土耳其卡赞天然碱EPC项目施工本土化管理实践简介

合集下载

相关的工，外项目工程中

请部分当地员工参与项目施工管理。

图（卡赞项目碱厂和电厂三维模型图

2项目施工本土化的原因

2.1劳工签证困难、工期紧张和成本方面的原因

卡赞项目工期，工程，期

石油化工建设2019.04|

）

ntem&tion&l Project Forun 国际工程建设

工将达到2000余人。根据土耳其紗卜国人工作许可法》规定,外国人在土工作必须取得工作许可，但申请工作许可存在名额限制并且至少需要3个月以上的时间，取得工作许可后每人每月需要向当地政府交纳约合人民币3000元左右的社保费用。本项目施工如果全部采用中国分包单位和中国工人，项目成本必将非常高昂并且无法满足工期要求。因此，项目部分施工本土化势在必行。

2.2文化习俗的差异，当地建筑市场资源、法律法规和标准规范的不熟悉

土耳其要，国部分人

的穆斯林,讲礼貌重礼节—在地理位置上土耳其横跨欧亚大陆并大部分土地位于亚洲，但很多土耳其人认为他们属于欧洲并受欧美文化的影响较大;语言上，其官方语言为土耳其语,只有少部分人会使用英语。

项目需要的建筑资源主要集中在伊斯坦布尔和安卡拉等大城市；在工业建设方面没有系统的标准和规范，主要参考欧美相关标准—法律法规尤其是环保方面要求非常，在本项目时时掌握和落实。由于上述原因，如果全部采用中国人来从施工施工，必将项目的

和巨大的困难。面对这些差异和困难,我们不能照抄、照搬国内以往的施工管理经验，需要积极尝试、探索和实践本土化施工和管理的方法。

2.3公司国际化发展需要

当前国内建筑市场日趋饱和,2013年以来国家倡议“一带一路”为中国工程公司提供了非常大的国际工程市场机会。天辰公司作为很早就探寻国际工程建设市场的中国公司之一，近年来国际化得到快速发展，现承接的国际工程项目已占公司总项目的一半以上，同时培养了一大批国际化的人才。但要在国际市场持续深耕,每到一个国家能做到对当地市场深入了解，并把天辰公司的文化和品牌深入当地,还有很长的路要走，其中之一就是要大力开展本土化'

3项目施工本土化管理

3.1施工本土化的范围

根据本项目施工存在的上述困难，在项目施工策划阶段对施工本土化内容进行了策划，主要包括施工单位本土化、施工管理本土化和施工机具本土化3个方面。

3.1.1施工单位本土化

为了减少施工成本，减少劳工签和解决海外施工种种困难对项目的影响,我们把工程项目的桩基工程、混凝土结构和建筑工程、输变线路、全场道路和竖向结构、长输管线和临建设施等工程全部分包给当地约10家单位。

这些单位主要包括，以往和天辰公司在土合作良好的两家，和业主长期良好合作的3家,通过相关可靠信息介绍的3家，还有两家是我们主动在建设市场上寻找的。这些单位均通过正式招投标程序并签订书面合同。

3.1.2施工管理本土化

了减少本土成的，

快掌握当地法律法规及标准规范，天辰公司聘请了部分当地员工对现场施工进行管理，主要有中土翻译、技术质量人员、持证的电气人员和安全管理人员等。这些员工和中方施工管理人员共同组成了施工管理团队。3.1.3施工机具本土化

本项目的土施工机具如桩机

机地机路机和机，机具如机机和，以及各类交通运输设备等，均实现了本土化。通过机具本土化节省了许多人工费、机械费、海运费和管理费-

3.2施工本土化管理关键点

3.2.1加强对当地国家的了解，尊重当地风俗习惯

作的国家，土耳其的

非常浓厚。当地人每天都要祈祷，上午和下午都有固定的喝茶时间点，当地人很注重节假日，并且每年有一个月的斋月，届时当地分包单位的现场作业基本暂停，即使强制要求安排部分人员作业，施工效率也不高。这些因素均会对施工进度造成影响，所以在制定施工计划时要把这些因素考虑进去-

土耳其人平时非常喜爱喝红茶。为此，我们在现场办公室建有专门茶室并聘有当地人员服务，和当地分

|石油化工建设2019.04

ntern&tion&l Project Forun 国际工程建设

包单位开会时首先端上红茶拉近彼此的距离，会场气氛也会融洽起来。但当地人时间观念较差，每次开会前需要通过邮件、电话或社交工具数次三番提醒才能按时到达。

3.2.2加强沟通，积极建立对话渠道

大部分土耳其人不说英语，这样在施工管理中可能存在沟通困难。为此，项目现场招聘懂英语的当地技术质量工程师、安全管理工程师以及相关持证电气人员；我们也招聘了在中国留过学的懂中文的土耳其人员作翻译;在和当地分包单位签订合同时，明确规定主要施工管理人员必须能熟练使用英语作为工作语言，我们也尽量选派懂英语或有潜力学习英语的施工管理人员;另外,还在业余时间组织中方施工管理人员积极学习土耳其语，以便建立起中土双方的沟通渠道。

3.2.3、管理

本项目合同约定的总工期为44个月，分成两个阶段实施。其中第一阶段工期34个月；第二个阶段工期10个月。事实上在开始第一阶段的性能考核时第二阶的施工工，建、工、管道工电气工要施离或开，显然这是不可能的,所以项目的施工进度压力非常大。同时，项目施工区域大、分布面广，施工单位众多并且时开工，此工及交，施工的

量和安全管理任务繁重。而对本土化单位，承担的工作管理又是重上加重。

针对这种情况，现场施工管理团队没有退缩，而是积极探索，在常规管理模式上积极践行适合本项目的管理模式。

首先,建立起有针对性的例会制度=每周分别和各家当地施工单位召开质量进度和协调会议，根据项目总体施工计划将工作进行分解，例会中制定下周计划及对上周记录的质量进度和需要协调的内容逐项检查落实，对没有完成的事项进行分析并找出原因、制定对应措施，如果一件重要的事情累计二周得不到解决将上升处理级别以保证质量及进度受控。如当地单位施工的一个厂房内的地坪迟迟不能完成地面浇筑，原因是另一家安装单位为了保证进度不愿腾出场地，现场施工管理团队根据该地坪是否需要尽快浇筑以及对后续工序的影响等因素作出判断后进行合理的协调，解决了双方的矛盾。安全方面，每周和所有当地施工单位召开安全专题管理会议。通过会议来指导现场的进度、质量和安全管理情况。

其次，定期检查及时发现问题和处理问题,不让问题过夜和累积。施工管理人员和安全管理人员每天定时对现场进行巡查，通过统计当地单位的施工人员、施工效率，检查/验收/处理施工质量，检查和发现安全管理问题以达到对本土化单位的施工有效管理。例如，家当地土建施工单位每次在施工中每天有150名施工人员，现场的作业面也铺得很开，但工作进度缓慢。现场检查时一会儿说工人去喝茶了，一会儿说工人在别的装置，还说工人生病了等。根据此情况，现场施工管理强制该分包商每天派人和我们一起联合查人，最后他们承认工人嫌工资低闹罢工等原因不少人辞职。为了保证工期，我们要求该施工单位限期增加施工人员后才处理完成。

我们还充分利用当地施工管理人员去管理当地分包单位，这样可以减少因为语言不通造成的误解。另外，他们对本国的风俗习惯、人情世故、思维、法律法规和市场资源等都有充分了解，沟通管理也更加得心应手。

其他方面，例如当地工人不知道如何支吊模，我们的管理人员通过画示意图手把手教他们如何实现。另，在管理过中发土耳其分包单位也

的施工，如场相对，工起来比较慢但是比较节省人力、返工比较少，以及能够自己深化图纸等,这些都值得我们学习，我们在施工管理过程中也充分借鉴和考虑了这些因素。

3-2.4合同管理

内工后会起来，当项目出现问题时才开始研究合同。但在国际工程中，合同一定是项目人员手边最常翻的文件，在日常的往来信函中，无论说到什么事情，是否存在过错，开场白肯定是“依照合同第X条”。合同是双方合作的准绳，没有任何事情的运作可以突破合同的约束。本项目在和本土公司签订合同的时候借鉴了天辰公司在土耳其其他项目的经验和教训，这给项目的顺利实施减轻不少压

石油化工建设2019.04|7