海尔—企业战略管理成功案例
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
综合案例一海尔的企业战略【案例讨论】1．你如何看待海尔的高起点经营战略？答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。
本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。
高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。
（1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。
（2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。
（3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。
质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。
（5）高起点战略与海尔战略部署相匹配海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。
海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
贾思远--海尔企业品牌战略思维的成功案例启迪
海尔企业品牌战略思维的成功案例启迪相当多的企业，对名牌企业品牌战略存在着很多误解。
从实践上讲，表此刻三个方面：一、以为名牌与自己无关。
我是中小企业，乃至是困难企业，还让我弄名牌?名牌企业品牌战略是大企业的专利。
二、以为名牌可以一蹴而就。
于是急于求成，寻觅捷径，以致误入邪路。
三、以为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声弄大就可以够创成名牌了。
海尔是我国公认的实施名牌企业品牌战略成功的企业。
咱们应该用海尔的实践回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，通过17年的奋斗，发展到今天全世界营业额600多亿的大企业，年增加率平均达到81%，而且继续维持着良好的发展势头，固然是一个奇迹。
海尔是大海。
海尔人的胸怀是海，他们面向世界。
海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。
海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面论述海尔，只是偏重从名牌企业品牌战略的角度对它做一些解析。
解析之一：海尔对名牌企业品牌战略熟悉得最先，实施得最认真最持续研究海尔的发展历史，咱们发现，早在1985年，贾思远：原中国高等文秘学院首席行政文秘专家，国家职业核心能力培训师，国家人力资源管理师一级，教育部秘书职业资格培训师，教育部职教学会文秘公关专业委员，原中国高等文秘学院教授、首席行政文秘专家。
主讲课程：行政文秘类：公函写作、商务公函、行政文秘、档案管理。
人力资源管理类：人力资源领导角色定位、招聘技能、培训与开发、员工关系管理等。
国家职业核心能力培训类：员工职业生涯计划、管理干部的自我管理、团队合作训练、职业沟通等。
也就是海尔还方才起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。
谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的伶俐。
单纯地从物质效应来看，或许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对证量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，二者之间的得失是不成比例的。
海尔的企业管理案例
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。
随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。
战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。
此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。
综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。
在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。
海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。
本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。
通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。
本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。
首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析★案例分析1宜家出⾛马甸变脸宜家在马甸15000平⽅⽶的店⾯，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的⼴泛关注———既关⼼宜家的前景，也关⼼马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市⼗个商业中⼼的⼀个。
马甸经历过两次辉煌，⼀次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时⼤众和社会对马甸作为商业中⼼有了初步认识。
第⼆次是在马甸被⼤规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第⼀，必须处于交通要道。
马甸地区有四通⼋达的交通，马甸⽴交桥交通流量巨⼤。
第⼆，宜家在世界各国的发展，物业都是⾃⼰的，不采取租⽤的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的⽅式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出⾛可能基于三个原因：⼀、15000平⽅⽶营业⾯积已不能满⾜经营需求；⼆、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域⽇益成熟带来的租⾦上涨的成本压⼒；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的⼤势，已使宜家失去了⼩资定位的环境⼟壤。
商业和商务应该是互为表⾥，相辅相成的，不同的业态，对商务的⽀持也各不相同。
从这个⾓度来说，宜家“出⾛”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬⾛不⼀定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确⽴⾃⼰的经营定位，即⽬标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对⾃提货物和追求低价格的顾客；⾃⼰经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由⼀定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，⼀般不应朝令⼣改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发⽣改变，要适时调整。
Haier SWOT案例分析
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
海尔多元化经营成功案例分析
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业， 为扩大产销规模，2019年12月海尔集团首次跨 地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份， 生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱 重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。2019 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团 将红星电器改组并经营上轨道后不久，2019年3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有 限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗 衣机产品。此外，海尔集团还于2019年在马来西 亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
2019年上半年，海尔大举进人知识产业， 主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品 开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地 提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健 的，基本上是量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品 牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相
（5）进军知识产业 2019年1月，海尔与中科院化学所共同投
资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”， 从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔 与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合 资组建“北航海尔软件有限公司”，从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集 团开始进入知识产来，而且上述知识产业的 产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者 形成一体化关系。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即2019年7月才 大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔 集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到 整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔案例
❝案例——海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
❝案例——海尔集团张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。
把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。
他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。
如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。
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【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
企业战略管理案例分析
-------海尔集团
海尔的成功
-----清晰的国际化
发展方向
海尔集团发展背景
海尔集团的前身是青岛东风电机厂，在引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术 的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引 领下，海尔经过二十多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小 厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以 浓缩在下面这几组数字中：
〖海尔集团发展战略〗
名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的 发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时 已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以 最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网 络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉 度。 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之 后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战 略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向 全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞 争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。 从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
【二】海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
海尔的国际化战略---三步曲
海尔全球行 -----下棋找高手 海尔全球行 -----再造海尔 海尔全球行 -----移植海尔
海尔全球行-----下棋找高手 逐步扩展国际市场 1欧美市场 2日本市场 3其他区域市场 海尔全球行-----再造海尔 海尔流程再造 1完善物流系统----创造”第三 利润源泉“ 2组织结构创新 3拉近和市场需求的距离逐步
海尔全球化-----移植海尔 国际化其实就是本土化 1文化本土化 2设计本土化 3制造本土化 4品牌本土化 5营销本土化
海尔的国际化战略---核心策略
国际市场开发战略----“先易后难”
即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出 名牌后，再进入发展中国家市场。
国际化品牌战略---开发国际知名品牌
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
【四】海尔的全球化品牌战略
全球化品牌战略和国际化战略有很 多类似之处，但是又有本质的不同： 国际化战略阶段是以中国为基地向 全世界辐射，但是全球化品牌战略 阶段是在当地的国家形成自己的品 牌。
海尔的奥运市场营销，是其真 正走向国际化的有力而成功的 一步，专业的评测与分析，盲 目随波逐流的有效避免，事件 热点的准确运用和高度关联性 协调化的曝光，让海尔的品牌 形象提升取得了傲人的佳绩。
【一】海尔持以企业自有品牌开 拓国际市场的国际化理念
海尔始终坚持创建自己的国际知名品牌，不做贴牌生产。 早在1985年海尔就提出，创国际化品牌，核心在于产品的 高质量。海尔集团CEO张瑞敏认为，在市场经济中，“高 质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准，而是 适应国际市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。 国际标准的质量保证体系使海尔产品拥有了创世界名牌的 基础。在此基础上，海尔认为，家电企业只有拥有在国际 市场上有知名度的品牌，才能为企业的国际化经营和长远 发展打下坚实的基础。因此，海尔在产品出口时坚持打自 己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。所以，海尔在输出企 业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让 “真诚到永远”的海尔理念，在全球市场上产生更好的放 大效应。
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
海尔通过“先易后难”出口，凭高质量让用户对海尔品牌 达到“认识”的目的;通过”三位一体“实现扎根，最后 通过”超前满足当地消费者的需求“,在当地实现融资融 智，创造本土化得名牌。
小结
海尔集团一直以来的清晰的发展战略， 可见海尔的国际化发展是预先就制定好了 的，当企业发展到一定程度，具备了国际 化条件之后，才实施国际化战略，而国内 目前的很多企业的国际化，在很多程度上 十以抓机遇为核心的自发国际化，对国际 化的选择不是很周全。海尔的发展战略指 导了企业的发展，给企业带了巨大的市场 机遇和更广大的发展空间，实施了由”海 尔的国际化“到”国家化的海尔“的飞跃。
2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。截止2007年，海尔累 计申请专利7883项（其中发明专利 1736项）。仅2007年，海尔申请 专利875项（其中发明专利502项） 平均每个工作日申请2项发明专利。 2008年，入选世界品牌价值实验室 编制的“中国购买者满意度第一品 牌”，排名第四。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球 市场的扩张而快速上升。 2010年12月，世界权威市场调查机 构欧睿国际发布最新的全球家用电 器市场调查结果显示：海尔品牌在 大型白色家用电器市场占有率为 6.9%，再次蝉联全球第一，同比提 升1.8个百分点。其中，海尔在冰 箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场 占有率排名中继续蝉联全球第一。