土耳其卡赞天然碱EPC项目施工本土化管理实践简介

ntern&tion&l Project Forun
国际工程建设
土耳其卡赞&然碱EPC项目施工*土化
tawf介
郑万金
中国天辰工程有限公司天津300400
摘要以中国天辰工程有限公司总承包的土耳其卡赞天然碱项目为例，从施工管理角度出发,
介绍了管理参与该项目施工的本土单位的相关内容及收获，以期对其他类似海外EPC
项目施工本土化管理有所借鉴。

关键词施工本土化EPC管理
中图分类号F284文献标识码B文章编号1672-9323（2019）04-0009-05
1项目简介
由中国天辰工程有限公司（以下简称天辰公司）总承包的土耳其卡赞天然碱项目（以下简称卡赞项目）已于2018年1月15日竣工。

卡赞项目总投资10.3亿美元，规模为250万t/a纯碱,20万t/a食品级小苏打,是全球最大的天然碱项目。

该项目于2015年9月开工，历经两年紧张有序的工程建设期，于2017年8月29日顺利打通第一条生产线流程。

卡赞项目建设主要分天然碱溶采、碱加工和热电联产联合循环电站3个部分，图1为碱厂和电厂三维模型图。

其中天然碱溶采部分装置生产能力为1983<3/h的合规卤水以满足碱加工装置的原料需求。

碱加工部分由5条单条生产能力为50万t/a的纯碱生产线,2条单条生产能力为10万t/a的小苏打生产线及其他辅助设施组成。

热电联产联合循环电站总装机容量为400MW，主要为天然碱工厂提供所需的工业蒸汽与电力,剩余电力则并入电网，为当地经济发展和生
卡赞项目施工分包单位有20多家,其中土耳其当
地分包单位有10余家，主要从事土建和相关专业分包，线管线及
相关的工，外项目工程中
请部分当地员工参与项目施工管理。

图（卡赞项目碱厂和电厂三维模型图
2项目施工本土化的原因
2.1劳工签证困难、工期紧张和成本方面的原因
卡赞项目工期，工程，期
石油化工建设2019.04|
）
ntem&tion&l Project Forun 国际工程建设
工将达到2000余人。

根据土耳其紗卜国人工作许可法》规定,外国人在土工作必须取得工作许可，但申请工作许可存在名额限制并且至少需要3个月以上的时间，取得工作许可后每人每月需要向当地政府交纳约合人民币3000元左右的社保费用。

本项目施工如果全部采用中国分包单位和中国工人，项目成本必将非常高昂并且无法满足工期要求。

因此，项目部分施工本土化势在必行。

2.2文化习俗的差异，当地建筑市场资源、法律法规和标准规范的不熟悉
土耳其要，国部分人
的穆斯林,讲礼貌重礼节—在地理位置上土耳其横跨欧亚大陆并大部分土地位于亚洲，但很多土耳其人认为他们属于欧洲并受欧美文化的影响较大;语言上，其官方语言为土耳其语,只有少部分人会使用英语。

项目需要的建筑资源主要集中在伊斯坦布尔和安卡拉等大城市；在工业建设方面没有系统的标准和规范，主要参考欧美相关标准—法律法规尤其是环保方面要求非常，在本项目时时掌握和落实。

由于上述原因，如果全部采用中国人来从施工施工，必将项目的
和巨大的困难。

面对这些差异和困难,我们不能照抄、照搬国内以往的施工管理经验，需要积极尝试、探索和实践本土化施工和管理的方法。

2.3公司国际化发展需要
当前国内建筑市场日趋饱和,2013年以来国家倡议“一带一路”为中国工程公司提供了非常大的国际工程市场机会。

天辰公司作为很早就探寻国际工程建设市场的中国公司之一，近年来国际化得到快速发展，现承接的国际工程项目已占公司总项目的一半以上，同时培养了一大批国际化的人才。

但要在国际市场持续深耕,每到一个国家能做到对当地市场深入了解，并把天辰公司的文化和品牌深入当地,还有很长的路要走，其中之一就是要大力开展本土化'
3项目施工本土化管理
3.1施工本土化的范围
根据本项目施工存在的上述困难，在项目施工策划阶段对施工本土化内容进行了策划，主要包括施工单位本土化、施工管理本土化和施工机具本土化3个方面。

3.1.1施工单位本土化
为了减少施工成本，减少劳工签和解决海外施工种种困难对项目的影响,我们把工程项目的桩基工程、混凝土结构和建筑工程、输变线路、全场道路和竖向结构、长输管线和临建设施等工程全部分包给当地约10家单位。

这些单位主要包括，以往和天辰公司在土合作良好的两家，和业主长期良好合作的3家,通过相关可靠信息介绍的3家，还有两家是我们主动在建设市场上寻找的。

这些单位均通过正式招投标程序并签订书面合同。

3.1.2施工管理本土化
了减少本土成的，
快掌握当地法律法规及标准规范，天辰公司聘请了部分当地员工对现场施工进行管理，主要有中土翻译、技术质量人员、持证的电气人员和安全管理人员等。

这些员工和中方施工管理人员共同组成了施工管理团队。

3.1.3施工机具本土化
本项目的土施工机具如桩机
机地机路机和机，机具如机机和，以及各类交通运输设备等，均实现了本土化。

通过机具本土化节省了许多人工费、机械费、海运费和管理费-
3.2施工本土化管理关键点
3.2.1加强对当地国家的了解，尊重当地风俗习惯
作的国家，土耳其的
非常浓厚。

当地人每天都要祈祷，上午和下午都有固定的喝茶时间点，当地人很注重节假日，并且每年有一个月的斋月，届时当地分包单位的现场作业基本暂停，即使强制要求安排部分人员作业，施工效率也不高。

这些因素均会对施工进度造成影响，所以在制定施工计划时要把这些因素考虑进去-
土耳其人平时非常喜爱喝红茶。

为此，我们在现场办公室建有专门茶室并聘有当地人员服务，和当地分
|石油化工建设2019.04
ntern&tion&l Project Forun 国际工程建设
包单位开会时首先端上红茶拉近彼此的距离，会场气氛也会融洽起来。

但当地人时间观念较差，每次开会前需要通过邮件、电话或社交工具数次三番提醒才能按时到达。

3.2.2加强沟通，积极建立对话渠道
大部分土耳其人不说英语，这样在施工管理中可能存在沟通困难。

为此，项目现场招聘懂英语的当地技术质量工程师、安全管理工程师以及相关持证电气人员；我们也招聘了在中国留过学的懂中文的土耳其人员作翻译;在和当地分包单位签订合同时，明确规定主要施工管理人员必须能熟练使用英语作为工作语言，我们也尽量选派懂英语或有潜力学习英语的施工管理人员;另外,还在业余时间组织中方施工管理人员积极学习土耳其语，以便建立起中土双方的沟通渠道。

3.2.3、管理
本项目合同约定的总工期为44个月，分成两个阶段实施。

其中第一阶段工期34个月；第二个阶段工期10个月。

事实上在开始第一阶段的性能考核时第二阶的施工工，建、工、管道工电气工要施离或开，显然这是不可能的,所以项目的施工进度压力非常大。

同时，项目施工区域大、分布面广，施工单位众多并且时开工，此工及交，施工的
量和安全管理任务繁重。

而对本土化单位，承担的工作管理又是重上加重。

针对这种情况，现场施工管理团队没有退缩，而是积极探索，在常规管理模式上积极践行适合本项目的管理模式。

首先,建立起有针对性的例会制度=每周分别和各家当地施工单位召开质量进度和协调会议，根据项目总体施工计划将工作进行分解，例会中制定下周计划及对上周记录的质量进度和需要协调的内容逐项检查落实，对没有完成的事项进行分析并找出原因、制定对应措施，如果一件重要的事情累计二周得不到解决将上升处理级别以保证质量及进度受控。

如当地单位施工的一个厂房内的地坪迟迟不能完成地面浇筑，原因是另一家安装单位为了保证进度不愿腾出场地，现场施工管理团队根据该地坪是否需要尽快浇筑以及对后续工序的影响等因素作出判断后进行合理的协调，解决了双方的矛盾。

安全方面，每周和所有当地施工单位召开安全专题管理会议。

通过会议来指导现场的进度、质量和安全管理情况。

其次，定期检查及时发现问题和处理问题,不让问题过夜和累积。

施工管理人员和安全管理人员每天定时对现场进行巡查，通过统计当地单位的施工人员、施工效率，检查/验收/处理施工质量，检查和发现安全管理问题以达到对本土化单位的施工有效管理。

例如，家当地土建施工单位每次在施工中每天有150名施工人员，现场的作业面也铺得很开，但工作进度缓慢。

现场检查时一会儿说工人去喝茶了，一会儿说工人在别的装置，还说工人生病了等。

根据此情况，现场施工管理强制该分包商每天派人和我们一起联合查人，最后他们承认工人嫌工资低闹罢工等原因不少人辞职。

为了保证工期，我们要求该施工单位限期增加施工人员后才处理完成。

我们还充分利用当地施工管理人员去管理当地分包单位，这样可以减少因为语言不通造成的误解。

另外，他们对本国的风俗习惯、人情世故、思维、法律法规和市场资源等都有充分了解，沟通管理也更加得心应手。

其他方面，例如当地工人不知道如何支吊模，我们的管理人员通过画示意图手把手教他们如何实现。

另，在管理过中发土耳其分包单位也
的施工，如场相对，工起来比较慢但是比较节省人力、返工比较少，以及能够自己深化图纸等,这些都值得我们学习，我们在施工管理过程中也充分借鉴和考虑了这些因素。

3-2.4合同管理
内工后会起来，当项目出现问题时才开始研究合同。

但在国际工程中，合同一定是项目人员手边最常翻的文件，在日常的往来信函中，无论说到什么事情，是否存在过错，开场白肯定是“依照合同第X条”。

合同是双方合作的准绳，没有任何事情的运作可以突破合同的约束。

本项目在和本土公司签订合同的时候借鉴了天辰公司在土耳其其他项目的经验和教训，这给项目的顺利实施减轻不少压
石油化工建设2019.04|7
I ntern&tion&l Project Forun
国
力。

但仍然有不少地方没有考虑到，比如土建施工中由于施工图深度造成当地分包单位理解与我们不一致，导致部分装置的进度拖延和施工成本增加等。

3.2.5风险管理
海外工程项目施工的风险无处不在。

本项目当地分包单位多达10家，并且水平参差不齐，外加内外因素影响错综复杂，如何规避风险并保证项目正常顺利实施是施工管理中的头等大事。

⑴当地分包单位的履约风险是最大的风险。

给本地施工单位履约造成影响的因素有:2016年7月14日土耳其发生了多起针对火车站、机场和政府部门的恐怖袭击，造成人员伤亡；由于政治斗争，还发生了未遂政变事件，国家一度进入紧急状态，其中项目现场一处军事基地就为政变地之一;土耳其和叙利亚接壤，近年来叙利亚难民涌入及恐怖分子的渗透也是不安因素；土耳其2016年1月至4月为冬雨季节，冬季当地混凝土搅拌站不供应混凝土，影响基础施工；融雪季和雨季，现场粘性土质土壤水饱和度高,导致施工机械通行困难等使施工进度受阻；因项目位于土耳其首都郊区以及业主供电线路老化，沿线用户多，导致现场频繁无预警停电，对施工造成了极大的影响；土耳其高度依赖欧美市场并且本地货币与美元/欧元挂钩，导致国内建筑市场价格水平波动厉害；当地劳动力市场匮乏，主要劳动力依赖偏远地区人员，同时受节假期影响严重,劳动力技能和效率相对比较低。

另外，当地分包单位规模均偏小，抗资金、市场风险较差，一旦出现管理不善就可能出现无法履约情况。

为此,在项目的施工过程中现场积极保持和业主的沟通和联系，通过业主及时取得土政届高层的相关信息；对现场加强安保，保证并及时支付当地施工单位的进度款，对入场的工人加强背景调查;现场设置大型发电机保证施工供电；以及随时保证和施工单位的沟通，并协调解决他们的实际困难等来消除这些风险。

⑵本项目工期紧张，投入人员和机械多，施工场地狭小，施工高度交叉，导致安全风险非常大。

当地分包单位之间，当地和中方分包单位之间经常会为了施工场地或工序发生争执。

针对这一情况，公司一方面要施工管理时动，随时理调施工工序并错开交叉区域，同时严格要求各分包单位遵守现场的各项规章制度，及时办理天辰公司规定的现场各种作业证件（动火证、高空证、吊装作业证等），如实在无法避免交叉区域，就通过增加措施来保证安全。

天辰公司也根据现场实际情况从本部调遣了8名安全管理人员，另外和当地安全管理专业公司合作,聘请了一名A级安全管理专员，同时还有数名C级安全管理工程常，本土单位严格天的安全管理规定的安全管理等天进行安全巡检,定期进安全大检查，试行安全管理奖制度，在时期取过进定安全管理等施
⑶文化风险的因素。

文化风险主要是指不同文化背景和的，在不同的方和方，这差可能生间的，
发和方的不信，导致项目的中
人和土耳其人对项目管理的理解和要求不同，甚至对工程，等的要有差异。

因此，各方在共同工作的时候必须实现互相适相理解相，不能各相，
则最终只能导致项目的失败。

在项目实施过程中，现场施工管理和本土单位间有过有过，随项目的进，方过对此和的了解，过建设的，过不的
家了和信等方的，项目朝向正确的方向迈进。

事实上，卡赞项目施工本土化管理过程中的风险远不止这些，但通过项目施工管理团队的群策群力最终都一一克服，在此就不赘述了。

4海外项目施工本土化管理的启示
卡赞项目施工本土化是一个有益的实践，在减轻管理压力的同时，降低了项目执行成本。

卡赞项目之后，天辰公司的其他海外项目也大力推行本土化，比如ME甲醇项目土建和安装全部采用当地单位，哈萨克斯坦及巴基斯坦项目也有不同程度的本土化。

可以预测，工程项目本土化及本土化管理将成为海外项目执行的大趋势。

（下转页）
|石油化工建设2019.04
nternationa)Project Forui 国
尾项整改的内容除施工未完项、施工质量缺陷外，还出的局部设计以及一些新增要求,其中有些可能还牵涉到供货厂商的支持和帮助了做好项目最后的收尾工向交出一份满意的答卷,必要的、外部的沟通是必须的时做好内外部的沟通工应注意以几点:在工置专门的尾项整组，专人负责协调施工整专
设计、采购、供货厂商，可以每两三天为一周期召开内沟通会,会上总结上一周期整改情况——项+正在执行项、问题项，下一的工布置,需要和业沟通的问题等样,在一定时间周执行主方的外沟通会，会议的主要向汇报已经的整项时—本期尾项的问题与业主充分沟通，在负整改的专工程师相关专业工程师间立一道疏通纽带。

这—在整改工到半功倍的效果。

&结语
境外EPC项目是高风险、高收益的工程，随着国家“一带一议的施，未来—会迎来新的发展和更多的挑战,也对企业境外EPC项目管理水平提出了新的要求需要计、采购、施工到调行行有效的全面管理，做好本控制、质量控制、进度控制，在激烈的国竞争稳脚跟
时，也通本文所分享的境外EPC项目施工管理经帮助解国境外EPC项目遇到的施工管理问题以管理风险通规范的施工管理国在境外工程项目
的核心竞争
（收稿日期：2019—03—06）
（上接!页）
但海外项目执行无时无刻不充满着风险和挑战4并带来一系列的管理问题4要真正做到施工本土化甚至管理本土化4最重要的还是文化本土化。

首先需要对项目所在国的文化充分调查和了解。

不仅需要了解所在国的文化背景、风俗习惯、宗教信仰、地理位置、历史背景、政治政局和气候环境等4也要了解项目相关的法律法规、经济发展、工程技术标准和规范、建筑习惯等。

其次,需要尊重所在地文化4改变过去的传统固有思维。

另外，还要—本国、本公司的文化和所在国及当地公司的文化有机地融合起来，培育国际工程项目所需的文化、、、、和文化等
5结语
卡赞项目是天辰公司总承包项目中的一个里程碑项目在的项目工工
前了5个月（图2）4工程施工的顺利完成不仅彰显了公
图2卡赞项目投产全景图
司的施工水平4同时也提升了公司的盈利水平和国际化程度。

项目受到了业主和土耳其各界的广泛赞誉，甚至土耳其总统对天辰公司团队及参与的本土分包单位行了本项目分施工地分位来执行对行本地化管理了施工管理风险了项目本到了所在国分的信也拓展了天辰公司在土耳其建设市场的信誉，为天辰公司在当地承接更多国际项目打下了坚实的基础。

（收稿日期：2019—02—24）
#&|石油化工建设
2019.04。