期望目标管理理论

（二）期望大亍现实
（三）期望等亍现实
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期望模式
怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆 提出了人的期望模式：
个人努力 个人绩效
组织奖励 个人目标
当人们预期某一行为（个人努力）能够完 成任务（个人绩效），而任务完成后能够 得到组织奖励，且组织奖励有助于实现个 人目标时，个体就会有动力去实施这一行 为。
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三 个方面的关系：
（一）期望小亍现实
即实际结果小于期望值。一般地说，在正强化的情况下，便会产生挫 折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现 实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备， 而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。
即人们的期望变为现实，所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在这 种情况下，一般地说，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继 续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。
有一天，猎人带着一只猎狗到森 林中打猎，猎狗将一只兔子赶出 了窝，追了很久也没有追到。后 来兔子一拐弯，不知道跑到哪去 了。猎人见了讥笑猎狗说：“你 真没用，竟跑不过一只小小的兔 子。”猎狗却说道„„„
猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因 为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一 顿饭而跑，而它却是为了性命啊。” 这话传到 了猎人的耳朵里，猎人想猎狗说得对呀，我要想 得到更多的兔子，就得想个办法，让猎狗也为自 己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实 行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会宣布：在打 猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖 励，抓不到兔子的就没有。 这一招,果然有用 猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到 兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃 骨头，自己却干看。
案例： 王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科 学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电 脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发 展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地 区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位， 还给他带来了16亿美元的巨额资产。王安公司成功的决定因素就 在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发 的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的 积极性。 对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安 认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来， 将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特 点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把计和研 制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以 示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词， 只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一 个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点， 或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好
公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计 或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这 个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他 的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同 时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了 这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望， 人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。 信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着 公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来 越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安 从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不 可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非 某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句， 一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每 一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁， 凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就 使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望公式
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期望公式：M = V * E
M （motivation）表示激发力量，是指调动一个人的积 极性，激发人内部潜力的强度。
V （valence）表示目标价值（效价），这是一个心理学 概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目 标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目 标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价： 正、零、负。效价越高，激励力量就越大。
1 目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2 目标要具体明确（例如，对于写一篇文章来说，完成70%要 比仅仅试着做做要好得多）。 3 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两 个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。 4 短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星 期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 5 要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进 了多少。 6 应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的 基础。 7 在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态 度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内 部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来 成功的机会才能显著提高。
维克多•弗鲁姆
期望理论
维克多·弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理 学家和行为科学家，期望 理论的奠基人, 国际管理 学界最具影响力的科学家 之一。早年于加拿大麦吉 尔大学先后获得学士及硕 士学位，后于美国密歇根 大学获博士学位。耶鲁大 学管理学院教授。曾任美 国管理学会(AOM)主席、 美国工业不组织心理学会 (STOP)会长
目标设置理论 目标管理理论
目 标
目 标
美国心理学家洛克于 1967 年最先提出了目标设置理论，他 认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动 机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结 果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现 目标。
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目标设置理论提出：目标是一个人试图完 成的行动的目的。目标是引起行为的最直 接的动机，设置合适的目标会使人产生想 达到该目标的成就需要，因而对人具有强 烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的 目标是激发动机的重要过程。
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期望理论的基础是：人 之所以能够从事某项工 作幵达成组织目标，是 因为这些工作和组织目 标会帮助他们达成自己 的目标，满足自己某方 面的需要。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的， 要激励员工，就必须让员工明确: (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
期望理论的贡献❤
1、期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。 期望理论假定个体是有思想、有理性的人。对亍他们生活和事 业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激 励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以 及他们如何能够实现自己的愿望。 2、期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一 理论并不满足亍对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它 通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中 所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的， 或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅 是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。
王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他 们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外，王安公司很少解 雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员， 而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。 王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。
如果用M（积极性的高低）＝E（期望值）* V（效价）来表示王安激励员工的过程， 这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个 体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适 个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社 会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本 身和个人的主客观条件决定。 （2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预 期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋 升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的 有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性 就会消失。 （3）奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各 种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的 奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力， 最有效的提高工作效率。
总 结
★启示
期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者 不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组 织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激 励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不 同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控 制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望 概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少 激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际 概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
E （expectancy）是期望值，是人们根据过去经验判断自 己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的 概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概 率反映人实现需要和动机的信心强弱。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要幵设法达到 一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期 望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力 量，而这个激发力量（激励motivation）的大小， 取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望 值expectancy）的乘积。 即：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得 到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望 概率。