五力分析模型资料
简述五力模型的主要内容
简述五力模型的主要内容
五力模型是一种分析企业竞争力和制定战略的框架，由麻省理工学院的教授迈克尔·波特提出。
主要内容如下：
1. 竞争对手（Rivalry among existing competitors）：竞争对手数量和实力是一个行业竞争的重要因素。
高度竞争的行业往往会导致低利润，并迫使企业不断提高质量和降低成本。
2. 客户（Bargaining power of buyers）：客户与企业之间的交易成本和关系强度会影响客户的议价能力。
当客户拥有更多的选择、对企业需求不太强烈、输送成本较低，他们的议价能力就会提高。
3. 供应商（Bargaining power of suppliers）：供应商也具有议价能力，他们掌握着生产要素，如原材料和人工力量等。
当企业难以替换特定供应商且供应商更倾向于与特定企业合作时，供应商的议价能力就会提高。
4. 替代品威胁（Threat of substitutes）：替代品可以满足客户需求的同时减少企业的市场份额，从而削弱企业的利润能力。
5. 新进入者威胁（Threat of new entrants）：新进入者的威胁取决
于市场准入壁垒的高低。
当市场准入壁垒高、市场潜力小，新进入者的威胁较小。
相反，当市场壁垒低、市场潜力大，新进入者的威胁就会增加。
综上所述，五力模型分析了企业所处的行业环境和竞争情况，帮助企业制定针对性的战略，从而提高竞争力和市场份额。
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
《波特五力分析模型》课件
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
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竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
五力模型分析
麦克波特五力模型：1、供应商的讨价还价能力2、购买者的讨价还价能力3、新进入者得威胁4、替代品的威胁5、行业内现有竞争者的威胁五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力的变化，但是顾客讨价还价的前提是他有这种需要，有需要才会去讨价还价。
而且，他没有考虑到以下三个条件的影响：1、整体的经济（金融）环境2、国家关于该行业的政策3、互补品的市场状况该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。
而且，五力模型还受到静态本质的限制。
它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。
行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。
实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
行业五力模型分析
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
五力模型分析
五力模型分析简介五力模型是由美国知名管理学者迈克尔·波特于1979年提出的理论模型，用于分析某个行业的竞争环境和竞争格局。
该模型主要有五个方面，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争关系。
本文将对五力模型进行分析，以期为管理者提供一些参考意见。
供应商的谈判能力供应商作为现代企业不可或缺的组成部分，他们的谈判能力对企业的生存和发展有着至关重要的作用。
供应商有着很高的谈判权利，可以随意调整价格或以其他方式影响企业的生产和经营活动。
但是，在某些情况下，企业也可以通过建立良好的合作关系来提高自身的谈判能力，从而在供应和销售渠道上获得优势。
顾客的谈判能力顾客的谈判能力同样非常重要。
如果企业的产品和服务无法满足市场需求，不仅会失去顾客的信任和支持，还会因此受到市场竞争对手的攻击。
所以，企业应该尽可能地满足顾客的需求并建立良好的顾客关系，以提高自己的谈判能力。
新进入者的威胁新进入者一般来说是指那些没有在此前参与某一行业的企业，他们一旦进入某一特定市场，就有可能引发该市场的整个竞争格局。
新进入者的加入往往会导致市场竞争愈发激烈，从而可能对现存企业的利润、市场份额和生存能力等方面带来不可预估的影响。
为了迎接新进入者的威胁，企业需要准备充分，建立品牌优势等，以增强自身的竞争力，预防市场份额丧失。
替代品的威胁替代品是指可以以比原产品更低成本或更好性能来替换原有产品的其他物品或服务。
替代品的存在意味着企业的客户更倾向于替代品而非原产品，从而降低企业产品本身价值的优势。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断改进自己的产品和服务，加强市场占有优势，借助红利等利好关键发展成长。
现有竞争对手之间的竞争关系现有竞争对手的竞争关系对企业的生存和发展同样极为重要。
如果企业能够获得对市场的主导地位，将有利于企业稳定发展和提高其绩效。
同时，企业也需要关注市场上现有竞争对手的行为，了解竞争关系和市场竞争结构，为自身制订有效的竞争策略。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
五力分析法
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。
它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。
竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。
如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。
如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。
但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。
如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。
如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。
如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
五力模型的主要内容
五力模型的主要内容
五力模型是一种分析行业竞争环境的工具，它主要包括以下五个方面的内容：
1. 供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于其市场地位、产品独特性、供应数量等因素。
如果供应商数量较少，或者其产品独特性较高，那么供应商的议价能力就较强，从而对行业内的企业施加压力。
2. 购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于其市场地位、购买数量、对产品的依赖程度等因素。
如果购买者数量较少，或者其对产品的依赖程度较高，那么购买者的议价能力就较强，从而对行业内的企业施加压力。
3. 新进入者的威胁：新进入者的威胁取决于进入壁垒的高低、市场规模、行业内现有企业的反应等因素。
如果进入壁垒较高，或者市场规模较小，那么新进入者的威胁就较小，从而对行业内的企业影响较小。
4. 替代品的威胁：替代品的威胁取决于替代品的价格、性能、质量等因素。
如果替代品的价格较低、性能较好、质量较高，那么替代品的威胁就较大，从而对行业内的企业施加压力。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度：行业内现有竞争者的竞争程度取决于行业内企业的数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
如果行业内企业数量较多，或者市场份额较分散，那么行业内现有竞争者的竞争程度就较高，从而对行业内的企业施加压力。
通过分析这五个方面的内容，企业可以了解自己所处的行业竞争环境，制定相应的战略，以提高自身的竞争力。
五力分析模型资料
五力分析模型资料一、五力分析模型详解1.供应商的议价能力：指供应商对行业企业的产品或服务提供的价格和供应条件进行影响的程度。
如果供应商有较高的议价能力，他们可以对企业提高价格或提供较差的条件，从而降低企业的利润空间。
2.买家的议价能力：指买家对行业企业的产品或服务的购买价格和条件进行影响的程度。
如果买家有较高的议价能力，他们可以要求降低产品价格或提供更好的购买条件，从而降低企业的利润空间。
3.潜在竞争者的威胁：指潜在的新企业或新产品对行业现有企业的威胁程度。
如果潜在竞争者较多或他们的进入和成长成本较低，将会增加现有企业面临的竞争压力，降低行业利润空间。
4.替代品的威胁：指替代产品或服务对行业现有产品或服务的威胁程度。
如果替代品能够提供更好的性能、更低的价格或其他优势，消费者可能转向替代品，从而降低行业的利润空间。
5.行业内竞争对手的程度：指行业内现有企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争激烈，企业将面临价格战、产品差异化压力、市场份额争夺等挑战，降低利润空间。
二、五力分析模型的应用1.评估行业的利润潜力：通过分析供应商议价能力、买家议价能力、潜在竞争者威胁、替代品威胁和行业内竞争对手程度，可以评估一个行业的利润潜力和竞争态势。
如果行业内力量较强，利润空间较小，企业需要考虑寻找其他更有利可图的行业。
2.制定竞争战略：通过了解供应商和买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和行业内竞争对手的程度，企业可以制定相应的竞争战略。
例如，对抗供应商和买家的议价能力，可以通过建立合作关系、提高产品差异化程度等措施来降低利润下降的风险。
3.评估市场定位：通过分析行业内竞争对手的程度和潜在竞争者的威胁，可以评估企业在行业中的竞争地位。
如果行业内竞争激烈或有较多潜在竞争者，企业可能需要寻找独特的市场定位，以避免直接竞争。
三、五力分析模型的优点1.一目了然：五力分析模型将产业竞争的关键因素分为五个方面，使分析结构清晰，易于理解。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
五力模型简要分析
五力模型简要分析五力模型，也称波特五力模型，是由哈佛大学商学院教授麦克·波特在1979年提出的一种商业竞争分析框架。
该模型通过分析企业所处的行业，评估该行业的五大力量：竞争对手、进入障碍、替代品、顾客和供应商。
这些力量将直接影响企业的市场份额和利润率。
竞争对手：指竞争企业对于原企业的市场份额、销售策略和利润产生的影响。
竞争对手越多，市场的竞争压力越大，企业需要在市场中更加灵活、敏锐地察觉和把握机会，展开市场营销和创新活动。
进入障碍：指企业进入一个行业的困难程度，主要取决于行业内的竞争程度、生产商的产品差异化能力、进入市场的成本以及政府监管等因素。
进入障碍越大，则现有企业的市场力量也越大。
替代品：指与企业的产品或服务功能、特色相近的其他产品或服务。
替代品的存在对企业的销售和利润产生直接影响，因此企业需要不断提高产品质量、价格竞争力、品牌意识，降低生产成本和提高产品差异化程度来抵御替代品的压力。
顾客：指对于企业产品或服务的需求、购买力和忠诚程度等因素。
消费者对企业的需求和认知度是企业发展的基础，企业需要通过品牌建立、价格策略、客户服务等手段来增强顾客的忠诚度和满意度。
供应商：指提供原材料或服务的供应商对企业的供货价格和供货能力等因素的影响。
供应链的优化可以降低成本，提高企业的市场竞争力。
企业需要与供货商建立长期稳定的战略合作关系，以确保原材料供应的稳定性和价格合理性。
综上所述，波特的五力模型用于分析企业所处的行业，帮助企业在市场竞争中识别机会和风险，并制定有效的战略。
企业可以通过对五大力量的分析和评估，了解行业竞争格局，为自身发展制定战略方向，推动企业持续发展。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
简述五力模型的基本内容
简述五力模型的基本内容
五力模型，也称波特五力模型，是由美国学者迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
其基本内容包括以下五个力量：
1. 竞争对手的威胁：竞争对手指的是同一行业内的企业，它们的存在可能对企业构成威胁。
该力量涵盖了竞争对手数量、规模、创新能力以及市场份额等因素。
竞争对手的威胁越大，企业所面临的竞争压力就越大。
2. 新进入者的威胁：新进入者指的是尚未进入行业，但拥有潜在能力进入市场的企业。
这些企业可能通过技术创新、资金实力或其他优势威胁当前行业的现有企业。
威胁较大的新进入者会增加行业竞争的强度。
3. 供应商的议价能力：供应商的议价能力指供应链中的供应商对企业的影响和控制能力。
供应商议价能力强的话，他们可以对企业施加价格上涨、减少供应量等压力，从而对企业造成不利影响。
4. 买家的议价能力：买家的议价能力指市场上的消费者对产品或服务的购买条件和价格进行议价的能力。
买家议价能力强的话，他们可以通过要求更低的价格、增加额外的服务等方式获得更多的利益，并对企业产生影响。
5. 替代品的威胁：替代品指的是其他行业或产品，可以满足消费者相似需求的产品或服务。
替代品的威胁越大，消费者更容易转向替代品，对企业的产品或服务形成竞争压力。
波特五力模型通过分析以上五个力量，帮助企业评估竞争环境的优势与劣势，并制定相应的竞争策略。
这个模型常用于行业分析、市场定位和制定企业发展战略等方面，为企业在竞争激烈的市场中取得成功提供了有益的参考依据。
行业竞争的五力模型分析
行业竞争的五力模型分析五力模型，即波特五力模型，是由哈佛大学教授迈克尔·波特在1980年提出的竞争战略分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争激烈程度，帮助企业分析行业内的竞争力量，并制定相应的竞争策略。
以下是对五力模型的分析，以及其在行业竞争中的应用。
1. 供应商的谈判能力：供应商对企业的谈判能力取决于其市场地位、产品替代品的可行性以及企业进入成本等因素。
如果供应商数量有限，且产品替代品较少，供应商对企业的谈判能力较强，企业可能会面临供应成本的增加和供应不稳定的风险。
2. 买家的谈判能力：买家的谈判能力取决于其市场地位、购买量以及产品的标准化程度等因素。
如果买家数量众多，市场竞争激烈，且产品标准化程度较高，买家对企业的谈判能力较强，企业可能会面临价格下降和产品要求的增加等压力。
3. 替代品的威胁：替代品的威胁体现在消费者可以通过替代产品来满足其需求。
如果替代品的质量较高、价格较低，且替代品的可行性较高，企业可能会面临消费者转向替代品的威胁。
4. 新进入者的威胁：新进入者的威胁体现在新企业进入行业后可能给现有企业带来的竞争压力。
如果进入行业的障碍较低，市场利润较高，以及新企业进入的成本较低，现有企业可能会面临新进入者的竞争威胁。
5. 行业内现有竞争对手之间的竞争程度：行业内现有竞争对手之间的竞争程度会影响企业的市场份额和利润水平。
如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格竞争和市场份额缩减的风险。
对于行业竞争，企业可以通过五力模型分析来制定相应的竞争战略。
例如，当供应商的谈判能力较强时，企业可以寻找多个供应商并进行供应链多元化，以减少供应风险和成本压力。
当买家的谈判能力较强时，企业可以提供差异化的产品和优质的售后服务，以增加买家对其产品的选择和忠诚度。
此外，企业还可以通过创新和研发来减轻替代品的威胁，提供更具竞争力的产品和服务。
对于新进入者的威胁，企业可以通过建立品牌、拓宽产品线、加强与供应商和买家的合作等方式增加进入门槛。
企业价值分析——五力分析模型
企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。
二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。
2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。
2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。
三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。
（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。
3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。
从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。
毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。
4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。
②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。
2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。
5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。
②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。
2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。
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五力模型
供应商的议价能力 • • • • • • 供应商相对于厂商的转换成本 投入原料的差异化程度 现存的替代原料 供应商集中度 供应商垂直整合的程度或可能性 原料价格占产品售价的比例
购买者的议价能力 • • • • • • • • • 消费者集中度 谈判杠杆 消费者购买数量 消费者相对于厂商的转换成本 消费者获取资讯的能力 消费者垂直整合的程度或可能性 现存替代品 消费者价格敏感度 总消费金额
潜在竞争者进入的能力
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进入障碍 规模经济 品牌权益 转换成本 强大的资本需求 掌控通路能力 绝对成本优势 学习曲线 政策
替代品的替代能力
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消费者对替代品的偏好倾向 替代品相对的价格效用比 消费者的转换成本 消费者认知的品牌差异
行业内竞争者现在的竞争能力
• 国内乳制品企业也在劫难Байду номын сангаас，由于经济危机造成 的全球乳制品的销售及采购不足，加之“三聚氰 胺”事件的双重影响造成国内乳品消费信心下降， 我国乳制品的出口呈现低迷，进口则大幅度增长。 据海关统计，2009年上半年我国出口乳制品2万吨， 价值3630万美元，分别比去年同期下降66.8%和 72%；出口均价为每吨1849美元，下跌15.6%。同 期，进口29.8万吨，价值5.2亿美元，分别增长 83.7%和17.6%
维他奶
豆制品
谢谢！
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小组成员 练振行 邝子杰 钟杰诚 钟泳东
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现有竞争者的数目 产业成长率 产业存在超额产能的情况 退出障碍 竞争者的多样性 资讯的复杂度和不对称 品牌权益 每单位附加价值摊提到的固定资产 大量广告的需求
优缺点
优 点
案例分析
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限 公司
中国乳制品行业分析
• 根据著名饮料调研机构英国卡纳地亚公司分析， 由于经济危机造成的经济条件恶化，加之三聚氰 胺丑闻在亚洲的影响（亚洲市场占全球需求的 45.2%），使得2008年乳制品产业的增长放慢，全 球乳制品市场总体增长放缓至0.5%（2007年则为 2.4%）。
企业战略分析
波特五力分析模型
企业战略分析五种方法
1.PEST分析
2.SWOT分析 3.波特五力分析 模型
4.波士顿矩阵
5.生命周期分析
波特五力分析模型
• 五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远 影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客 户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、 购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替 代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力 变化。
• 总之，一方面由于“三聚氰胺”事件的影响仍然 存在，各国针对我国乳制品出口限制措施也使我 国乳制品出口阻力重重。另一方面由于国内消费 者对国产乳制品的信任危机依然存在，外国品牌 乳制品趁机进入国内市场，带动了乳制品进口大 幅度增长。目前，国内乳制品行业的发展面临一 定的危机。
供应商的议价能力
原料
地方保护
独家收购
奶八条
购买者的议价能力
• 寡头垄断市场 • 消费者数量多 • 个体作用少
潜在竞争者进入的能力
潜在竞争者进 入的能力
成本壁垒 进入壁垒 技术壁垒 品牌壁垒
行业内竞争者现在的竞争能力
光明
圣元
伊利
行业内竞 争者现在 的竞争能 力
三元
三鹿
替代品替代能力
食品安全
三聚氰胺
替代 品替 代能 力 OMP