如何打造高绩效团队建设团队管理干部能力提升PPT(完)讲课讲稿
合集下载
如何打造高绩效团队(PPT 39页)
THANK YOU!
误区六 误区五
要想团队合作卓有成 效，我们要做的，就是召 集一些真正的人才，并大 概告诉他们我们需要什么 ――团队自会把具体细节规 划好。
团队合作四大基础：
一、建立信任 二、良性的冲突 三、坚定不移地行动 四、无私付出、无怨无悔才 有彼此负责
结束语
一个木桶的容水量不是 由最长的木板 决定的，而是由最短木板决定的；一个 优秀企业不仅需要单兵棒，更需要团队 强；打造高绩效团队就是一群有“口”有“ 才”有“耳”的人，由“自转”到“公转” ，最 终提升企业核心竞争力。
SMART 是否具体/明确/有挑战/ 可衡量/时间？
人力/时间/财力/设备/现状
02 团队目标
愿景转化F成as目t a标nd effective
秘诀是需要的c是re一at种io能n抓o住f y那o些ur 参与者想像力，使之pr愿e意se付nt出at努io力n，
同时又对实现愿景有所帮助的描述。
成员明确目标
3 展现魅力
2 分析团体
有经验
以往可以复制的成就 以往可以总结的经验 我强项和弱项分析
1 自我分析
无经验
谁是我学习的对象 分析我的性格和能力 思考怎样充分利用资源
— 人员性格分析 — 人员参与方式分析（独裁者/和 事佬/不干涉主义者/民主者）
2 分析团体
— 现状分析 （工作状态和气氛）
— 明文及潜在规则 — 不利于团队工作的行为
04 成员相互信任
提升团队信任度
TEXT
宽容比体 面更重要
1
TEXT
态度比指 标更重要
2
TEXT
团队比个 人更重要
3
TEXT
平等比权 威更重要
如何打造高绩效团队建设团队管理干部能力提升PPT(完)讲课讲稿51页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
如何打造高绩效团队建设团队管理干部 能力提升PPT(完)讲课讲稿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
如何打造高绩效团队建设团队管理干部 能力提升PPT(完)讲课讲稿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。
打造高绩效中层管理干部团队(PPT 85页)
① 保证部门工作的正常运行 ② 临时性工作计划的具体落实和实现 ③ 所在部门相关职能工作的发展规划 ④ 相关职能的商务运行与合作 ⑤ 部门工作绩效的改进（提升、实现）
⑥ 团队建设（员工素质的提升）
⑦ 部门文化建设 ⑧ 人才的培养和输送
1、干部的主要工作
① 工作计划的制定、实施、监控与调整 ② 工作流程\说明书（制定、改进…… ） ③ 员工的素质（知识、技能、工作方法）提升 ④ 绩效检查与辅导 ⑤ 客户需求调查分析 ⑥ 新产品的研发
职业化— 市场化 — (客内户部化客户）
产品化 — 品质化 — 需求化
职业化，就是老板化
结论: 人才竞争的实质是人才素质的职业化程度
——高绩效管理技能
工作运行技能
计划的制定、执行、监控、调整 工作的安排与检查 问题的发现与解决 团队的建设与绩效提升 会议的有效性控制
人际相处技能
1、计划的制定
三种计划案例 计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、
制表、审核） 计划制） 计划的实施与监控（走向、问题与对策） 检验计划的执行情况—总结
2、部门日例会的流程
绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果） 时间管理情况（时间的分配、有效工作时间） 成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高） 汇报（分享）完毕，请提问）→坐下 今天的工作设想 需要的支持 部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点） 日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
11、员工激励
a) 物质激励（薪酬）——让员工心里能够平衡 b) 非物质激励——让员工找到家的感觉（机会和尊严） c) “变员工为兼职招聘经理”——关联度激励
12、非物质激励
⑥ 团队建设（员工素质的提升）
⑦ 部门文化建设 ⑧ 人才的培养和输送
1、干部的主要工作
① 工作计划的制定、实施、监控与调整 ② 工作流程\说明书（制定、改进…… ） ③ 员工的素质（知识、技能、工作方法）提升 ④ 绩效检查与辅导 ⑤ 客户需求调查分析 ⑥ 新产品的研发
职业化— 市场化 — (客内户部化客户）
产品化 — 品质化 — 需求化
职业化，就是老板化
结论: 人才竞争的实质是人才素质的职业化程度
——高绩效管理技能
工作运行技能
计划的制定、执行、监控、调整 工作的安排与检查 问题的发现与解决 团队的建设与绩效提升 会议的有效性控制
人际相处技能
1、计划的制定
三种计划案例 计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、
制表、审核） 计划制） 计划的实施与监控（走向、问题与对策） 检验计划的执行情况—总结
2、部门日例会的流程
绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果） 时间管理情况（时间的分配、有效工作时间） 成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高） 汇报（分享）完毕，请提问）→坐下 今天的工作设想 需要的支持 部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点） 日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
11、员工激励
a) 物质激励（薪酬）——让员工心里能够平衡 b) 非物质激励——让员工找到家的感觉（机会和尊严） c) “变员工为兼职招聘经理”——关联度激励
12、非物质激励
《打造高绩效团队》PPT课件
PURPOSE（目标）——没有目标就没有团 队存在 的价值；
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
精选课件ppt
12
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
精选课件ppt
11
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
精选课件ppt
12
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
精选课件ppt
11
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
怎样建立高绩效团队PPT课件( 60页)
• Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲 • Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力,
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
如何打造高绩效团队(PPT56页)
3. 有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆 放得将人体消耗降到最小。
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何打造高绩效的团队讲义(PPT 66页)
团队的三种类型：
• 问题解决型团队 • 自我管理型团队 • 多功能型团队
各种团队角色的配置
1、实干者： • 在工作中有一定的组织能力，
并有较丰富的实践经验； • 对工作勤恳、吃苦耐劳； • 对工作要求严格，有很强的自我约束
力； • 对工作中遇的事情缺乏灵活性； • 对自己没把握的意见没有太大的兴趣； • 缺乏激情和想象力；
待办单；日计划；周计划；月计划； • 原则五：养成习惯
时间管理的改进方法
• 1、消除电话干扰 • 2、消除不速之客 • 3、消除无效会议 • 4、有效计划 • 5、克服条理不清； • 6、克服经常救火； • 7、有效授权； • 8、克服想干的事太多； • 9、有效沟通； • 10、克服拖延；
时间管理的改进方法
各种团队角色的配置
5、信息者
• 喜欢交际，有广泛的与人沟通的能力； • 对新生事物比其他人敏感； • 求知欲很强，愿意不断探索新的事物； • 勇于迎接新的挑战； • 兴趣转移很快； • 说话不太艺术，喜欢直来直去。
各种团队角色的配置
6、监督者 • 有极强的判断是非的能力； • 对事物有极强的分辨力； • 对事物抱实事求是的态度； • 缺乏对其他成员的鼓动力； • 缺乏激发其他成员活力的能力
绩效面谈：
步骤一：陈述面谈目的； 步骤二：下属自我评估； 步骤三：告知下属评估结果； 步骤四：商讨下属不同意的地
方； 步骤五：商讨绩效改进计划；
第四单元
团队领导艺术
领导者的能力
1、良好的人际沟通能力 2、熟练掌握并运用政策
的能力 3、敏锐细致的洞察能力 4、人际关系的处理能力 5、具有力度的组织能力 6、处理危机的应变能力
与下属沟
通
《团队管理课件-打造高绩效团队》
2
结果导向
团队绩效管理须注重绩效结果，在管理过程中要对团队绩效进行测评和调整。
3
过程导向
团队绩效管理要注重过程管理，把握核心环节，优化流程，提高效率和成果。
建立明确的目标和指标
制定团队目标
明确团队目标，分阶段制定可以 达成的任务目标和完成时限。
关键绩效指标
制定关键绩效指标，建立考核机 制，量化绩效评估。
3
成果评估
对团队成果进行评估，针对性地建立改 进机制，不断提高工作质量。
成功的高绩效团队实践
成功案例分享
分享成功案例，介绍高绩效团队 的成功经验和管理模式。
团队荣誉
为团队创造具有影响力的社会形 象和品牌效应，提升团队社会声 誉。
社群建设
通过社交平台的形式建设团队社 群，增强团队凝聚力和认同感。
任务分解
对复杂任务进行任务分解，分配 责任人，确保每个人都清楚自己 的任务和职责。
确定团队成员的角色和职责
1
明确责任
每个团队成员都应清楚自己的责任和贡献，
分工协作
2
在管理过程中发挥各自的专长和技能。
根据成员专业和能力，进行合理的分工，
实现高效协作和优化资源。
3
团队凝聚力
鼓励团队成员发表意见和看法，增强团队 凝聚力，提高合作效率。
责任分配
社交礼仪
合理分配责任，使每个人都有明 确的职责和任务，加强团队协作。
对团队成员应采取公正、公平、 礼貌的态度，加强社交礼仪和职 场素养。
团队成果的持续改进和优化
1
目标管理
对团队目标进行管理和跟踪，优化流程，
反馈机制
2
提高绩效。
建立有效跟踪和反馈机制，收集团队成
团队能力建设干部能力提升培训课程打造高绩效团队课件PPT
4.团队成员的选择。
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
1.团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度
——同路人上车，同心人创 业
2.团队潜在成员的技能水平
——能否相互组合，扬长避短，形成1+1＞2的合 力
3.团队潜在成员处理人际关系的水平 ——团队中一般不需要两个相同特点的成员
4.团队成员的选择。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调 大家行动的关键因素。 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的 美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但 如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
10-15名成员组成 责任范围广泛，如做决 定、工作分配、控制节 奏、休息等。
可挑选队员
多功能型团队
多功能型团队；由来自同 一等级、不同工作领域的 员工组成，他们走到一起 的目的就是完成某项任务 。
团队概念 团队建设 效能提升 高效团队
PART 02
团队的建设
组建团队的阻力与克服方式、团队目标的设定、团队组织程序 的设定、团队成员选择、团队发展阶段及领导方式
R
Realistic 实际性
指在现实的条件下是否可行、 可操作。包括人力资源、硬件
条件、技术条件等。
T
Timed 时限性
指目标是有时间限制的。没有 时间限制的目标没有办法考核，
或带来考核的不公。
3.团队组织程序的设定。
组织架结清晰
管理范围、工作 隶属
如何有效提升领导力塑造高绩效团队(PPT 46张)
CEO是企业管理人力资源的最高的行政长官
“4E + 1E”领导素质模型 －明确的领导行为评价标准
Envision Energize Edge Execute ETHICS
眼力（展望）
魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行）
约束力 （道德）
Envision 眼力（展望）
发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实
案例分析：
GE的杰克· 韦尔奇与琼斯
单元二
塑造高绩效团队
群体行为
群体 Group： 为实现某个特定目标，两个或两个以上 相互作用、相互依赖的个体的组合
正式群体 Formal 非正式群体 Informal
问题：为什么人们会加入群体？
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
案例分析:
如果你是领导人,你该怎么办?
单元四、领导技能
1、倾听技能
①要求：专注、移情、接受、对完整 性负责的愿望 ②技巧：目光、表情、动作、提问、 不打断、角色互换、不多说
2、反馈技能：
（1）强调具体行为 （2）对事不对人 （3）指向目标 （4）适当时机 （5）理解
3、授权技能：
（1）分工明确 （2）指明下属权限范围 （3）允许下属参与 （4）通知他人授权的发生 （5）建立反馈机制
①讲求实效
②追求完美
1、最受爱戴的领导者的10个特点
（1）.正直诚实 （2）.高瞻远瞩 （3）.鼓动性强 （4）.精明能干 （5）.公平公正
（6）.善于提供支持 （7）.襟怀宽广 （8）.才智过人 （9）.直率坦诚 （10）.勇于承担责任
——资料来源与Barry Posner 和James Kouzes的一项报告
“4E + 1E”领导素质模型 －明确的领导行为评价标准
Envision Energize Edge Execute ETHICS
眼力（展望）
魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行）
约束力 （道德）
Envision 眼力（展望）
发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实
案例分析：
GE的杰克· 韦尔奇与琼斯
单元二
塑造高绩效团队
群体行为
群体 Group： 为实现某个特定目标，两个或两个以上 相互作用、相互依赖的个体的组合
正式群体 Formal 非正式群体 Informal
问题：为什么人们会加入群体？
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
案例分析:
如果你是领导人,你该怎么办?
单元四、领导技能
1、倾听技能
①要求：专注、移情、接受、对完整 性负责的愿望 ②技巧：目光、表情、动作、提问、 不打断、角色互换、不多说
2、反馈技能：
（1）强调具体行为 （2）对事不对人 （3）指向目标 （4）适当时机 （5）理解
3、授权技能：
（1）分工明确 （2）指明下属权限范围 （3）允许下属参与 （4）通知他人授权的发生 （5）建立反馈机制
①讲求实效
②追求完美
1、最受爱戴的领导者的10个特点
（1）.正直诚实 （2）.高瞻远瞩 （3）.鼓动性强 （4）.精明能干 （5）.公平公正
（6）.善于提供支持 （7）.襟怀宽广 （8）.才智过人 （9）.直率坦诚 （10）.勇于承担责任
——资料来源与Barry Posner 和James Kouzes的一项报告
如何打造高绩效团队(PPT44页)
务时，却以不属本部门、本岗位的职业为由，拒绝接受。 ❖ 24、因循守旧，不勇于创新、不能大胆探索、害怕失败，没有创新
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力
高绩效团队的建立与管理课件
高绩效团队的建立与管理课件目录1.引言2.高绩效团队的定义3.建立高绩效团队的重要性4.创建高绩效团队的步骤– 4.1 明确团队目标和愿景– 4.2 确定团队成员的角色和职责– 4.3 建立良好的沟通机制– 4.4 鼓励团队合作和互助– 4.5 提供必要的培训和发展机会5.高绩效团队的管理– 5.1 设定明确的绩效指标– 5.2 激励与奖励– 5.3 提供反馈和指导– 5.4 解决冲突与团队问题6.结论7.参考文献1. 引言在现代企业管理中，团队合作和团队绩效是至关重要的。
一个高绩效团队能够取得卓越的业绩，为企业创造更大的价值。
因此，建立和管理高绩效团队成为了许多企业的关注重点。
本课件将重点介绍高绩效团队的建立与管理，以帮助企业提升团队的绩效和效率。
2. 高绩效团队的定义高绩效团队是由一群共同目标、各自贡献和协同合作的成员组成的团队。
这个团队具有以下特点：•目标明确：团队成员明确共同的目标和任务，努力朝着目标前进。
•互补合作：团队成员在知识、技能和经验上互相补充，共同完成任务。
•良好的沟通：团队成员之间能够开放地交流和分享想法，并能够有效地沟通。
•彼此信任：团队成员相互信任，相互支持，共同面对挑战。
•高效决策：团队能够快速做出决策，并付诸行动。
•持续改进：团队成员积极探索和应用新的方法和工具，不断改进工作流程。
3. 建立高绩效团队的重要性建立高绩效团队对于企业的长期发展非常重要。
一个高绩效团队可以带来以下益处：•提升工作效率：团队成员之间的协作和互相支持可以提高工作效率，减少重复劳动。
•创新与创造力：团队成员的多样性和共同智慧可以带来创新和创造力的提升。
•提高团队士气：一个成功的团队可以增强团队成员的工作动力和满意度。
•降低人员流失率：高绩效团队可以提供发展和成长的机会，减少人员流失。
4. 创建高绩效团队的步骤4.1 明确团队目标和愿景创建高绩效团队的第一步是明确团队目标和愿景。
团队成员需要明确共同的目标，并了解这个目标对整个团队和企业的重要性。
最新《打造高绩效团队》PPT课件
• 方法：运用《时间清单分析表》（附件） • 内容：
– 计划性如何 – 有多少时段记不起来做什么了 – 浪费/超时多少 – ……
每周时间分析
• 目标：分析一周时间使用状况 • 方法：运用附件《每周时间分析表》 • 内容：
– 各项工作每周总计用多少时间 – 用时排序，找出前三项 – 各项工作实际用时顺序，找出前三项 – 误差最大的前三项工作？分析原因 – 一周里，误差的总小时数
用标准化来提高效率
• 环境标准化：保证办公环境的整洁有 序
• 时间标准化：计算时间，保证守时 • 讲解标准化：对于新客户，拟定一套
标准的讲解资料和若干种标准讲解方 式 • 流程标准化：建立标准的运作流程， 以此促进沟通和高速解决问题 • 操作标准化：针对各项工作的具体操
如何选择？
• 对于所有要做和想做的事情，都 要有如下判断：
• 我内心深处的潜意识是什么？ • 我真的必须做这些事吗？ • 假如我不做，会发生什么事情？ • 如果我拖延，会对我的生存环境有什
么影响？
方法二：日计划AB表
• A表
• 六项工作
• 每项工作开始 及结束时间
• 每项工作完成 情况
• B表 • 未完成事项 • 未完成原因 • 是否需要移到
时间管理的原则
原则一：80/20原则
• 20%的工作占整个工作80%的价值 • 集中80%的精力做好20%的工作 • 投入20%的精力做另外80%的工作
如何坚持这一原则？
• 列出全部工作项目 • 对工作按价值进行分类 • 分配自己的时间和精力
常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力
C：造成干扰的访问、电话、 D：忙碌琐碎的事
信件、报告
– 计划性如何 – 有多少时段记不起来做什么了 – 浪费/超时多少 – ……
每周时间分析
• 目标：分析一周时间使用状况 • 方法：运用附件《每周时间分析表》 • 内容：
– 各项工作每周总计用多少时间 – 用时排序，找出前三项 – 各项工作实际用时顺序，找出前三项 – 误差最大的前三项工作？分析原因 – 一周里，误差的总小时数
用标准化来提高效率
• 环境标准化：保证办公环境的整洁有 序
• 时间标准化：计算时间，保证守时 • 讲解标准化：对于新客户，拟定一套
标准的讲解资料和若干种标准讲解方 式 • 流程标准化：建立标准的运作流程， 以此促进沟通和高速解决问题 • 操作标准化：针对各项工作的具体操
如何选择？
• 对于所有要做和想做的事情，都 要有如下判断：
• 我内心深处的潜意识是什么？ • 我真的必须做这些事吗？ • 假如我不做，会发生什么事情？ • 如果我拖延，会对我的生存环境有什
么影响？
方法二：日计划AB表
• A表
• 六项工作
• 每项工作开始 及结束时间
• 每项工作完成 情况
• B表 • 未完成事项 • 未完成原因 • 是否需要移到
时间管理的原则
原则一：80/20原则
• 20%的工作占整个工作80%的价值 • 集中80%的精力做好20%的工作 • 投入20%的精力做另外80%的工作
如何坚持这一原则？
• 列出全部工作项目 • 对工作按价值进行分类 • 分配自己的时间和精力
常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力
C：造成干扰的访问、电话、 D：忙碌琐碎的事
信件、报告
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织结构
组建团队的阻力主要来自三个方面： 管理与督导层
员工
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化
各自为政的部门
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实
没有足够的培训和支持
害怕承担责任和更多的工 作
害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
A部门 B部门
1. 10-15名成员组成
2. 责任范围广泛，如做决定、 工作分配、控制节奏、休息 等。
3. 可挑选队员
C部门
1. 多功能型团队；由来自同一 等级、不同工作领域的员工组 成，他们走到一起的目的就是 完成某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的 益处
1. 生产率的提高 2. 质量的提高 3. 员工士气的上升 4. 费用的降低
对个人的 益处
1. 自尊的获得和成就感的形成 2. 责任共同承担 3. 团体成员互相影响和学习
Part 02 团队的建设
1. 组建团队的阻力与克服方式 3. 团队组织程序的设定 5. 团队决策
2. 团队目标的设定 4. 团队成员的选择 6. 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
2.2 团队目标的设定
将目标转化为工作计划
目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点 的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿， 第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。
工作计划具体化：
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、 所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几 个方面着手：
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
1. 不要确定高不可攀的目标。 2. 不要低估你的团队，也不要低估团队成员 的潜力，他们有能力完成得比现在更好。 3. 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。 一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集 中到关键的领域。 4. 不要保密，目标定出来了以后，一定要通 过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等 让所有的成员都知道。
团队构成五要素——5P
人员
People
团队定位
Place
目标
Purpose
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
领导 目标 协作 责任 技能 结果
团队
分担领导权 可自己产生
积极 个人+相互负责
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。
要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
挑战性目标的好处
可以给下属适当的加压。 可以调动下属的潜能和工作热情。 促使下属提高自己的素质，不满足于现状。 当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或
整个的团队一种成就感。
看一下目前的情况——我们现在在什么地方。 看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。 应采取什么样的行动步骤。 看一下人员的责任，谁将加入其中。 完成的期限——何时开始，何时结束。 所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。 追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来 验收。
员工成长对自己是“水涨船高”而 不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定
给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定
团队目标设定的SMART方法
1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable 4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只 会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅 会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成 员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿 景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团 队“将来会怎么样”。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不 断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成， 愿景只能是一堆空话。 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
1.2 团队和群体的差异
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
群体
伪团队
高效团队 真正团队 潜在团队
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
?
1. 5-12名成员组成 2. 每周几小时碰头 3. 着重改善质量/效率/环境 4. 改进程序和工作方法 5. 几乎无权采取行动
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的 一致特点。不明确就没有办法评判、
衡量。
M
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就 无法判断这个目标是否实现。
A
Acceptable 可接受性
2019
打造高绩效团队
团队能力建设，干部能力提升培训课程
这里可以输入公司/团队名称
目录
1
团队的概念
2
团队的建设
3
团队效能提升
4
打造高效团队
Part 01 团队的概念
1. 团队是什么？ 3. 团队的类型
2. 团队和群体的差异 4. 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该 共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。
相互补充的 集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信 息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个 群体；候机室的旅客也只能是一个群体。