推荐 360度领导力素质测评介绍 精品
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国家核电领导力素质360度评估介绍
2011年3月
凯洛格管理咨询有限公司
page 1
主Baidu Nhomakorabea内容
I. 360度评估系统介绍 II. 测评试题开发 III. 测评实施流程 IV. 测评报告样例 V. Q&A
page 2
360度素质评估是领导力发展的重要方法之一
• 360度评估与反馈是对管理者能力素质的全方位评价系统，它通过您的上级、 同事、下级对您在工作中的各种典型行为表现的综合评价，来帮助您了解自 己能力素质的优劣势，为您制订个人发展计划（IDP）提供参考依据！ 360度评估与反馈是当前领导力发展中最为常用的评价方法之一。据权威研究 机构统计数据显示：360度评估与反馈可以帮助人们提高对自我的洞察力，更 加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划。可 以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划 的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给被评 价者，从而激发起他们积极向上的动力。
所有开放题按照评价者的回答不做任何改动和加工，原封不动地呈现出来； 下级评价是把所有下级的评价罗列在一起。
page 7
主要内容
I. 360度评估系统介绍 II. 测评试题开发 III. 测评实施流程 IV. 测评报告样例 V. Q&A
page 8
360度评估是否准确有效，测评试题是关键因素之一
•
•
360度反馈的组织和实施，严格遵守公平性和保密性原则。
page 3
凯洛格360度评估系统特点介绍
• 客户化：测评界面友好，易于操作 • 个性化：基于客户的素质模型开发测评试题 • 科学化：基于客户自己的测评数据，计算常模（平均数和标准差）； 基于常模给出每个人的测评结果 • 标准化：设计了系统、规范的操作步骤、流程和模板
不适用或不知道
page 11
设计“不知道或不适用”选项，增加了360度评估结果的有效性
在评价者不清楚或不了 解该行为的时候，如果 强迫评价者进行选择， 就会增加评价结果的无 效性。
page 12
评分标准
不管是他人还是自我评价，看其得分是否达到目标水平，以及和目标水平的差距大小； 看其自我评价和他人评价之间的差距； 看其优势在哪（达到目标水平的素质）；不足在哪（离目标水平差距过大，或者和他人
评价差距过大）
他人评价（上级、下级和同事的比重各占三分之一）和自我评价分数分开来计算，保证
评分结果不受自我过高评价的影响。
客观、直接、不做任何改动地呈现开放题的回答。
page 13
问卷填写指导语
请阅读下面的指导语，并完成评估问卷，给出您的建设性的和有价值的反馈，帮助 被评价者提升其能力层级。评估时请注意以下事项： • 反馈必须客观和真实的。只有这样，才能给反馈接受者带来最大的价值。避免 夸大被评价者的优势或粉饰被评价者的不足； • 问卷的所有问题都是基于公司领导力模型设计的。每个问题都是单独的，反映 了公司管理者在某方面的素质； • 请应用您的第一反应给出反馈，请不要在每个问题上过度思考； • 请根据被评估者在过去3到6个月的工作中表现出的下列行为的频率，在对应的 频率下打√。
page 10
评分量表
采取利克特式5点评分量表，评价被评价者表现出某行为的频率。
评分
5 4 3 2 1
层级
一贯 经常 有时候 很少 从不
含义
表现极为出色，是他人学习的榜样 高于一般标准，但仍有提升的空间 处于标准层级，有较大的提升空间 略低于标准层级，该项能力急需提升 显著低于标准层级，属于非常欠缺的能力 很难在该项对被评价者做出评价
page 6
定量与定性相结合，给出全面的反馈
开放题目1：优势方面 自我评价 ：无。 上级评价 ：1、事业激情 2、团队合作。 同事评价 ：敬业、努力、专心；对事业的执着 勤奋。 下级评价 ：做事目的性很强；勇于付出，工作任劳任怨； 一个值得信赖的领导有超强的沟通能力及对下属的关注 度 解决复杂问题的能力很强 销售市场能力很强；作 为下属，个人认为韩总： 1、奉献精神：为了公司的大 业，东奔西走，从不抱怨，老婆和孩子可能都会被排在 公司后面； 2、心态阳光：任何一个人，韩总都会正面 地、积极地看待，让下属很舒服； 3、善于沟通：会细 心地与下属沟通，并能做到高效沟通；很强的沟通力,坦 承,敏锐的洞察力；1、事业激情 2、不断学习的意愿和 能力 3、勇于承认自己的缺点和错误；超强的沟通能力， 超强的对行业现实的理解，敏锐的感知能力，超强的组 织宣传力；说服能力；公关能力。 开放题目2：有待提高的方面 自我评价：无。 上级评价：1、执行力 2、战略思维 同事评价：统筹协调 规划、计划。 下级评价：需开阔心胸、加强团队沟通； 需接纳其他人的 优势和优点，增强大局观； 敢于承认错误和失误；请多考 虑一线员工的利益，需客观对员工进行评价；如果一定填 写的话，我觉得是理论知识方面需要加强，并不是说掌握 了这些理论对韩总有多大帮助，毕竟，理论还是理论，没 有经验可靠。只是掌握了这些理论，韩总就能理解有些方 法从理论上说得过去，但在现实中“一塌糊涂”；1、战略 和战术层面的时间管理 2、区域和全局的精力分配 3、 对下属的激励；对公司营销在宏观大局的情况做客观的反 馈；结合行业情况看员工的奖惩的合理性，真正让营销团 队发挥出能动性；组织能力。
page 4
测评报告简单易懂，完全图形化
page 5
对每个素质的各方评价者进行对比分析
该图表描述在每个素质上，不同评价者的评分结果，分别是自评、上级评价、下级评价和同事评价， 他人评价是上级、下级和同事评价的平均数。有多少个素质，就有多少个这样的图表。
蓝色竖条：代表该素质理应达到的目标水平。
1，2，3，4：分别代表素 质的第一、二、三、四层 级。
好的试题标准：
– 是不是具体行为 – 是不是可以衡量 – 是否可以观察 – 是否是素质的典型行为
page 9
问题设计原则
所有问题的设计都基于领导力模型中对素质定义以及层级划分标准，每个层级给出 一个代表性行为试题，并遵循以下原则： • 应用“陈述句式” • 以第三人称描述，不出现人称代词 • 每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在一个问题里 • 所有问题都是“正向”描述
2011年3月
凯洛格管理咨询有限公司
page 1
主Baidu Nhomakorabea内容
I. 360度评估系统介绍 II. 测评试题开发 III. 测评实施流程 IV. 测评报告样例 V. Q&A
page 2
360度素质评估是领导力发展的重要方法之一
• 360度评估与反馈是对管理者能力素质的全方位评价系统，它通过您的上级、 同事、下级对您在工作中的各种典型行为表现的综合评价，来帮助您了解自 己能力素质的优劣势，为您制订个人发展计划（IDP）提供参考依据！ 360度评估与反馈是当前领导力发展中最为常用的评价方法之一。据权威研究 机构统计数据显示：360度评估与反馈可以帮助人们提高对自我的洞察力，更 加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划。可 以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划 的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给被评 价者，从而激发起他们积极向上的动力。
所有开放题按照评价者的回答不做任何改动和加工，原封不动地呈现出来； 下级评价是把所有下级的评价罗列在一起。
page 7
主要内容
I. 360度评估系统介绍 II. 测评试题开发 III. 测评实施流程 IV. 测评报告样例 V. Q&A
page 8
360度评估是否准确有效，测评试题是关键因素之一
•
•
360度反馈的组织和实施，严格遵守公平性和保密性原则。
page 3
凯洛格360度评估系统特点介绍
• 客户化：测评界面友好，易于操作 • 个性化：基于客户的素质模型开发测评试题 • 科学化：基于客户自己的测评数据，计算常模（平均数和标准差）； 基于常模给出每个人的测评结果 • 标准化：设计了系统、规范的操作步骤、流程和模板
不适用或不知道
page 11
设计“不知道或不适用”选项，增加了360度评估结果的有效性
在评价者不清楚或不了 解该行为的时候，如果 强迫评价者进行选择， 就会增加评价结果的无 效性。
page 12
评分标准
不管是他人还是自我评价，看其得分是否达到目标水平，以及和目标水平的差距大小； 看其自我评价和他人评价之间的差距； 看其优势在哪（达到目标水平的素质）；不足在哪（离目标水平差距过大，或者和他人
评价差距过大）
他人评价（上级、下级和同事的比重各占三分之一）和自我评价分数分开来计算，保证
评分结果不受自我过高评价的影响。
客观、直接、不做任何改动地呈现开放题的回答。
page 13
问卷填写指导语
请阅读下面的指导语，并完成评估问卷，给出您的建设性的和有价值的反馈，帮助 被评价者提升其能力层级。评估时请注意以下事项： • 反馈必须客观和真实的。只有这样，才能给反馈接受者带来最大的价值。避免 夸大被评价者的优势或粉饰被评价者的不足； • 问卷的所有问题都是基于公司领导力模型设计的。每个问题都是单独的，反映 了公司管理者在某方面的素质； • 请应用您的第一反应给出反馈，请不要在每个问题上过度思考； • 请根据被评估者在过去3到6个月的工作中表现出的下列行为的频率，在对应的 频率下打√。
page 10
评分量表
采取利克特式5点评分量表，评价被评价者表现出某行为的频率。
评分
5 4 3 2 1
层级
一贯 经常 有时候 很少 从不
含义
表现极为出色，是他人学习的榜样 高于一般标准，但仍有提升的空间 处于标准层级，有较大的提升空间 略低于标准层级，该项能力急需提升 显著低于标准层级，属于非常欠缺的能力 很难在该项对被评价者做出评价
page 6
定量与定性相结合，给出全面的反馈
开放题目1：优势方面 自我评价 ：无。 上级评价 ：1、事业激情 2、团队合作。 同事评价 ：敬业、努力、专心；对事业的执着 勤奋。 下级评价 ：做事目的性很强；勇于付出，工作任劳任怨； 一个值得信赖的领导有超强的沟通能力及对下属的关注 度 解决复杂问题的能力很强 销售市场能力很强；作 为下属，个人认为韩总： 1、奉献精神：为了公司的大 业，东奔西走，从不抱怨，老婆和孩子可能都会被排在 公司后面； 2、心态阳光：任何一个人，韩总都会正面 地、积极地看待，让下属很舒服； 3、善于沟通：会细 心地与下属沟通，并能做到高效沟通；很强的沟通力,坦 承,敏锐的洞察力；1、事业激情 2、不断学习的意愿和 能力 3、勇于承认自己的缺点和错误；超强的沟通能力， 超强的对行业现实的理解，敏锐的感知能力，超强的组 织宣传力；说服能力；公关能力。 开放题目2：有待提高的方面 自我评价：无。 上级评价：1、执行力 2、战略思维 同事评价：统筹协调 规划、计划。 下级评价：需开阔心胸、加强团队沟通； 需接纳其他人的 优势和优点，增强大局观； 敢于承认错误和失误；请多考 虑一线员工的利益，需客观对员工进行评价；如果一定填 写的话，我觉得是理论知识方面需要加强，并不是说掌握 了这些理论对韩总有多大帮助，毕竟，理论还是理论，没 有经验可靠。只是掌握了这些理论，韩总就能理解有些方 法从理论上说得过去，但在现实中“一塌糊涂”；1、战略 和战术层面的时间管理 2、区域和全局的精力分配 3、 对下属的激励；对公司营销在宏观大局的情况做客观的反 馈；结合行业情况看员工的奖惩的合理性，真正让营销团 队发挥出能动性；组织能力。
page 4
测评报告简单易懂，完全图形化
page 5
对每个素质的各方评价者进行对比分析
该图表描述在每个素质上，不同评价者的评分结果，分别是自评、上级评价、下级评价和同事评价， 他人评价是上级、下级和同事评价的平均数。有多少个素质，就有多少个这样的图表。
蓝色竖条：代表该素质理应达到的目标水平。
1，2，3，4：分别代表素 质的第一、二、三、四层 级。
好的试题标准：
– 是不是具体行为 – 是不是可以衡量 – 是否可以观察 – 是否是素质的典型行为
page 9
问题设计原则
所有问题的设计都基于领导力模型中对素质定义以及层级划分标准，每个层级给出 一个代表性行为试题，并遵循以下原则： • 应用“陈述句式” • 以第三人称描述，不出现人称代词 • 每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在一个问题里 • 所有问题都是“正向”描述