07-第七章 流程策略
构建有效工作流程的策略
构建有效工作流程的策略在现代社会中，高效的工作流程对于个人和组织的成功至关重要。
一个良好的工作流程可以提高工作效率、减少错误和重复劳动，并帮助我们更好地管理时间和资源。
然而，构建一个有效的工作流程并不是一件容易的事情。
本文将介绍一些策略，帮助您构建一个高效且可持续的工作流程。
1. 设定明确的目标和优先级在构建有效的工作流程之前，首先需要明确工作的目标和优先级。
明确的目标可以帮助我们更好地规划工作流程，并确保每个步骤都朝着实现目标的方向前进。
同时，设定优先级可以帮助我们合理安排工作时间，将精力集中在最重要和紧急的任务上。
2. 分析和改进现有流程在构建新的工作流程之前，我们需要对现有流程进行分析和评估。
通过仔细观察和记录每个步骤，我们可以发现潜在的问题和瓶颈，并提出改进措施。
例如，我们可以使用流程图或思维导图来可视化整个流程，并找出可以优化的环节。
3. 利用技术工具和自动化现代技术工具和自动化软件可以极大地提高工作效率和准确性。
例如，我们可以使用项目管理工具来跟踪任务进度和分配资源，使用电子邮件和即时通讯工具来加强沟通和协作，使用自动化软件来处理重复性任务和数据分析。
通过合理利用这些工具，我们可以节省时间和精力，将更多的注意力放在创造性的工作上。
4. 建立良好的沟通和协作机制一个高效的工作流程需要良好的沟通和协作机制。
团队成员之间应该清晰地了解彼此的角色和责任，并且能够及时分享信息和反馈意见。
定期的会议、沟通渠道和协作平台可以帮助团队成员更好地协调工作，并确保每个人都在同一个页面上。
5. 持续改进和学习构建有效的工作流程是一个持续改进的过程。
我们应该不断地评估和调整工作流程，以适应不断变化的需求和环境。
同时，我们也应该持续学习新的技能和知识，以提高自己和团队的能力。
只有不断迭代和改进，我们才能保持竞争力并实现持续的成功。
结论构建有效的工作流程是一个复杂而重要的任务。
通过设定明确的目标和优先级，分析和改进现有流程，利用技术工具和自动化，建立良好的沟通和协作机制，以及持续改进和学习，我们可以构建一个高效且可持续的工作流程。
构建有效工作流程的策略
构建有效工作流程的策略在当今竞争激烈的商业环境中，构建一个高效的工作流程对于企业的成功至关重要。
有效的工作流程可以提高生产力，降低成本，增强团队合作，提升客户满意度，从而为企业带来持续的竞争优势。
本文将探讨构建有效工作流程的策略，帮助企业实现高效运营和持续发展。
### 1. 确定目标和优先级首先，企业需要明确制定目标和优先级。
明确的目标可以帮助团队明确方向，集中精力，确保工作流程的设计和执行与企业战略保持一致。
同时，确定优先级可以帮助团队合理安排工作任务，高效利用资源，确保关键任务得到优先处理。
### 2. 流程分析与优化其次，企业需要对现有工作流程进行全面分析，找出存在的瓶颈和问题，并进行优化改进。
通过流程图、数据分析等工具，识别出每个环节的关键步骤和耗时操作，找出可以简化、自动化或并行化的方式，提高工作效率和质量。
### 3. 技术支持与工具应用现代技术的发展为企业提供了更多优化工作流程的可能性。
企业可以借助各种信息化系统和工具，如项目管理软件、协作平台、自动化流程工具等，提升工作效率，降低错误率，加强团队协作。
同时，不断关注新技术的发展，及时应用到工作流程中，保持竞争力。
### 4. 建立有效沟通机制良好的沟通是构建有效工作流程的关键。
企业需要建立多层次、多渠道的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
定期召开会议、使用沟通工具、建立知识库等方式可以帮助团队成员之间保持密切联系，协调工作进度，解决问题。
### 5. 持续改进与学习工作流程的优化是一个持续改进的过程。
企业需要建立学习型组织，鼓励团队成员不断学习、创新，提出改进建议，并及时调整工作流程。
通过不断反馴和总结经验教训，不断提升工作效率和质量，适应市场变化和客户需求。
### 结语构建有效工作流程是企业持续发展的基石。
通过明确目标和优先级、流程分析与优化、技术支持与工具应用、建立有效沟通机制、持续改进与学习等策略，企业可以提升工作效率，降低成本，增强竞争力，实现可持续发展。
第07章--垄断竞争与寡头垄断市场中价格和产量的决定
A
QA
12
1 50
QA
1 100
QB
0
得到： QA
600
1 2
QB
(*)
21
古诺模型
〔*〕及〔**〕式分别被称为厂商A和厂商B的反响函数〔
reaction function。说明每个厂商的均衡产量都是其 竞争对手的产量的函数，一个厂商产量的增加会导 致另一个厂商最优产量的下降 〕
QB
1200 A
西方经济学简明教程
第七章
垄断竞争市场与寡头垄断 市场中价格和产量的决定
第七章 垄断竞争市场与寡头垄断市场中价格 和产量的决定
垄断竞争与寡头是介于完全竞争与 完全垄断两个极端之间的兼具垄断与 竞争因素的市场类型，本章分析垄断 竞争与寡头的定价策略与厂商行为， 介绍市场均衡的经典模型，包括古诺 模型、伯特兰模型、斯威齐模型等
24
伯特兰特模型
五、伯特兰特模型 1、伯特兰特模型属于独立行动的价格竞争模型 价格竞争〔price petition〕：厂商之间竞争围绕价格 展开，以价格为决策变量 2、伯特兰特模型由法国数学家、经济学家伯特兰特〔 Joseph Bertrand〕于1883年提出，又称价格竞争的古诺模 型 3、假设 ☆厂商制订其价格时，认为其它厂商的价格不会因它的决 策而改变 ☆生产同质产品，产品可完全替代
18
古诺模型
三、古诺模型 1、古诺模型属于独立行动的产量竞争模型 数量〔产量〕竞争〔quantity petition〕：企业之间的竞争在于 选择不同的产出水平 2、古诺模型〔Cournot Model〕：由法国数理经济学家古诺〔 Autoine Cournot〕在1838年提出 3、假设 ☆两家厂商相互竞争，同时决策 ☆生产同质产品，价格取决于两寡头产量之和 ☆双方决策时都将对方产量视为既定 ☆两个厂商产品的边际成本都为零 ☆两个厂商面临的相同的线性需求曲线，采用相同的市场价格出售产 品
07第七章 人工蜂群算法
第七章人工蜂群算法习题与答案1. 填空题（1）人工蜂群算法的缩写是，它模拟了机制，可以解决问题。
（2）在人工蜂群算法中，有三种蜜蜂执行不同的任务，它们分别是、和。
解释：本题考查人工蜂群算法的基础知识。
具体内容请参考课堂视频“第7章人工蜂群算法”及其课件。
答案：（1）ABC，蜜蜂的采蜜，优化（2）引领蜂、跟随蜂、侦察蜂2.下图能够基本反映工蜂采蜜的基本过程。
理解该图，下列说法正确的是（）。
(a)工蜂搜索蜜源阶段 (b)工蜂采蜜阶段A）一个蜂群的工蜂在没有任何周围蜜源的信息时，均留在蜂巢内值“内勤”。
B）引领蜂从蜜源（A和B）处携带花蜜返回蜂巢，并将花蜜卸载到储存花蜜的位置，在卸下花蜜以后放弃蜜源。
C）引领蜂到舞蹈区跳上一只圆圈舞蹈或“8”字形舞蹈招募其他工蜂到该蜜源处采蜜，舞蹈的持续时间暗示蜜源与蜂巢之间的距离。
D）引领蜂在找到蜜源后选择继续在该蜜源采蜜而不招募任何蜜蜂，直到蜜源采集殆尽，再去开采新的蜜源。
解释：本题考查对工蜂采蜜过程的掌握及理解。
具体内容请参考课堂视频“第7章人工蜂群算法”及其课件。
答案：C一个蜂群在没有任何周围蜜源的信息时，大多数的工蜂都首先留在蜂巢内值“内勤”，仍有少数工蜂作为“侦察员”专门搜索新的蜜源，因此A错误。
侦察蜂将从蜜源A和B处分别携带花蜜返回蜂巢，并将花蜜卸载到储存花蜜的位置，在卸下花蜜以后，侦察蜂有以下三种可能：（1）到舞蹈区招募其他工蜂到该蜜源处采蜜，此时的侦察蜂称为引领蜂，被招募来的工蜂称为跟随蜂，具体过程如下：引领蜂在舞蹈区跳上一支圆圈舞蹈或“8”字形舞蹈招募蜜蜂到该蜜源处采蜜（如图中过程EF1），其中，舞蹈的持续时间暗示蜜源与蜂巢之间的距离，舞蹈的剧烈程度反映蜜源的质量，身上附着的花粉味道则反映蜜源的种类。
蜜源离蜂巢越近、花蜜越多，代表蜜源越好，所招募的跟随蜂也越多；（2）放弃蜜源成为未雇佣蜂进入舞蹈区（如图中过程UF），未雇佣蜂包括跟随蜂和侦察蜂；（3）继续在该蜜源采蜜而不招募任何蜜蜂（如图中过程EF2）。
教案07第七章创业资源与创业融资
教案07第七章创业资源与创业融资第七章创业资源与创业融资教案附：资料⼀资料⼆向赵本⼭学习资源整合提起赵本⼭本⼈，以及《马⼤帅》、《刘⽼根》、《乡村爱情》等影视制作基地——本⼭传媒集团，想必⽆⼈不知，⽆⼈不晓。
借助赵本⼭个⼈的影响⼒，从“刘⽼根⼤舞台”到收视率颇⾼的《明星转起来》、《本⼭快乐营》等电视节⽬中不难看出，⽆数个本⼭传媒的弟⼦轮回登台亮相，给观众带去笑声与欢乐的同时，也为企业增加了不菲的收⼊。
⼩品王赵本⼭将这些弟⼦在不同时期统⼀收编，整编成了⼀个强⼤的艺术团队，以集团化企业运作模式进⾏统筹管理。
在各类艺⼈陆续加⼊本⼭传媒后，依托本⼭传媒平台，他们⾛上了电视，⾛进了剧组，⾛进了春晚，⾛向了全国，⾛进了观众的⼼灵世界。
本⼭传媒共赢的资源整合理念基于三点：1.赵本⼭凭借个⼈品牌资源⼴收门徒，给徒弟们提供平台，师徒共同将⼀块蛋糕做⼤，⼈⼈受益，共赢未来。
2.众⼈拾柴⽕焰⾼，⼀个⼈前进⼀百步永远⽐不上⼀百个⼈共同前进⼀步。
有了品牌和优质核⼼资源，企业才能着眼于长远发展。
名利双收之外，淳朴的民间艺术与⽂化也由此⾛向了世界。
3.资源整合造就了⼀个民族品牌的诞⽣，赵本⼭的资源整合也让潜在的竞争对⼿（被整合的民间艺⼈与演员）与⾃⼰共同发展，共事⽽⽆忧。
随着知识经济的发展，资源整合越来越成为企业经营中提升核⼼竞争⼒的关键。
它不仅是系统论的思维⽅式，还是优化配置的重要决策。
如何让资源整合的各⽅都满意，其资源整合的关键在互补，核⼼在共赢。
在资源整合过程中，最忌单⽅追求利益最⼤化，必须设计出共同获利的盈利模式。
这个获利预期不⼀定都是经济利益，⽽是各⽅不同利益追求的综合平衡。
实现资源整合的关键要点：（1）识别利益相关者及其利益；（2）构建共赢机制；（3）维持信任长期合作。
资料三案例：思迈⼈才⽹的失败⼤学⽣⼩胡和7位同学筹资12万，成⽴了思迈⼈才顾问有限公司，并建⽴了思迈⼈才⽹。
公司主旨是为企业和个⼈提供⼈才评估、咨询、培训、交流、猎头、⼈事代理等服务，为⼤学⽣提供求职培训、素质测评、推荐安置⼯作等服务。
流程策略PPT学习教案
产流程： 只生 产一件 产品或 只提供 一次服 务，每 一项任 务都没 有重复 ，所有 的工序 或作业 环节都 是按照 一定顺 序依次 进行。
只 完 成 相 同 或相似 工艺内 容的加 工任务 ，以此 建立生 产单位 。也称 工艺专 业化形 式或工 艺导向 的流程 。
第30页/共45页
典型的流程
工艺导向
是结构设计过程和制造过程之 间的桥梁。
第13页/共45页
工艺过程的结果一方面反馈给 产品设计用 以改进产品设计；
三、工艺设计过程（续）
工艺过程设计的程序包括：
产品图纸的工艺分析和审查
产品图纸的工艺分析和审查
拟订工艺方案
编制工艺规程
工艺装备的设计与制造
零件图
决定加工毛坯 （材料和尺寸）
司
Doing things right
战
略
营销战略
产品战略
第37页/共45页
二、产品－－流程矩阵
如 何选择 流程
流 程 — 产 品 矩 阵（ product-process Matrix)
工艺导向 （间歇型）
单件生产 咨询服务
多品种 小产量
主要品种 高产量
品种单一 产量高
模块化流程
食品加工
汽车装配
流程策略
会计学
1
第一节 引言
一、产品设计的背景特
征
20世纪90年代以来，企业所处的 市场竞争环境日趋严峻，正面临 着前所未有的压力：
新产品/服务开发是实现企业竞争 战略的需要。
技术进步越来越快。
用户的要求越来越苛刻，用户需求 第1页/共45页
呈现出多样
化、个性化的特点。
二、新产品/服务开发 的重要性
教育心理学-07-第七章 建构主义与人本主义学习理论
2、结构性和非结构性知识经验 理科教学的效果达不到教师所预期的结果，差 异表现在： （1）原有认知结构内容上的差异； a. 学生在学习前已经从不同途径获得了与教 师头脑中和教科书中的观念完全不同的观念； b. 有些学生依然存在着与科学概念不一致的 日常概念； c. 有些概念虽然通过教学有所改变，但并未 全部改变。 （2）认知策略息加 工理论
奥苏 贝尔
皮亚杰
维果斯基
建构 主义
行为主义学习理论 是以客观哲学传统 为基础的，即把知 识和意义看成存在 于个体之外的东西， 完全由客观事物本 身决定，而学习就 是要把外在客观的 内容转移到学习者 身上。
认知派的信息加工论 改变了行为主义不谈 内部过程的做法，把 研究中心放在认知活 动的信息流程上，看 到了人对信息的主动 选择、编码、储存， 但认为信息或知识是 实现以某种“先在” 的形式存在的，个体 首先接受他们才能对 其进行加工。
第七章 建构主义与人本主义 心理学学习理论
建构主义
建构主义不是一个学习理论，而是众多理 论观点的统称。 当今的建构主义者对学习和教学做了新的 解释，强调知识的动态性，强调学生的经 验世界的丰富性和差异性，强调学习的主 动建构性、社会互动性和情境性。 学生是自己知识的建构者，教学需要创设 理想的学习环境，促进学生的自主建构活 动。
3.教学观
教学是激发学生原有的相关知识经验，促进 知识经验的“生长”，促进学生的知识建构 活动，以促进知识经验的重新组织、转化和 改造。
①不能无视背景经验，而要以其为基础和起 点发展出新的知识经验； ②应以合作互动的方式，在社会文化参与下 内化相关知识。
第二节 个人建构主义理论
个人建构主义的基本观点：学习是一个 意义建构过程。
构建有效工作流程的策略
构建有效工作流程的策略在现代的商业环境中，构建有效的工作流程是提高工作效率、降低成本和提升团队协作的重要策略。
一个流畅的工作流程能够帮助企业快速应对市场变化，提高客户满意度。
本文将深入探讨构建有效工作流程的策略，并提供实用建议，以帮助企业实现其目标。
一、理解工作流程的重要性工作流程是指在完成特定任务或项目过程中，所经历的一系列步骤和活动。
有效的工作流程可以确保任务高效、有序地进行，从而大大减少时间和资源的浪费。
理解工作的本质，明确每个环节的作用，是建立高效工作流程的第一步。
提升生产力高效的工作流程可以减少员工在过程中遇到的障碍，从而提高整体生产力。
对于企业来说，实现更多的工作量意味着获得更高的利润。
改善团队协作明确各个部门和个人在工作流程中的角色，有助于促进团队成员之间的沟通与合作，从而增强团队凝聚力和合作精神。
提升客户满意度当工作流程高效时，企业能够迅速响应客户需求并提供优质服务，这将直接提高客户满意度和忠诚度。
二、识别现有工作流程的问题在构建新的工作流程之前，首先需要对现有工作流程进行评估。
识别存在的问题是优化工作的关键步骤。
瓶颈分析查找在目前业务中拖慢进展的环节，特别是那些存在延误或阻碍业务流转的问题。
沟通障碍识别团队内部与外部之间沟通不畅之处，这可能导致信息丢失或误解，从而影响整体工作效果。
重复劳动分析哪些任务是多次执行且没有必要重复，这样可以减少不必要的资源浪费，提升效率。
技术缺陷查看现有技术工具是否能够支持当前需求，是否存在过时或功能冗余的软件系统，需要根据情况合理更新。
三、明确目标与关键指标在理清现有工作流的问题后，需要确定新的工作流程目标和关键绩效指标（KPI）。
通过这些目标，可以更好地指导团队努力的方向。
设定具体目标确保目标具有可行性和可衡量性，例如提升项目完成率，提高产品质量等。
制定KPI日常运作中要跟踪相关指标，比如周期性检查任务完成时间、成本控制情况及客户反馈，以便不断调整优化方案。
企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施
7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型
策略流程、人员流程与营运流程
企业B的人员流程实践案例
总结词
企业B的人员流程实践案例展示了如何进行高效的人力 资源管理和员工发展，以支持企业的战略目标。
详细描述
企业B在人员流程方面，首先进行了全面的人力资源规 划和分析，以了解当前企业的人力资源状况和未来需求 。接着，他们制定了招聘和选拔计划，吸引了优秀的人 才加入企业。在员工发展方面，企业B为员工提供了多 样化的培训和发展机会，如内部培训、外部课程、职业 规划等。同时，他们还建立了有效的绩效评估和激励机 制，鼓励员工发挥自己的潜力和实现个人目标。此外， 企业B还注重员工关系和企业文化建设，营造良好的工 作氛围和员工满意度。
重要性
营运流程是企业实现其战略目标的基础，也是企业提高效率、降低成本、提升 服务质量的关键。优秀的营运流程能够使企业更好地适应市场变化，提高竞争 力。
营运流程的构成要素
活动
营运流程是由一系列 活动组成的，这些活 动之间有着密切的关
联和依赖关系。
资源
包括人力、物力、财 力等资源，这些资源 是营运流程运作的基
03 提高企业的市场地位和收益
企业策略、人员与营运的协同发展可以提高企业 的市场地位和收益，使企业获得更多的市场份额 和利润。
企业策略流程、人员流程与
06
营运流程的实践案例
企业A的策略流程实践案例
总结词
企业A的策略流程实践案例展示了如何制定和实施有效 的企业战略，以适应市场变化和实现业务目标。
详细描述
础。
信息
信息是营运流程中各 个活动之间沟通的桥 梁，也是企业决策的
重要依据。
价值
营运流程的最终目的 是为了实现企业价值 最大化，因此价值是 营运流程的核心。
营运流程的制定步骤
7计划工作的程序
第七章计划工作的程序一、教学目标：要求学生了解目标管理、滚动计划法等概念。
要求学生掌握计划的编制、执行与调整。
二、教学重点：计划的编制、执行与调整三、教学难点：目标管理的思想四、主要概念：目标管理、滚动计划法五、学习时间：4学时六、教学方式：讲授、案例分析七、主要教学内容第一节计划编制过程在编制计划时，应当遵循一定的逻辑和步骤。
这个逻辑步骤可用图7-1来描述。
④预测并有效地确定计划重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动方案图7-1 计划编制的步骤一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务，是制订计划的第一步，目标是指期望的成果。
目标为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况。
并且作为标准可用来衡量实际绩效。
计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节中去。
企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据企业目标，规定各个主要部门的目标，而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等，沿着这样的一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
目标结构描述了组织中各层次间的协作关系。
二、认清现在计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。
目标指明了组织要去的彼岸。
因此，制定计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。
认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的观点，考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间动态反应。
对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化趋势。
三、研究过去虽然“现在”不一定在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来的。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
供应链业务流程重构
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102
二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
采 购 单
货物
付款
发票
采购部
财会部
供应商
接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。
简述流程策略的主要内容
简述流程策略的主要内容下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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学习心理学第七章 学习策略与学习风格
二、元认知的成分
迈克卡（Mckeachie, 1990）等人的学习策略分类
复述策略
认知策略
精细加工策略 组织策略
学习策略
元认知策略
监视策略 计划策略 调节策略 时间管理策略
资源管理策略 学习环境管理策略
努力管理策略 社会资源利用策略
三、元认知策略
元认知策略
计划策略
根据特定目标， 在活动之前预计 结果、选择策略 并预估其有效性。
认知策略
复述策略
为了保持信息而 对信息进行反复 重复的过程。
精细加工策略
通过把所学的新信息与 已有知识联系起来增加 新信息的意义，使新信 息合理化的过程。
组织策略
对信息进行归类 整理的过程。
任务：每个小组讲授一个策略 流程： 1.每组按照小组编号分到一个策略； 2.组员上台拍下已有参考PPT素材； 3.通过小组成员协作的方式商讨如何讲授（10分钟）； 4. 选取一个代表上台讲解（跟之前不同的人选）； 5. 小组讲解完，其他小组给分并点评。
资源管理策略 学习环境管理策略
努力管理策略 社会资源利用策略
第二节
认知策略
一、复述策略 二、精细加工策略
三、组织策略
认知策略（cognitive strategy）
优化信息加工效果、提高加工效率的一种认知技能 在个体信息加工过程中，为了更好的获得，存储，提取，运用等采用 的各种方法和技术（认知过程）。
学习策略是学习者制订的学习计划，由规则、方法、技能 等构成。 学习策略是通过学习、练习获得的，并能通过训练得到提 高。
知识窗
高效学习的9种方法
三、学习策略的分类
迈克卡（Mckeachie, 1990）等人的学习策略分类
流程管理的策略与方法
a
25
各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使 业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。
a
26
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化
a
27
可以通过多个研讨会来设计主流程及子流程
a
28
流程结构化设计的三种流程图工具
企业级流程框架
Acquire
Plan
Organization Strategy
思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=？
a
11
案例－ IBM信用公司
改进： 合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：
1. 申请融资
地方销售 代表
1. 作记录 2. 审查信用
1. 确定条约 2. 送交易员
交易员
商务部
1. 试算利率 2. 写报价信 3. 送销售代表
现在呢？
弗瑞德退休了……
a
15
怎样保留弗瑞德的好经验？
也许弗瑞德可以告诉小弗瑞德 小弗瑞德退休了怎么办？ 小弗瑞德再告诉小小弗瑞德……
一个更好的办法：
用流程不断地总结和固化优秀的经验。
a
16
总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。
外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”
问题究竟在哪呢？……
a
14
原因在哪？
造成零件不合格的原因？ 零件表面有粗边。
造成零件表面有粗边的原因？ 模具有小毛病。
造成模具毛病的原因？ 产品设计和模具开发上的缺陷。
7第七章服务过程策略
一种有效的补充方法—心理认知管理
• 采用心理认知管理方法内在的根本原因是： 消费者对服务的满意度是通过他们自身的 认知来判断决定的。 • “存在就是被感知”——贝克莱 • 换句话说，不管顾客实际等待时间有多长， 只要他们认为是合理的、可忍受的，这样 的等待就可以被接受。
16
二、排队等待的心理分析及应对方法
第七章 服务过程策略
第一节 服务过程及其互动性 第二节 服务流程设计 第三节 等待心理与排队管理
第一节 服务过程及其互动性
• 服务过程，是指为提供服务而发生的一系列活动及 其发生顺序。 • 对绝大多数的服务来说，其生产过程与消费过程同 时进行。 一、顾客之间的互动 顾客的行为差异 、顾客的绝对数量 二、顾客与员工之间的互动 （一）友好的互动 （二）不友好的互动 （三）过于友好的互动 三、员工之间的互动 如何促进和规范员工之间的互动 2
6
流程
服务蓝图
接待的地点
可见要素
图7-1：服务蓝图 同时描绘服务的过程、接待顾客的地 点及服务中顾客可见的服务要素的工 具
7
图7—2：一个简易的酒吧服务流程图
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三、区分前台和后台
• 在服务流程图中，以顾客可视线为界。将服务活动 分为前台和后台两大部分。 • （一）前台 • 即一直展现在顾客面前，看得见的部分，它们对顾 客体验和评价服务起到最主要、直接的作用。 • （二）后台 • 即处于顾客视线之外的，看不见的部门，是一个在 时间或地点与前台隔离的区域。 • （三）前台与后台的联系和变更 • 前台是后台努力的展示，后台是前台工作的支持， 前台与后台相辅相成、互相协同，构成一个完整的 服务作业。
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（二）如何解决排队等待现象
•
• ① ② ③ • ① ②
策划方案中的重要工作流程和策略
策划方案中的重要工作流程和策略重要工作流程和策略在策划方案中扮演着至关重要的角色。
本文将从统筹规划、需求分析、资源调配、风险评估、团队协作、沟通交流、监督整改、测试验证、反馈追踪和持续改进十个方面展开，介绍策划方案中的重要工作流程和策略。
1. 统筹规划统筹规划是策划方案的起点，通过明确目标、确定范围、规划时间和分配资源等一系列工作，确保策划方案的顺利开展。
在这一工作流程中，我们需要制定详细的策划计划、明确工作责任，确保每个环节有具体的落实措施。
2. 需求分析需求分析是策划方案的基础，通过调研、访谈、问卷等方式，了解利益相关者的真实需求，从而制定出符合需求的方案。
在需求分析过程中，我们要注重收集客观真实的数据，并且充分考虑不同利益相关者的意见和建议。
3. 资源调配资源调配是指根据策划方案所需资源的多少和重要性，并根据实际情况进行合理分配。
重要的是，在资金、人力、时间等方面要进行科学合理的规划，确保各项资源的充分利用和有效管理。
4. 风险评估在策划方案中，风险评估是必不可少的一环。
通过对可能出现的各种风险进行评估和分析，及时调整方案，降低风险的发生概率和影响程度。
关键在于建立健全的风险管理流程，识别风险、评估风险、制定应对措施、跟踪风险等。
5. 团队协作团队协作是策划方案成功实施的保障。
通过明确团队角色、分工合作、建立有效的沟通机制和解决冲突的方法，提高团队成员之间的配合度和效率。
团队协作需要密切关注团队的目标一致性和相互支持，形成和谐的工作氛围。
6. 沟通交流沟通交流在策划方案中起着至关重要的作用。
通过对相关信息的传递和共享，促进各方之间的理解和合作。
在沟通交流的流程中，我们要注重选择合适的沟通方式和渠道，确保信息传递的准确性和有效性。
7. 监督整改监督整改是对策划方案执行过程的有效监督，及时发现和解决问题。
通过建立监督机制、制定监测指标、定期开展评估等措施，确保策划方案的进度和执行效果符合预期，并在必要时进行调整和改进。
流程与策略
流程与策略流程与策略在实际生活和工作中起着非常重要的作用。
它们是组织或个人在达成目标时所采取的具体步骤和方法。
下面我将通过一个项目实施的流程来说明流程与策略的作用。
首先，一个项目的实施需要有明确的目标和计划。
在制定项目计划时，需要明确项目的目标、时间、资源和预算等。
同时，也需要分配项目的工作任务和责任，确保每个人都知道自己的职责和目标。
接下来，项目的实施需要有一个明确的流程。
流程是指项目实施时所需要遵循的一系列步骤和方法。
例如，首先需要进行项目启动，明确项目的目标和计划。
然后进行项目分析和需求调研，明确项目的需求和约束条件。
接着是项目设计和开发，根据需求和约束条件进行具体的工作。
最后是项目测试和上线，确保项目的质量和稳定性。
在项目的实施过程中，还需要采取一些策略来解决问题和提高效率。
比如，在项目设计和开发阶段，可以采用模块化和并行开发的策略，将任务进行分解和并行处理，提高工作效率。
在项目测试和上线阶段，可以采用回归测试和自动化测试的策略，确保项目的质量和稳定性。
此外，流程与策略还需要灵活调整和优化。
在项目实施过程中，可能会遇到一些问题和挑战，需要及时调整流程和策略。
比如，当项目进度延迟时，可以采取加班或重新安排资源的策略，加快项目进度。
当项目需求变化时，可以采取敏捷开发或迭代开发的策略，及时满足新的需求。
总之，流程与策略在项目实施中起着至关重要的作用。
它们能够帮助组织或个人达成目标，提高工作效率和质量。
然而，流程与策略并非一成不变的，需要根据实际情况进行调整和优化。
只有不断完善和更新流程与策略，才能在竞争激烈的环境中取得成功。
及流程策略培训和运营管理指南
及流程策略培训和运营管理指南引言：随着企业内部运营体系的不断完善和发展，流程策略的培训和运营管理也变得越来越重要。
本指南将介绍流程策略培训的流程与策略，并提供一些运营管理的指导原则，以帮助企业在运营中取得更好的结果。
第一部分：流程策略培训1.确定培训目标：在进行流程策略培训之前，需要明确培训的目标。
这些目标可以包括提升员工的流程理解和运用能力，增强整体团队的协作能力等。
根据不同的目标，制定具体的培训计划。
2.设计培训内容：培训内容应该根据企业的实际情况和员工的需求进行设计。
可以包括流程管理的基础知识、案例分析、流程改进工具与方法、沟通协作技巧等。
同时，也需要结合实际操作，让员工在实践中学习。
3.选择培训方式：根据不同的培训目标和员工的特点，可以选择不同的培训方式，如面对面培训、线上培训、研讨会、工作坊等。
为了提高培训效果，可以结合多种方式进行培训。
4.培训评估与反馈：培训后，需要评估培训效果并收集员工的反馈。
可以通过问卷调查、面谈等方式进行评估，了解培训的效果和员工的满意度，及时调整培训方案。
1.流程规范化：运营管理需要建立一套流程规范，以确保企业运营的效率和稳定性。
规范可以涵盖流程的标准化、流程角色的定义与职责、流程执行的监控与评估等。
2.管理者的角色：运营管理依赖于管理者的领导能力和沟通能力。
管理者应该具备清晰的目标设定能力，能够明确指导员工，并能够与各部门进行协调和沟通，以推动流程的顺利进行。
3.数据驱动决策：运营管理需要基于数据进行决策，而不是凭感觉或个人经验。
通过收集和分析关键数据指标，能够及时发现问题并做出决策，以提高运营效率和质量。
4.持续改进：运营管理是一个不断改进的过程。
企业应该鼓励员工参与流程改进，并提供相关的奖励机制。
同时，也需要建立一个反馈机制，及时收集员工的意见和建议，以改善运营管理。
结论：流程策略培训和运营管理是企业提高整体运营效果的重要手段。
通过培训与管理，可以提升员工的能力与意识，改进企业的运营体系，从而在竞争激烈的市场中取得更好的成绩。
策略流程与人员流程
策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。
策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。
健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。
策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。
当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。
在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。
你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。
『如何』执行才是重点如果一项策略不重视『如何』执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。
当一九九七年阿姆斯特朗(Michael Armstrong) 出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。
公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。
不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
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第七章流程策略主要内容7.1 四种流程策略[Four Process Strategies]工艺专业化Process Focus重复性生产Repetitive Focus产品专业化Product Focus大规模定制Mass Customization Focus流程选择对比Comparison of Process Choices7.2 流程分析和设计[Process Analysis and Design]流程图Flow Diagrams时间功能图Time-Function Mapping价值流图Value-Stream Mapping工艺路线图Process Charts服务蓝图Service Blueprinting7.3 服务流程设计[Service Process Design]客户互动与流程设计Customer Interaction and Process Design改进服务流程的更多机会More Opportunities to Improve Service Processes[布局和人力资源] 7.4 选择设备和技术[Selection of Equipment and Technology]-弹性7.5 生产技术[Production Technology]机床技术Machine Technology自动识别技术Automatic Identification Systems (AISs) and RFID过程控制Process Control可视化系统Vision Systems机器人Robots自动存取系统Automated Storage and Retrieval Systems (ASRSs)自动导引车Automated Guided Vehicles (AGVs)柔性制造系统Flexible Manufacturing Systems (FMSs)计算机集成制造Computer-Integrated Manufacturing (CIM)7.6 服务业的技术[Technology in Services][金融+教育+政府+通信+商业+运输+医疗+航空] 7.7 流程再设计[Process Redesign]7.8 道德和环境友善流程[Ethics and Environmentally Friendly Processes][案例] 戴尔电脑公司Dell Computer Company大规模定制为戴尔电脑带来竞争优势“How can we make the process of buying a computer better?”直接销售电脑给消费者Sell custom-build PCs directly to consumer全面集成业务网络Integrate the Web into every aspect of its business保持六天库存Operate with six days inventory按订单快速低成本制造计算机,Build computers rapidly, at low cost, and only when ordered专注研究电脑软件，快速安装和简单配置和Focus research on software designed to make installation and configuration of its PCs fast and simple流程策略[process strategy]组织将资源转化成商品和服务的方法。
7.1 四种流程策略工艺专业化[Process-Focused Strategy] –单件+小批生产重复性生产[Repetitive Focused Strategy] –成批+大量生产产品专业化[product focused]-大量生产大规模定制[mass customization] –个性化生产选择流程必须适合产量和品种[固定和变动成本分摊，设法让总成本最少]7.1.1 工艺专业化[Process-Focused Strategy]工艺专业化：小批量，多品种流程，也称作业车间；Low volume, high variety products，Job shop；一些设备的利用率很低[5%]，但成本很高具有弹性被75%的企业采用Facilities are organized by processSimilar processes are togetherExample: All drill presses are together‘Jumbled’ flowOther names间歇流程Intermittent processJob shop标准注册公司商用表格作业车间的工艺专业化[案例]饭店+医院+工厂7.1.2 重复性生产[Repetitive Focused Strategy]重复性生产：介于工艺专业化和产品专业化之间，采用模块，是一流程的生产线；Facilities often organized by assembly lines，Characterized by modules-Parts & assemblies made previously；Modules combined for many output options成批生产Other names装配线Assembly line生产线Production lineModulescombinedfor many哈雷戴维森摩托车重复性制造[弯曲架管+工作单元+机加工+高温上漆+引擎和传动系统+测试28+成品装箱][案例] 汽车+家电7.1.3 产品专业化[product focused]产品专业化：大批量、少品种的流程，设备都是根据产品进行组织的，也称连续型流程。
High volume, low variety products，Facilities are organized by product，Continuous process manufacturing；[啤酒+纸+化工]Other names线性流程生产Line flow production连续生产Continuous production纽柯钢铁的产品专业化生产[废铁+电熔炉+取钢水包+不间断铸钢机+连续的铸钢被切割成24吨的钢版+灼热隧道+用于经加工、冷却/卷钢的热轧机][案例] 玻璃+纸+电灯泡+啤酒等7.1.4 大规模定制[mass customization]大规模定制：满足顾客独特的商品和服务需求的一种快速、低成本生产方式；Using technology and imagination to rapidly mass-produce products that cater to sundry unique customer desires.大规模定制基本类型可分为：[----+OEM +ODM+OBM] [HTC+富士康+浙江服装+福建的鞋厂+]按订单销售（Sale-to-Order）按订单装配ATO（Assemble-to- Order）按订单制造MTO（Make-to-Order）[按订单加工FTO+按订单采购PTO]按订单设计ETO（Engineer-to-Order）[按订单研发DTO]四种类型（如下图）[CODP=Costomer order decouping point备货订货分离点]备货型的生产------CODP------订货型生产Under mass customization the three process models become so flexible that distinctions between them blur, making variety and volume issues less significant.大规模定制提供比以前更多地选择[案例] 通用汽车+丰田汽车+服务业[电讯++网站+保险+银行+证券+书店+电台]大规模定制依赖于模块化设计大规模定制可以消除销售预测的猜测，实现按订单生产[build-to-order]; 运作经理利用模块、有效调度和快速生产来实现大规模定制7.1.5 流程选择对比比较：设备、人员、空间、产量、品种、效率、成本交叉图：不同的流程会有不同的成本曲线，交叉图可用于分析他们之间的差异；当产量一定时，只有一种流程成本是最低的。
企业关注的焦点在一个讲求效率的时代，专业化是一种趋势。
Focus brings efficiency，Focus on depth of product line rather than breadth。
顾客Customers—德国的温特豪斯洗碗机公司有类似特征的产品族Products---纽柯钢铁+新西兰加拉格尔[钢丝网]服务Service---奥兰多、帕尔默医院+肖尔代斯医院技术Technology---intel，微软改变流程改变流程需要调整运营策略组合与之匹配.服务与产品设计Service and product design质量管理Quality management流程与能力设计Process and capacity design选址Location布置Layout design人力资源和工作设计Human resources, job design供应链管理Supply-chain management库存管理Inventory management[独立需求+相关需求+JIT与精益系统]计划与调度Scheduling[综合计划+调度]维护Maintenance7.2 流程分析和设计7.2.1流程图[Process Flow Diagram]摩托车装配图[弯曲架管+工作单元+机加工+高温上漆+引擎和传动系统+测试28+成品装箱]7.2.2时间功能图[Time Function Map]流程图的扩展，增加了时间维度；美国一家印制和压制产品的时间功能图。
7.2.3价值流图[value-stream mapping.VSM]是时间功能图的一种变化形式，有助于分析价值在生产过程中的哪个环节被创造，包括供应链内。
140秒加工/26天的的等待7.2.4工艺线路图[process chart]工艺流程图使用符号、时间和距离来提供客观和结构化的方法，分析并记录组成流程的各项活动。
快餐店的汉堡生产线7.2.5服务蓝图[Service Blueprint]---跟踪—提高服务质量服务蓝图是一种关注顾客和企业之间互动的流程分析技术；服务蓝图一般分三层如下图：第一层-在顾客控制中第二层-提供商和顾客交互第三层-远离顾客许多环节均需采取解决潜在事物的防错技术[F-T]，来提高服务质量；理想的解决办法是最好在设计阶段预见到可能的错误，并采取设计预防措措施。