[管理学]第10讲 权力配置
邢以群管理学复习笔记
一、管理和管理学管理的定义:通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程.管理的四大职能：计划工作：确立目标、制订行动方案.——着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置. ——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励。
—-致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作:检查和监督。
--着力于纠偏管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程；二、管理者的职责组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。
组织功能：克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
操作者：在组织中直接从事具体的业务的人.任务是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。
其主要职责是指挥下属工作。
管理者是在组织中指挥他人开展工作并对此负责的人。
根据地位的不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者的职权支配权强制权奖赏权管理者的作用:管理者既不是万能的，也不是无能为力的.在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。
在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。
管理者应具有的素质:品质、能力、知识结构。
具有强烈的责任心。
讲信誉，言行一致。
公私分明、公正待人。
具有奉献精神，能融入群体。
虚心好学不满足于现状。
能够清楚地进行计划;能够进行合理地分工和授权;具有较强的组织协调能力;具有较强的业务能力和较好的工作业绩。
能够不断创新完善。
懂政治、法律，精经济、管理，了解人文、社科和所在行业科技三、管理思想的演变管理思想是人们对于管理过程中发生的各种关系的认识总和,是由一系列观念或观点所构成的知识体系。
经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者的个人的素质。
管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。
随着社会经济的发展，在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况,创造出独特的管理思想与方法。
【正式版】管理学职权配置PPT
第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 §优点：指挥统一 §缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性 2、分权：决策权在组织系统中较低层次上的分散 §优点：灵活（对变化作出迅速的反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新 §缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
害怕竞争，构成对自己地位的威胁
保持命令的统一性原则，要求： 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？ 2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
管理学结构
计划制定
第五章 决策制定
第六章 计划制定
计划实施
第七章 组织
第九章 领导
第十一章 沟通
第八章 职权配置
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
第十三章 管理前沿专题
第一节：职权的类型及其关系
第外二部节 环境 授权政府对各类组织的控制程度 有分利析于 一调些动组下织属中工的作管的理积者极不性愿和授主权动的性原，因增可强能其有责哪任些心？
所拥有的 权力。 有2、利参于谋调职动权下(S属ta工ff 作au的tho积ri极ty)性：和组主织动成性员，或增部强门其所责拥任有心的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
第10讲 权力配置
• 几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一 地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要 他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。 但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支 票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被 授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我 签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老张办事毫无 章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。 我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在 抽屉里没有看过呢！”
• 与参谋能力不同，职能权力是由直线权力派生的、现定于特定职能范围 内的直线权力。
• 钦差大臣 • 采购经理有权决定采购程序，但无权决定其他部门要买什么、买多少。
小结
• 直线人员、参谋人员和职能人员之间的关系，本质上是一种职权 关系 • 在管理中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱 直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领 导，造成管理混乱、效率低下。
• 如我们可以把某一主要从事参谋性质工作的部门成为参谋部门，但在这种部门内 部仍然有直线权力。
第一节、权力及其类型
• 二、权力的类型
• 3、职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其 他部门或人员直接指挥的权力，这是一种有限的权力——允许他们在一 定职能范围内按照一定的程序和制度行使的某种职权。 • 如：
• 3、责任的确立（保证会议顺利开展）
• 被授权者承诺完成任务 • 授权者对于被授权者的行为负有最终的责任
• 4、监控权的确认（关注会议组办工作进展）
• 因为授权者要承担最后责任，因此授权不等于弃权，要加强对权力的监 督。
三、授权应遵循的基本原则
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学复习知识
管理学复习知识第一章管理与管理学1、管理产生的原因：管理产生的原因在于人的欲望的无限性和人所拥有资源的有限性之间的矛盾。
2、管理的功能：通过科学的方法提高资源的利用率，力求利用有限的资源实现尽可能多或高的目标。
3、管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能的系统过程，是人们综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程。
4、管理从本质上而言是人们为了有效的实现目标而采用的一种手段。
5、有效的管理手段既要讲求效率，也讲求效益。
而效益与活动的完成情况相联系，即目标的达成度；效率则是指完成这些活动所需的资源成本的降低。
6、为什么说管理学是一门科学，管理则是一项艺术？管理学是科学是因为已经形成了系统的管理概念、原理、原则和方法等。
管理是艺术是因为管理知识的运用只有通过实践才能真正掌握。
7、管理在中国必将成为第一生产力。
8、管理对象：人力、财力、物力、空间。
第二章管理者支配权、强制权、奖赏权。
3、管理者应具备的素质：品德、知识水平、能力品德：强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质知识：政治、法律方面的知识，经济学和管理学知识，人文社科方面的知识，科学技术方面的知识能力：技术技能、人际技能、概念技能5、管理知识的获得与能力的培养：（这个在我的笔记中没有涉及）1、通过教育获得各方面知识和管理技能（1）、最新管理知识讲座（2）、管理热点问题专题讨论（3）、管理核心课程（4）、管理技能培训（5）、管理经验交流2.通过实践提高管理能力实践是提高管理技能最有效的方法。
6、管理者是组织中的，为了通过分工协作以充分发挥组织的功能，人们将组织成员分为管理者和操作者。
（未涉及）7、管理者的分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者。
8、奴隶制时代的管理方法：古巴比伦：汉漠拉比法典，人类史上第一部制度法典古埃及：以法老为最高统治者的金字塔式的管理机构来管理国家。
古罗马：古罗马的法律、立法、司法和行政分权制度都被以后的社会所借鉴。
权力的配置ppt课件
本讲内容
权力的配置
权力及其类型
集权与分权
人员的配备
人员配备及其目的
人员配备方法
一、权力配置
在一个组织 中谁拥有权
力？
• 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的权力、咨询参谋 权力等。
• 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 权。
在一个组织中，存在着多少 种不同的权力类型？它们分
• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
1、上下级之间的权力授予
人的精力是有限 的，管理者不可 能亲自决定或监 控所有工作，因 授权是管理者成功的分身术 此必须要将一部 分权力授予下级
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。
–使每个人的知识和能力 得以不断发展和提高。知 识与技能的提高，不仅可 满足人们较高层次的心理 需要，而且也是组织成员 得以不断晋升发展的基础
权力的配置
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
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职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
管理学资料
第一讲管理与管理学1.管理产生的根本原因。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
2.管理是什么（能从各个角度阐述），为什么需要管理，管理与人类其它活动之间的关系。
管理的功能在于通过科学的方法来提高有限资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的或高的欲望的目的。
（具体看书）结论1：从形式上看，管理是一个说不清楚的东西结论2：从内容上看，管理就是协调管理是一门综合性很强的技术科学，既具有科学性又具有艺术性，需要我们确立具体问题具体分析、目标导向综合协调、责任在我从我做起的基本思维方式。
通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
A、管理工作的表现形式是多种多样的B、管理的功能是通过科学的方法，使有限的资源实现尽可能多的目标C、有效的管理既要讲究效益，也要讲究效率D、管理工作的内容是一致的，就是协调E、管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程F、管理产生的原因在于人的欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾G、管理是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段为什么需要管理？(管理学的定义、产生的根本原因)答：管理产生的根本原因是：人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的资源实现尽可能多或高的欲望。
管理工作的基本内容或核心是协调。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。
与生产劳动、合作分工、战争掠夺、贸易交换、道德教育一样。
管理与人类其它活动之间的关系：人类活动的特点决定了人类一产生管理活动随之就产生了；1,目的性2,依存性3,知识性3.管理工作的基本内容或核心。
管理工作的基本内容或核心是协调。
4.如何衡量管理的有效性。
有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。
讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；讲究效益而不讲究效率——得不偿失。
什么事情应该做，取决于价值取向和目标定位。
如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。
《管理学》第十章领导概论
索尼创始人之一打响索尼品 牌的经营之圣—盛田昭夫
第三节 领导理论
一、领导特性论 • 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共 同的特性 • 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述 和预测其领导成效的标准。 • 有效的领导者具有如下共同特性： 努力进取， 渴望成功 追求知识 和信息
二、领导与管理的关系
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动，实 现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的 岗位设置有关
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领导与管理不同点：
管理者 职位 一定有 领导者 不一定有 每个人都能成为领导 者 管理者必须有管理能 力 领导者只具备领导能 力 领导对象必须是人 管理对象可以是人也 可以是物
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必
担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转
悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令
吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地
问。“不，我不希望你为我破坏了规
矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回
去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这
个老员工到他的一家牧场当了管家。
2、领导 愿望
3、诚实与 正直 4、自信
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为 乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们 与下属之间建立相互信赖的关系 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
5、智慧
6、工作相 关知识
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策
对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的
权力配置结构
权力配置结构
《权力配置结构》是指在一个社会、组织或团体中，权力分配和控制的结构。
这种结构通常由一系列层次和角色构成，用来确定哪些人可以拥有和行使权力、以及这些人的权力和职责范围。
在政治和组织学中，权力配置结构通常通过政治体系、组织机构和管理层次来体现。
在政治体系中，权力配置结构包括国家机构、政治党派和利益集团等。
在组织机构中，权力配置结构包括管理层、部门负责人和员工等。
在管理层次中，权力配置结构包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。
权力配置结构的设计和实施对于一个社会、组织或团体的发展和稳定至关重要。
一个合理的权力配置结构可以促进权力的均衡分配、提高行政效率、减少腐败现象，从而为社会的和谐发展提供坚实的基础。
相反，一个不合理的权力配置结构可能会导致权力滥用、决策失误、资源浪费和社会不稳定等问题，给整个社会带来巨大的风险和不确定性。
因此，我们需要认真研究和分析不同社会、组织和团体的权力配置结构，提出相应的改进和调整方案，以实现社会、组织和团体的良性发展。
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邢以群《管理学》(第3版)配套题库【课后习题+章节题库(含考研真题)+模拟试题】
邢以群《管理学》（第3版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】目录第一部分课后习题第一篇基础篇第一章管理与管理学第二章管理者第三章管理思想的演变第四章管理与环境第二篇计划篇第五章目标及其确定第六章计划及其制订第七章决策及其过程第三篇组织篇第八章组织结构的设计第九章人员的配备第十章权力的分配第四篇领导篇第十一章领导理论第十二章沟通方法第十三章激励原理第五篇控制篇第十四章控制基础第十五章控制方式与方法第六篇创新篇第十六章管理创新第二部分章节题库（含考研真题）第一篇基础篇第一章管理与管理学第二章管理者第三章管理思想的演变第四章管理与环境第二篇计划篇第五章目标及其确定第六章计划及其制订第七章决策及其过程第三篇组织篇第八章组织结构的设计第九章人员的配备第十章权力的分配第四篇领导篇第十一章领导理论第十二章沟通方法第十三章激励原理第五篇控制篇第十四章控制基础第十五章控制方式与方法第六篇创新篇第十六章管理创新第三部分模拟试题邢以群《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（一）邢以群《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（二）本书是邢以群《管理学》（第3版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：第一部分为课后习题及详解。
包括邢以群《管理学》（第3版）的课后习题，并给出了详尽的答案。
第二部分为章节题库（含考研真题）及详解。
严格按照邢以群《管理学》（第3版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，按照题型进行分类，精选重点院校考研真题并提供详尽答案。
所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。
第三部分为模拟试题及详解。
根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。
资料下载地址：/Ebook/62200.html来源：【弘博学习网】或关注公众号【hbky96】获取更多学习资料。
1．什么是管理？你是如何看待管理的？答：（1）每个人对管理的认识是不同的，每一个人的回答都反映了管理的某一个方面。
李梅芳《管理学》第10讲 权力及其配置
监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
好好学精习选课天件天向上
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《管理学》版权所有：李梅芳
二、授权及其重要性
人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级
在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力
好好学精习选课天件天向上
10
《管理学》版权所有：李梅芳
思考题 在一个组织中，存在着 多少种不同的权力类型？
它们分别是什么？
好好学精习选课天件天向上
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《管理学》版权所有：李梅芳
岗位权 力
一个组织中的权力是类基础型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
你必须在二周 内将这件事做 好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
如果你们能 提前一周就 干完这些活， 我就请大家 到XX玩二天
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8
职权与权力的区别
• 职权是权力的一部分
◆ 职权由一个人在组织层
级中的纵向职位决定；
权力则是同时由他的纵
职
向职位和他与组织权力
权
核心或中心的距离所共
层
同决定
次
南京理工大学经济管理学院
权力核 心
生产
财务
职能
9
职权(authority)概念：两维
首席执行官
财务
营销
研发
生产 人事
横坐标：职权行使的范围，每个横向分组代表一
第十章 权力的分配
➢存在于组织中的各种权力及其相互之间的关系 ➢上级对下级授权的必要性及其授权的方法 ➢上下级部门之间集权与分权关系的处理 ➢权力配置过程中常见的错误和授权的艺术
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本章导入
• 在现有的基础上，如何来改善授权，先看看北欧航空公司 董事长卡尔松的方法，也许对大家有启示意义。
• 一、权力的来源
–1、传统观点：权力来自上级的授予
–问题：
• 部门经理的权力来自总经理，总经理的权力来自董事会，董事 会的权力来自股东的委托，那么，股东的权力来自哪里？
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第一节、权力及其类型
• 一、权力的来源
–2、接受理论：对权力是授予的提出质疑，认为权力是 来自下属的接受指挥的意愿。
• 为什么？
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第一节、权力及其类型
• 权力
–指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权力。
–本章所指的权力是指存在于组织之中，与岗位职责相 对应的职位权力（Authority），而不是西方管理学教 材中所指的一般意义上的影响力（power）。
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• 大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个 月来的业绩报告。当然他已使北欧航空公司成为欧洲第一， 但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万 美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。
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• 事后，卡尔松感慨地说：“如果我先是对那个人说：‘好， 现在交拾你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时 的航空公司，在我给你200万美元，你要这么这么做。’ 结果会怎样你们一事实上可以预测到。他很可能会在6个 月后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了 一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左 右才能做好。’而现在，这个数目我就照他要的给，他顺 顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
• 管理启示
– 正如卡尔松所做的，授权既然是一种技能，那么技巧当然也是需 要重视的。对授权过程进行深入思考，有助于改善授权的过程。 卡尔松的高超之处在于变“我要求你做”为“我要做”。
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本章导入
• 各部门都有岗位和职能说明 • 很多事情却常需要上级的协调和干预下才能进行 • 上级烦事缠身，下级难以尽责
–管理者可以对下属发号施令，并对不服从的人进行惩 罚；但当人们不为所动时，管理者也没办法。
–因此，权力的根本在于下属的接受。
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第一节、权力及其类型
• 二、权力的类型
–1、直线权力：组织中上级直接指挥下属工作的权力， 表现为上下级直接的命令权力关系。
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指挥链
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区
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第一节、权力及其类型
• 二、权力的类型
–2、参谋权力: 指组织成员所拥有的向其他组织成员提 供咨询或建议的权力，属于参谋性质（顾问性、服务 性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效 地完成组织目标）。
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第一节、权力及其类型
• 职权（ authority ）与权力（power）
–权力：指一个人影响决策的能力 –职权：指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位
所相应得到的一种权力 。
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注意：
• 职权是组织当中一种合法的、正式的权力
• 职权与职位有关，而与占据该职位的人无关
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个职能领域
纵坐标：一个人在组织中拥有的影响力
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小结：
• 一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提 升),他与权力核心的距离就越近，则对决策 的影响就越大
• 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往 上升迁
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第一节、权力及其类型
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注意：
① 直线职权关系就是命令与服从的关系，这 种职权关系自上而下，从组织的最高层一 直延伸到最底层，形成一种等级链（或指 挥链chain of command）。链中的每一个环节 的管理者都有指挥直属下级工作的权力， 同时也必须接受直属上级主管的指挥 等级链或（指挥链原则）就是要求指 挥命令和汇报请示都必须沿着一条明 确而又不间断的路线逐级传递，上级 不越级发号施令，但可越级检查；下 级也不越级汇报请示，但可越级告状 和建议，这样才能保证指挥统一
–直线和参谋权力不应按照部门或其所从事的工作来划 分，而应按照权力关系来理解。
• 几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样? 可不可以做到?”
• 他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花 掉你150万美元。”
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• 卡尔松兴奋地插嘴说：“大好了，说下去。”因 为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
• 卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继 续说道：“等一下，我带了几个人来，准各向你 汇报．他们可以告诉你我们到底想怎么干。”卡 尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手 去做好了。我相信你的能力。”
• 北欧航空公司董事长卡尔松在改革北欧航空系统的陈规陋 习时，曾给予部下充分的信任和工作自由。开始时，他的 目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。 但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来 负责处理此事，最后他终于如愿以偿，找到了合适的人选。 于是卡尔松去拜访他(合适的人选)，说：“我们怎样才能 成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我们找到答案?过 几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”