组织设计的维度
组织理论和设计精要
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
组织设计与管理之责任、权力与控制
者的管理跨度
• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
• （7）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度
• （8）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织 大小
• 关联性因素
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
• 组织结果 • 结构 • 领导 • 沟通 • 控制 • 计划与决策 • 指导原则
• 组织结构
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
（三）使组织卓越的战略
• • • • • • • • • • 战略方向 • * 接近顾客 • * 迅速反应 • * 明确的经营 • 重点和目标
高层领导 * 领导者愿景 * 行动上的偏好 * 核心价值观念
建立
组织设计 * 简单的结构，
精简的人员 * 分权以增强创
业精神 * 衡量与控制的
平衡
公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见
有效的工作效率的工作团体； • 7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决
因超越计划而引起的冲突。
（二）组织战略及其特点
• 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 标的计划。
• 战略类型： • 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来
增加市场份额。 • *核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为
• 环境变化
•
简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性
组织设计题
组织设计题目选择题1、早期的管理思想,如:科学管理、领导风格、工业工程都采用( B )系统的方法。
A.开放B.封闭C半开放D半封闭2、衡量有效性的方法有哪些(D )1)目标方法2`)基于资源方法3)内部过程方法4)利害相关者方法A.1)2)B.3)4)C.3)D.1)2)3)4)3、哪一个选项不是组织结构无效的特征(D)决策迟缓或质量不高B.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反C.明显过多的冲突D.产品线之间的竞争激烈5、软饮料、啤酒、器皿、食品销售加工等属于什么类型的环境不确定性( A)低不确定性 B.中低不确定性C.中高度不确定性D.高度不确定性6、在(C)阶段,组织出现严重的官僚习气,规模大大复杂,以至于不能通过规范的程序来管理。
A,创业B,集中化C,规范化D,精细化7、哪一个不属于依存性的类型(D)集合性 B.序列性 C.相互性 D.分散性8、直接作用伦理决策的力量有哪些?(D)A.个人伦理、组织文化、社会环境、内部利益相关者B.个人伦理、组织系统、社会环境、内部利益相关者C.个人伦理、组织系统、社会环境、外部利益相关者D.个人伦理、组织文化、组织系统、外部利益相关者9、新产品成功的概率如何?(A)A.80%B.60%C.45%D.15%10、渐进型决策过程模式是由谁提出的?(A)A.明兹伯格B.彼得·德鲁克C.斯蒂芬·罗宾斯D.迈克尔·科恩名词解释1、组织2、组织结构3、组织有效性4、组织环境5. 依存性6、官僚制7、文化8、组织决策9、群体间冲突简答题组织的结构性维度(描述组织的内部特征)包括:2.组织的关联性维度(整个组织特征)包括:3.经营目标包括哪些?4.波特的竞争战略5.组织内的纵向联系和横向联系具体指什么?6.简述有机组织和机械性组织7.如何适应环境的不确定性?8.组织文化是如何出现的?9.制造性企业可以分为哪三个基本的技术组群,简要描述。
10.简述服务组织与产品组织的构成与结构特点11.大型组织与小型组织有什么区别12.官僚制下的控制系统有哪些?13、变革障碍有哪些?14、理性的个人决策过程有哪些步骤?15、组织中的伦理价值观来源。
企业组织设计基础介绍
Corporate Managers
Washing Machine Division
Lighting Division
Television Division
地区部门化 Geographic Departmentalization
按照国家或地区的分布来划分管理部门
顾客部门化 Customer Departmentalization
管理跨度决定了组织层次的多少，进 而决定了雇员的数量：
➢ 人力成本 ➢ 工作效率
管理跨度权变因素
下属的素质 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格
集权 Centralization
部门的建立通常可依据：
➢ 所开展工作的职能 ➢ 所提供的产品或服务 ➢ 所设定的目标顾客或客户 ➢ 所覆盖的地理区域 ➢ 或者将投入转换为产出所使用的过程
部门化的观点
传统观点
➢ 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部 门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进 并实现分工的协调
➢ 选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目 标和各单位目标的要求
企业组织设计基础介绍
2021/7/10
组织结构（Organization structure）
组织结构
➢ 描述组织的框架体系，并解释组织成员之间的 关系。
➢ 上下级关系 ➢ 工作流程
了解组织的重要一步是考察“描述组 织设计具体特点的维度”
➢ 结构行为维度 ➢ 关联行为度
组织设计的结构性维度
描述组织的内部特征，为衡量和比较 组织提供基础。
➢ 参谋职权（Staff authority）支持、协助直 线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担
第1章 组织与组织
▪ 5.复杂性---组织内活动或子系统的数 量。可从横向（部门与工作数量）、 纵向（管理层级数量）、空间（地理 位置数量）反应
▪ 6.集权化---有权作决策的层级
▪ 7.职业化---培训与正规教育程度
▪ 8.人员比率---各类人员占总人员的比 例
第四节组织设计的维度
▪ 二、关联性维度——反映整个组织的 特征 ▪ 1.规模 ▪ 2.组织技术 ▪ 3.环境 ▪ 4.组织的目标和战略 ▪ 5.组织文化
第1章 组织与组织理论
IBM的案例
IBM公司
▪ IBM曾经称为蓝色巨人，是世界股票市场价 值最大的公司，提供了大量工作机会，雇员多达 407000人。
▪ 许多人投资于IBM,认为公司不会失败。但盛 极而衰，仅仅两年，IBM从赢利60亿美元变成亏 损50亿美元，股票价值损失750亿美元。
▪ 超过140000员工失业，股票价格从176美元 下跌到40美元。
▪ 问题在IBM在引进个人电脑前后没有做一些事 情，导致衰落。一是没有利用70年代中期公司 发明的可用于小型计算机的新技术——压缩指令 设定计算微处理器，它影响大型机的利润；二是 没抓住机会，它同微软签约使用其个人电脑软件， 同英特尔签约使用其微处理器，那时本可以购买 他们全部或部分。多年后，盖茨再一次劝说IBM 购买微软10%的股份，但是被拒绝了。三是拒绝 承认无裁员政策在快捷环境中不适应，坚持不裁 员。
▪
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1510:45:5110:45:51November 15, 2020
▪
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午10时45分20.11.1520.11.15
▪
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 上午10时45分51秒10:45:5120.11.15
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
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决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
7
管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理咨询项目组织结构设计方案
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
第十章组织工作
集权化程度 口头沟通程度
总结构
单件生产
3 23 9:1 低 高 低 低 高
有机
大量生产 连续加工
4
6
48
15
4:1
1:1
中
高
低
高
高
低
高
低
低
高
机械
有机
伍德沃德的技术分类法的一个主要的缺陷是：它仅仅限制于 制造业组织。
查尔斯.配罗的技术分类法：侧重于知识技术而非生产技术，提出从以
职责：担当组织职位而必须履行的责任。
职权是履行职责的必要条件和手段；职责是行使权力所要达到的目的。 职责包括：执行职责和最终职责；执行职责和职权可以下授，但最终职责不能 下授，即管理人员应对他授予了职权和执行职权的下属人员的行动负最终责任。
授权不授责必然导致职权的滥用。
权力：一个人影响决策的能力，职权是更广泛的权力概念的一部分。
(2)直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”。直线可 以广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员 应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。
通用汽车公司总经理斯隆的一段谈话
德鲁克1944年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾 问，第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话说：
第十章 组 织
有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化， 谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境 中取胜的保证。
实际例子：
本章要点：
1、组织工作的基本概念 2、组织设计的影响因素 3、组织设计的原则 4、组织设计的主要内容 5、组织运行方式的选择 6、组织结构的基本形式
第一节 组织工作
一、组织工作 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须
组织设计精要考点
2011-2012 学年第一学期<组织理论与设计精要>考试大纲(教师:赵云昌)题型： 1.名词解释（5*3=15） 2.填空(20) 3.简述（39） 4.论述（26）一、名词解释（5’*3=15’）1. 专门化：是将组织的任务分解为单个工作的程度。
如果专门化的范围高，那么每个雇员只需从事组织工作的很小部分。
如果专门化程度低，雇员从事工作的范围也就较广，专门化有时也称作劳动分工。
P102.职业化：是指雇员的正规教育和培训程度。
当雇员需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织就被认为职业化较高。
职业化一般通过雇员的平均受教育年限的来衡量，如在医生业务中可能高达 20 年，在建筑业则不足十年。
P103.任务环境：包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。
典型的任务环境包括产业、原材料、市场等，也可能包括人力资源和国际因素。
P574.一般环境：包括那些对企业日常经营没有影响但有间接作用的子环境。
一般环境通常包括政府、社会环境、经济环境、技术以及财务资源等组成部分。
P595. 例行性技术：是以较低的任务多样性、客观性和计算性程序为特点，工作被规范化和标准化，例如，汽车装配部门和银行出纳部门。
P916. 非例行性技术：是具有高度的工作多样性以及其转换过程是不可拆分或不容易理解的。
在非例行性技术中，大量的工作是分析问题与活动。
一般可以找到几个等同的可接受选择方案。
经验和技术性知识被用以解决问题和完成工作，如基础研究、战略计划和其他涉及新项目和意外问题的工作都是非例行性的。
P917. 文化强度：指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。
如果对这些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的，并且是强势的。
如果很少存在一致性意见，那么这种文化就是强势的。
P1318. 管理伦理：是指在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的那些原则。
P1339.程序化决策：意味着问题是重复出现的、清楚定义的，存在着解决问题的既有程式。
组织结构设计的五大要素和八大原则
组织结构设计的五大要素和八大原则•相关推荐组织结构设计的五大要素和八大原则问题背后的问题——组织结构变革设计当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
组织设计与工作分析(pdf68页)
人采生 营 事购产 销
组织内部信息联系
1. 层级安排：指挥链 2. 规范 3. 计划 4. 纵向信息系统
1. 横向信息系统 2. 直接联系：部门内部联络员 3. 任务小组(task force)：解决临时问题 4. 专职整合员(integrator)：独立性 5. 项目团队：长期的任务小组
组织设计方案
1. 工作活动
▪ 职能设计 ▪ 职能分工
2. 报告关系
▪ 管理层级 ▪ 管理幅度 ▪ 权力分配
3. 部门组合
▪ 职能式 ▪ 事业部（产品、客户、地区） ▪ 矩阵式
组织设计
第一步
确定工作活动
（职能设计与分工）
报告关系 部门组合
职能设计（步骤）
1. 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层
分公司作业管理层
经营决策层 专业管理层 作业管理层
分散经营的大型企业基本层次
集中经营的中小企业基本层次
组织设计
第二步
确定工作活动
报告关系 （指挥链）
部门组合
管理幅度的设计
Typetitlehere Typetitlehere
Typetitlehere
评价组织有效性的方法
1 目标评价法
目标设定 目标评估
4 Stakeholder评价法
所有者、员工 客户、供应商、政府
有效性的 权变评价
3 内部过程评价法
积极的组织气氛 合作与信任
员工的学习成长
2 资源评价法
资源获取 资源整合 资源管理
组织结构的概念
组织设计的结构维度
组织理论与设计
(3)空间分布差异性
• 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其 人员在地区分布上形成的差异程度。
组织理论与设计
0.2.2组织结构中的规范性
• 规范性—组织中各项工作标准化程度 • 组织规范—有文字记载的有关规章制度、
工作程序、工作标准化及有关方针政策 • 规范性形成的方法
组织理论与设计
关键职能
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能
以市场营销为关键职能职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能
以生产管理为关键职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能在组织结构上的体现方式
• 在职能分解中分解到更细的层次 • 在权力层级上高于一般性职能 • 让关键职能隶属于更高的职位进行统一管
课程体系
√第一部分 组织基础
第二部分 组织设计的结构性维度
介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职 权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。
第三部分 组织设计的关联性维度
第四部分 组织间的关系
组织理论与设计
重、难点：
• 重点：
– 组织设计的结构维度 – 组织设计
• 部门化的方式 • 管理幅度的控制 • 职位的设计 • 流程的识别及评价、改进 • 职权的类别及运用
组织理论与设计
（1）管理幅度的设计
①管理幅度理论 A、早期的管理幅度理论 • 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每
一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。 • 早期关于管理幅度设计的思想特点：