竞争者行为分析

竞争者行为分析
1.行业集中度
行业集中度是指行业中企业的市场份额的分布情况。

经济学家用集中度指数表示行业集中度。

2.竞争战略和战略集团
竞争战略指企业在一定时期内采用的打击对手和保护自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。

我们把行业中采取相同或相似战略的企业群体叫战略集团
3.顾客价值分析
顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。

顾客价值分析就是识别和分析企业提供的产品或服务的属性、利益和特点对顾客的重要性以及与竞争对手比较相对的优势和劣势，目的在于建立发挥企业竞争优势。

4.品牌竞争者
企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。

5.行业竞争者
行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。

企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。

6.需要竞争者
我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞
争者。

7.消费竞争者
企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。

五、复习思考：
1．中小企业在竞争中可以采取哪些策略？
中小企业在行业中一般处于市场补缺者的地位，这些企业在竞争中，为了避免与大型企业的正面冲突，走差异化的道路，选择那些未被满足和实现需要的部分市场，提供专门服务，以求得生存与发展。

市场补缺者选择的是“拾遗补缺”的市场。

所谓“拾遗补缺”的市场是指必须具备下列条件的市场：有足够的规模和成长潜力；不被大竞争者重视；企业本身有能力为其服务；能建立起顾客信誉，从而能有力地抵御进攻者的进入；能获取利润。

市场补缺者的战略目标是成为“小市场的巨人”。

例如，罗技技术国际公司（Lojitech International）为左撇子生产左手使用的鼠标、电动遥控的无线鼠标。

泰克纳医疗产品公司（Tecnol Medical Products）在医用面罩市场上面对两个强大的竞争对手强生和3M公司，由生产普通的面罩改为生产为护理人员防传染的特种面罩，大获成功，现已成为美国医院的最大的面罩供应商。

艾佰特·卡尔佛公司
（Alberto Culver Company）通过生产非美容类的增加型产品莫利·麦克伯特（Molly McButter）和达什夫人（Mrs. Dash）以及抗静电的静电防护产品，赢得36％的市场份额。

市场补缺者通过市场、顾客、产品、服务和营销方式的专门化来实施补缺战略，如在特定市场区域销售产品；为特点顾客提供服务；生产和提供具有特色的产品和服务。

2．什么是战略集团？我国家电行业有哪些战略集团？它们各采取什么战略？
争战略是指企业在一定时期内采用的打击对手和保护
自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。

而战略集团（strategic group）是指行业中采取相同或相似战略的企业群体。

3．争者可以分为哪些类型？它们各有什么特点？企业对它们分别采取什么策略比较合适？
竞争按照不同的标准可以分为不同的类型：
1）根据产品的替代性程度，可把竞争对手分为不同层次：品牌竞争者，采取通过品牌战略，培养顾客品牌忠诚度的竞争手段；行业竞争者，采取希望本行业的市场的竞争手段；需要竞争者；消费竞争者。

2）根据竞争者的反应模式，可把竞争对手分为：从容型竞争者，对竞争对手的行动没有反应或没有强烈反应；选择型竞争者，有选择性地回应竞争对手的攻击行为；凶狠
型竞争者，对向其经营的业务范围发起的任何形式的进攻都会做出最为强烈的反应；随机竞争者，对竞争对手的行动反应模式不确定。

3）根据企业在目标市场中的地位，可将竞争对手分为：市场领导者，通常采取扩大总需求、保持市场份额和扩大市场份额的战略；市场挑战者，往往采取正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻的战略；市场追随者，往往采取追随战略，包括追随、有距离的追随和有选择的追随；市场补缺者，往往选择“拾遗补缺”的市场，走差异化的道路。

4）根据竞争者的特性，企业可以将竞争者分为：强竞争者、弱竞争者，良性竞争者和恶性竞争者。

六、课程讲解：
第一节竞争者行为分析的有关范畴
一、行业及行业结构
竞争者行为分析中，行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。

不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。

影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。

根据这些因素可将行业分为不同类型，称行业结构类型：1．完全竞争（pure competition）。

完全竞争行业由许
多提供相同产品的企业构成。

企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。

2．垄断竞争（monopolistic competition）。

在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。

3．寡头垄断（oligopoly）。

寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。

在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。

差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。

4．完全垄断(pure monopoly)。

在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。

二、行业集中度
行业集中度是指行业中企业的市场份额的分布情况。

经济学家用集中度指数（concentration index）表示行业集中度。

三、进入、退出障碍
阻止企业家在某个行业建立新企业的因素构成进入障
碍（entry barriers）。

进入障碍包括：对资本的要求、规模经济、专利、原料供应、分销渠道的控制、政府政策等。

退出障碍包括：对顾客、债权人和员工存在的法律和道义上
的义务，高度纵向一体化（vertical integration）,资产的高度专用性等。

四、竞争战略和战略集团
竞争战略指企业在一定时期内采用的打击对手和保护
自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。

我们把行业中采取相同或相似战略的企业群体叫战略集团（strategic group）。

战略集团的划分是非常有意义的。

第一，通过战略集团的划分，企业可以判断行业中不同企业采取的竞争战略的差异程度，确定企业在行业中战略地位。

第二，通过战略集团的划分，企业可以发现影响竞争地位的关键性因素，如技术、服务、产品质量、价格等，不同行业，影响竞争格局的决定性因素不同。

第三，战略集团的划分可以使企业明确自己的竞争对手，或明确自己进入哪一个战略集团对自己有利。

五、竞争目标
通过对战略集团的划分，了解主要对手的战略目标（competition objectives）。

在市场上，每个竞争者的目标和动机是不同的。

从企业管理的角度，其目标主要有：1．生存。

企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。

为实现以收抵支的目标，企业必须增强到期偿还债务的能力，减少破产的风险。

2．发展。

企业的发展集中表现为扩大收入。

企业要扩大收入，除了具备物质基础外，更重要的是采取正确的战略
措施。

3．获利。

获利不但是企业的出发点和归宿，而且是衡量企业所有管理活动绩效的一个综合性目标。

但是，企业利润目标的实现是通过不同的时期实现的。

有的企业的目标是长期的，有的企业的目标是短期的。

了解竞争者的目标，有利于企业采取合适的方式参与竞争，或者采取合适的应对措施。

竞争者的目标还取决于企业的规模、历史、经营环境等因素。

六、顾客价值分析
顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。

顾客价值分析(customer value analysis)就是识别和分析企业提供的产品或服务的属性、利益和特点对顾客的重要性以及与竞争对手比较相对的优势和劣势，目的在于建立发挥企业竞争优势。

顾客价值分析的主要内容和步骤如下：
1．顾客购买产品或服务的主要动机和影响顾客购买行为的主要因素。

通过市场调查了解顾客购买与企业有关的产品或服务的动机，影响他们选择产品的主要功能利益或产品特色。

2．估计这些因素的重要性。

3．对企业和竞争对手的产品或服务的性能及其绩效进行比较分析。

通过市场调查，了解消费者对市场上各种品牌
的主要性能及其绩效的看法、态度、偏好。

4．调查和分析企业战略集团中的竞争对手的产品与本企业的产品主要性能及绩效的差别。

通过对战略集团内部各企业的产品性能、属性及绩效的对比分析，了解在各个细分市场的企业获得竞争优势的关键。

5．在上述分析的基础上，企业还要不断追踪顾客价值。

第二节竞争者分类及其行为特点
识别竞争者是一项重要工作。

一个企业可能被新出现的对手打败或者由于新技术的出现和需求的改变而被淘汰。

一、按不同层次对竞争者进行分类
根据产品的替代性程度，可把竞争对手分为不同层次：1．品牌竞争者。

企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。

2．行业竞争者。

行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。

企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。

3．需要竞争者。

我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞争者。

4．消费竞争者。

企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。

二、根据竞争者的反应模式进行分类
在竞争中，不同企业对竞争的态度和行为，即反应模式是不同的。

企业应辨别竞争者的心理状态，甄别它们的反应，针对不同竞争者采取不同的攻击手段。

1．从容型竞争者。

从容型竞争者认为，顾客对自己品牌的忠诚度高，认为顾客不会因为竞争对手的攻击而改变品牌选择，因此，对竞争对手的行动没有反应或没有强烈反应。

但是，竞争对手没有反应还可能有其他原因，企业一定要弄清楚竞争对手从容不迫行为的原因。

2．选择型竞争者。

有些企业不是对竞争对手的任何攻击行为都有反应，而是有选择性地回应。

这类竞争者属于选择性竞争者。

企业要分析竞争对手在哪些方面会有强烈的反应，然后选择相应的攻击手段。

3．凶狠型竞争者。

凶狠型竞争者对向其经营的业务范围发起的任何形式的进攻都会做出最为强烈的反应。

4．随机竞争者。

这种类型的竞争者的反应模式不确定。

它对某一攻击行动可能采取反击，也可能不采取任何行动。

三、根据竞争者在同一目标市场中的地位进行分类
在同一目标市场中，竞争者所占有的市场份额不同，决定它们在竞争中所处的地位不同，采取的竞争策略也不同。

根据企业在目标市场中的地位，可将它们分为市场领导者(market leader)，市场挑战者(market challenger)．市场追随者(market follower)和市场补缺者(market nicher)。

1．市场领导者。

多数行业都有一个占有最大市场份额的市场领导者。

市场领导者在市场中的行为对其它企业起着广泛的影响。

它往往是市场竞争行为中的先行者，其它企业要么向它提出挑战，要么对它的行为进行模仿或者绕道而行。

市场领导者在市场中也会面临各种挑战。

处于领导地位的竞争者，通过三种方法保持其地位：扩大总需求．保持市场份额和扩大市场份额。

与其它竞争者比较，市场领导者通过扩大总需求，得到的好处最多。

市场领导者通过寻找产品新的用户．增加产品新的用途．增加现有顾客的产品使用量来增加总需求。

市场领导者在扩大市场的同时，还要进行防御，设法保持其市场份额。

市场领导者通过下列方法进行防御：阵地防御，即设法巩固现有产品和市场地位，防御竞争者的进攻；侧翼防御，即通过治理薄弱环节来防止竞争者乘虚而入，或在前沿阵地建立一些次要业务以防止对手进攻；先发制人，即在对手发起进攻之前，先向对手发动进攻，达到以攻为守的目的；反击式防御，关注竞争者的进攻态势，在适当的时候通过强有力的反击阻断对手的进攻；运动防御，即通过拓展业务范围或实施多角化经营开拓新的业务领域，来扶持老业务的发展；收缩性防御，即有计划地放弃部分没有发展前途的业务，以加强主要业务的实力。

市场领导者还通过扩大市场份额的方法来加强其地位。

2．市场挑战者
在行业中位居第二．第三或名次稍低的企业称为市场挑战者。

市场挑战者首先要选择合适的攻击对象。

它可以攻击市场领导者，攻击与自己实力相当的对手，还可攻击实力弱小的中小竞争者。

市场挑战者往往采取正面进攻．侧翼进攻．包围进攻．绕道进攻．游击进攻。

3．市场追随者
市场追随者是行业中位于第二．第三或稍后次位，在战略上追随市场领导者的企业。

市场追随者有三种类型：追随．有距离的追随和有选择的追随。

4．市场补缺者
市场补缺者是为了避免与大型企业的正面冲突，走差异化的道路，选择那些未被满足和实现需要的部分市场，提供专门服务，以求得生存与发展。

市场补缺者选择的是“拾遗补缺”的市场。

所谓“拾遗补缺”的市场是指必须具备下列条件的市场：有足够的规模和成长潜力；不被大竞争者重视；企业本身有能力为其服务；能建立起顾客信誉，从而能有力地抵御进攻者的进入；能获取利润。

市场补缺者的战略目标是成为“小市场的巨人”。

四、根据竞争者特性进行分类
根据竞争者的特性，企业可以将竞争者分为强竞争者．弱竞争者．良性竞争者．恶性竞争者。

1．强竞争者与弱竞争者
一般来讲，企业采取挑战策略时，攻击的首选目标应该是实力较弱的对手。

2．良性竞争者与恶性竞争者
良性竞争者通过吸收需求波动，提供互补产品，降低反垄断风险以及提供成本保护等，给企业带来战略上的好处。

良性竞争对手还可以使企业提高差异化的能力，获得竞争优势。

企业把竞争对手作为参考标准，为顾客发现和创造新的价值，提供新的利益，使产品更具有独特性，强化企业的核心能力。

良性竞争者还可以改善行业环境，使整个经营环境良性化。

良性竞争者在一些新兴行业或在经历演变的行业中，给企业带来许多好处。

竞争对手能够帮助企业分担新产品或新技术的市场开发成本。

合适的竞争对手还可以改善整个行业的形象，从而增加整个行业的信誉，良好的行业信誉将给行业中的每个企业带来好处。

因此，当信誉良好的著名企业，进入某一行业时，将会对行业中的其它企业产生良好的影响。

良性竞争对手还有助于遏制其它对手的进入。

良性竞争者可以增加潜在竞争者的进入困难程度，增加报复的可能性和报复强度。

以下几点可以作为企业区分良性竞争者和恶性竞争者的参考依据。

(1)可信和可存活。

(2)有明显的弱点。

(3)了解和遵守竞争的“游戏规则”。

(4)战略适度。

(5)采取改善产业结构的战略。

(6)规模适度的战略观念。

(7)风险规避者。