、切合实际的岗位（职务）说明书。岗位（职务）说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。岗位（职务）说明书既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行岗位变动，员工招聘、培训、还可用于提供确定薪酬管理的有关信息。

3.3 抓住关键绩效指标，避免贪大求全，面面俱到。选取绩效考核指标一定要特别慎重，可以用来考核的指标非常多，面面俱到，细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本，增加操作难度，分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使员工感到困惑。因此建立绩效指标体系应切合实际，应选择最能反映影响企业创造价值的关键驱动因素，同时又可用来衡量员工工作绩效的具体量化指标。一般而言，员工绩效考核指标可选取能体现业绩绩效等方面的指标。

3.4 充分沟通，避免考核指标硬性下放。绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，它需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际情况，提出意见和建议。在实践中，没有达成共识的指标是不具备激励作用的，同时缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性将会大打折扣。

3.5 加强指导，注重事中控制及绩效辅导。绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通工作，以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助，沟通主要有两个目的：一是下层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进、员工辅导等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的有效方法。

3.6 公开交流，重视绩效的反馈。绩效管理的最根本目的是不断提高员工和企业的绩效，如果只做考核不反馈结果，那么考核便失去其重要的激励、奖惩和培训功能。反馈的方式主要是：绩效面谈，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性，其次是应谈具体，不做泛泛的、抽象的评价。

3.7 将绩效考核结果落实到奖惩上，推动绩效的改进。将绩效考核结果落实到奖惩上（包括薪酬、岗位调整等）可以有利于建立起有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，让员工明白自己的收入高低，职业生涯发展与自身的绩效高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。

3.8 总结，完善好绩效方案。在广泛听取各方意见的基础上，对绩效管理的实践进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导；对绩效评估进行全面分析验证，剔除不合理因素，进行修正；对绩效辅导等进行分析、总结、完善。以利于调整优化绩效方案。

3.9 将绩效管理工作普遍化，常态化。员工的绩效关乎整个企业绩效，不应仅由人力资源部门来唱主角，它应成为部门领导、员工个人、人力资源部门共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。在企业绩效管理中，正确的管理模式是营销部门对绩效结果负责，而人力资源部门对流程负责。

4 企业绩效管理工作开展的方法