企业ISO全套制度及业务流程之施工管理程序
ISO全套制度及业务流程之企业文化建设管理程序
ISO全套制度及业务流程之企业文化建设管理程序本文重点介绍企业文化建设管理程序，详细阐述其在ISO全套制度及业务流程中的作用和意义。
1. 企业文化建设的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，是企业经营成功的基础。
企业文化建设有助于夯实企业的根基，提高员工士气和凝聚力，塑造企业形象和品牌，增强企业的生命力和可持续发展能力。
因此，企业文化建设是企业成功的关键之一。
2. ISO全套制度及业务流程的基本概念ISO全套制度及业务流程是ISO标准体系的核心，包含质量管理、环境管理、职业健康安全管理等多个方面的要求和规范。
它规定了企业在生产、服务等各环节中应满足的要求，以确保产品和服务的质量、环境和健康安全等方面的符合相关标准和法律法规。
3. 企业文化与ISO全套制度及业务流程之间的关系ISO全套制度及业务流程和企业文化是相互依存、相互促进的关系。
企业文化建设是ISO全套制度及业务流程的重要组成部分，它以带动企业的整体发展和提高各项业务流程为核心，帮助企业达成国际标准化组织（ISO）和其他相关标准的要求。
而ISO全套制度及业务流程也为企业文化建设提供了规范性和标准化的支持，有助于规范企业运营和管理，提高企业绩效和竞争力。
4. 企业文化建设管理程序的概述企业文化建设管理程序是企业建设美好内部环境、培育符合企业文化的员工、倡导积极健康的企业理念和文化的重要工具。
企业文化建设管理程序由如下几个部分组成：4.1 企业文化理念及基本要素的确定企业文化建设的第一步是明确企业文化的理念和基本要素。
企业可根据自身的实际情况和愿景、使命等，确定符合自身特点和文化的理念和要素，打造出符合企业发展的文化氛围。
4.2 企业文化宣导及传达企业文化宣传和传达是培育符合企业文化的员工和营造积极健康的企业氛围的重要手段。
企业可采用多种方式对企业文化进行宣传和传达，例如开展文化节、发布文化宣言、树立企业文化标识等。
4.3 企业文化体系的建立和完善企业文化体系的建立和完善是保障企业文化建设可持续发展的核心。
公司工程管理制度及流程
公司工程管理制度及流程一、引言工程管理是公司进行项目推进与实施的重要基础，对于保障项目按时按质完成、控制成本、提升工程质量都起到至关重要的作用。
因此，建立完善的工程管理制度及流程对于公司的发展至关重要。
本文将就公司工程管理制度及流程做一些探讨和分析，旨在提升公司工程管理水平，确保项目顺利推进。
二、公司工程管理制度1. 制定目的公司工程管理制度的制定旨在规范工程管理的流程，明确各级各部门的职责和权限，提高决策效率，降低工程风险，确保工程按时按质完成。
2. 制度内容（1）项目立项：项目立项应由相关部门提出申请，经公司领导审批通过后才能进行。
项目立项文件应包含项目概况、项目范围、项目计划等内容，以便于后续的跟进管理。
（2）项目组建：项目组建应根据项目的规模和需求确定项目组成员，明确各人员的职责和权限，确保项目团队的有效运作。
（3）项目管理计划：项目管理计划应包含项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险、沟通等内容，以便于项目的有效管理和跟进。
（4）项目进度管控：项目进度应按照项目管理计划进行管控，及时反馈项目进度情况，确保项目按时完成。
（5）项目成本管控：项目成本应根据项目管理计划进行管控，及时核算成本，避免成本超支。
（6）项目质量管控：项目质量应根据项目管理计划进行管控，确保项目的质量达到标准要求。
（7）项目风险管控：项目风险应根据项目管理计划进行管控，及时识别和应对风险，降低风险影响。
（8）项目沟通管理：项目沟通应根据项目管理计划进行管理，确保项目各方之间的信息畅通。
（9）项目验收与总结：项目完成后应进行验收，总结项目经验，为后续项目提供借鉴。
三、公司工程管理流程1. 项目立项流程（1）项目申请：项目发起人提出项目申请，提交项目申请书，明确项目的目标和需求。
（2）项目评估：公司领导对项目进行评估，确定项目是否符合公司发展战略和资源分配。
（3）项目立项：经公司领导审批通过后，项目正式立项，组建项目团队。
iso质量管理体系流程
iso质量管理体系流程ISO质量管理体系流程ISO质量管理体系是为了提高组织的管理和运营效率而建立的一种标准化体系。
它通过规范化的流程和程序，帮助组织实现持续改进和客户满意度的提升。
本文将介绍ISO质量管理体系的流程，并详细解释每个流程的重要性和实施步骤。
一、质量管理体系规划质量管理体系规划是ISO质量管理体系的第一步，也是最重要的一步。
在这个阶段，组织需要确定质量目标和政策，并制定相应的计划来实现这些目标。
这包括确定质量管理的范围、目标、资源需求和风险评估等。
通过明确规划，组织可以为后续的实施和监控奠定良好的基础。
二、质量管理体系实施质量管理体系的实施是将规划中确定的目标和政策付诸实践的过程。
这包括组织内部的工作流程、标准和程序的制定与实施。
在这个阶段，组织需要培训员工，确保他们了解并遵守相关的质量管理要求。
同时，组织还需要建立记录和文件以便后续的监控和评估。
三、质量管理体系监控质量管理体系的监控是为了确保质量目标的实现和持续改进的过程。
在这个阶段，组织需要收集和分析相关的数据，以便评估质量管理体系的有效性和效率。
监控可以通过内部审核、管理评审和客户反馈等方式进行。
通过监控，组织可以及时发现问题并采取纠正措施，确保质量管理体系的持续有效运行。
四、质量管理体系改进质量管理体系的改进是持续改进的核心。
在这个阶段，组织需要根据监控结果和客户反馈，识别出潜在的问题和改进机会，并采取相应的纠正和预防措施。
改进可以包括流程优化、员工培训和技术创新等方面。
通过不断改进，组织可以提高质量管理的效率和效果，满足客户的需求。
五、质量管理体系认证质量管理体系认证是对组织质量管理体系的正式认可。
在这个阶段，组织需要选择合适的认证机构，并进行认证审核。
认证审核主要包括文件审查和现场审核两个环节。
通过认证，组织可以证明其质量管理体系符合ISO标准的要求，增强组织的竞争力和信誉度。
总结：ISO质量管理体系流程是一个持续改进的过程，它帮助组织确立质量目标、规划实施、监控评估和持续改进的流程。
iso流程
iso流程ISO（国际标准化组织）流程是为了确保组织能够达到国际标准以提供优质产品和服务的一种管理方法。
下面是ISO流程的一般步骤：1. 确定组织目标：首先，组织需要明确自己的目标和使命，这有助于确定实施ISO的原因和目的。
2. 了解ISO标准：了解与组织业务相关的ISO标准，例如ISO 9001（质量管理体系）、ISO 14001（环境管理体系）等。
这些标准提供了实施流程的框架和要求。
3. 建立流程团队：组织应该指定一个流程团队负责实施ISO流程。
该团队应该包含不同部门的代表，以确保各个部门的需求和目标都能得到考虑。
4. 制定项目计划：制定一份项目计划，明确ISO流程的实施时间表和里程碑。
计划还应包括资源需求、培训计划等。
5. 识别流程：对组织中的各个流程进行识别和分类。
确定有哪些流程需要进行改进以符合ISO标准的要求。
6. 制定流程文件：根据识别到的流程要求，制定相应的流程文件，如工艺流程图、工作指导书等。
这些文件应包含流程的各个方面，如输入、输出、控制点等。
7. 培训和意识宣传：组织需要进行员工培训以确保他们了解ISO流程的要求和相关的标准。
此外，还需要进行意识宣传，向员工介绍ISO流程的好处和意义。
8. 实施流程：根据制定的流程文件，组织开始实施改进流程。
在此过程中，流程团队应跟踪和监控流程的执行情况，确保流程按照标准的要求进行。
9. 审核和评估：在流程实施后，组织应进行内部审核和评估，以确保流程符合ISO标准的要求。
这包括审核文件的完整性和正确性，以及流程的有效性和可持续性。
10. 纠正和改进：基于审核和评估结果，组织应对存在的问题进行纠正和改进。
这可能包括修改流程文件、重新培训员工等。
11. 认证：最终，组织可以选择进行第三方认证。
认证机构将对组织的流程进行审查和评估，以确保其符合ISO标准的要求。
通过认证，组织可以获得ISO认证，提高信誉和竞争力。
总体来说，ISO流程是一个系统性的方法，可以帮助组织提高质量和效率，为顾客提供更好的产品和服务。
ISO全套制度及业务流程之会议制度
26．会议制度1．目的和范围:会议是公司内部沟通的最有效方式之一，建立会议制度目的在于规范各种会议的组织筹备、信息收集、信息沟通、会议记录、会议纪要发放、会后跟踪落实等工作，以提高会议效率、形成顺畅的沟通渠道，从而有利于持续有效的制度化改进。
其范围涵盖公司内的各种会议以及公司员工外出参加的会议。
2．职责2.1总经理/副总经理2.1.1主持经理例会、公司专题会议、管理评审会议、全体员工大会；2.1.2指定专人追踪经理例会事项的落实情况；2.1.3经理例会后,指定专人整理会议记录,形成并发放会议纪要；2.1.4参加相关会议。
2.2总经理室2.2.1总经理秘书负责经理例会的通知、召集；总经理室有关人员参加经理例会。
2.2.2总经理室通知召开公司员工大会；2.2.3组织召开公司专题会议；2.2.4负责组织与质量管理体系有关的会议；2.2.5总经理室副主任负责经理例会和公司专题会议的会议记录、会议纪要发放、会议布置工作执行情况的追踪、落实和反馈等工作。
2.3各部门2.3.1经理例会前向总经理室递交本部门工作周记，部门正职经理和项目部正职经理参加经理例会，布置执行会议安排工作；2.3.2部门经理主持召开本部门周会，负责周会精神在本部门内部的沟通；2.3.3业务主管部门负责业务专题会议的召开，并组织相关部门参加；指定专人做会议记录，发放会议纪要、追踪落实会议布置工作；2.3.4部门经理、人力资源部经理审定并批准员工外出参加外部会议（高级员工由总经理批准）；2.3.5人力资源部负责公司员工大会等会议的具体会务安排。
3．工作流程3.1会议类别3.1.1例会，包括经理例会、各部室周会、项目部例会、施工监理例会等；3.1.2专题会议，包括公司专题会议和部门业务专题会议（针对业务专题由业务主管部门牵头组织有关人员召开，如图纸会审会议、开标评标会议、合同评审会议等）；3.1.3与质量管理体系有关的会议，包括内外审首末次会议，内、外部审核会议，管理评审会议等；3.1.4全体员工大会，包括各种动员大会、年初计划动员会、年终总结表彰会等；3.1.5其他内部会议；3.1.6外部会议：指公司员工外出参加的由政府、行业协会和其他组织机构主办的各种会议。
iso体系运作流程 (2)
ISO体系运作流程1. 引言ISO（国际标准化组织）是一个独立的全球性非政府国际组织，为了促进商品和服务的国际交流与合作，制定了众多的国际标准。
ISO标准涵盖了各个领域，包括质量管理、环境管理、信息安全管理等。
ISO体系是指ISO标准的应用体系，是组织为了达到符合ISO标准要求而建立的一系列管理体系。
本文将介绍ISO体系的运作流程。
2. ISO体系运作流程概述ISO体系的运作流程通常包含以下几个关键步骤：1.制定策略和目标2.开展规划和策划3.实施体系4.督导与监控5.持续改进下面将依次对每个步骤进行详细说明。
3. 制定策略和目标在建立ISO体系之前，组织应该明确自己的战略目标和ISO标准的适用范围。
这包括明确需要遵守的ISO标准、实施ISO体系的目的和预期的效益。
制定策略和目标的过程应该包括内外部环境的分析，以确定适用的ISO标准和实施计划。
4. 开展规划和策划在制定策略和目标的基础上，组织需要进行详细的规划和策划工作，以确保ISO体系的顺利实施。
这个步骤包括以下几个关键任务：•确定负责ISO体系建设的团队和相关人员；•制定详细的实施计划和时间表；•确定资源需求，包括人力、物力和财力；•确定ISO体系的组织结构和职责分配。
规划和策划阶段还需要制定ISO体系的文件和程序，并进行培训和意识提升活动。
5. 实施体系在规划和策划阶段完成后，组织需要开始实施ISO体系。
这个过程包括以下几个主要步骤：•进行必要的文件编写和记录；•建立和完善各项程序和工作指导书；•开展内部培训和沟通，确保员工的知识和理解；•实施ISO标准推行的相关措施，比如组织内部的审计和评估。
在实施体系的过程中，应该注意与ISO标准的要求保持一致，并及时纠正存在的问题和不足。
6. 督导与监控ISO体系的实施需要进行持续的督导与监控，以确保体系的有效运行和持续改进。
这个步骤包括以下几个主要任务：•进行内部审核和审核活动，以评估ISO体系的符合性和有效性；•持续收集数据和信息，对体系运行情况进行监控；•督导和指导各部门和人员，确保ISO体系的正确执行；•及时处理和纠正不符合ISO标准要求的问题。
企业ISO9002-全套制度及业务流程之施工管理程序
10．施工治理程序1．目的和范围：标准公司开发建设工程的施工治理，确保施工质量、进度、本钞票到达公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。
2．职责：2.1工程材料部和设计研发部负责工程开发的前期工作。
2.2工程材料部〔工程部〕负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计〔方案〕进行审查、优化、确认。
2.3工程材料部〔工程部〕负责依据工程实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时刻等，保证现场工程施工顺利有序地进行。
2.4工程经理部是公司派驻现场的机构，履行工程业主代表的职责，在工程开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用；工程〔部〕经理作为工程材料部治理成员派驻施工现场，履行合同中的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，工程经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5工程经理部负责组织监理单位批阅施工图纸，并将审图意见及时相应给设计研发部；协调完成工程施工前期预备工作和施工时期工作；协助审计核算部进行工程投资操纵；代表工程材料部组织工程竣工验收，配合对外联络部进行综合验收；负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作；配合客户效劳部做好售后效劳工作。
2.6工程材料部负责协调工程施工出现的重大咨询题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展制造条件，负责要紧设备以及局部材料的选定与采购。
2.7工程经理负责对工程参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。
2.8工程经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，能够提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。
需及时处理的能够通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
2.9总经理室总工程师参加各工程工地会议，负责协调工程部与监理公司之间的工作。
ISO质量管理体系简介及实施步骤
6.质量体系文件送交各部门审核
质量体系文件初步编制完成后，公司管理者代表应立即着手组织将文件 送达至各实施主要负责人手中，对文件规定的内容展开全面、自由无限 制的论证。论证的内容为：是否适宜；是否全面；是否正确。
品质部应将讨论结果加以汇编后报总经理和管理者代表，最后依据合理 的审核意见对ISO 9000质量体系作一次全面修改。
3）作业规程。是公司质量体系程序文件的展开、支持和细化。它是依 据物业管理工作的实施操作而来，每一个作业规程均具体描述了一项具 体的工作应当怎样进行或进行的依据、要求和规范，全部作业规程之和 构成了整个物业管理服务工作的全部操作要求。
（2）质量体系文件编写的基本要求
1）满足ISO 9000相关标准的要求； 2）和物业管理的实际水平和实际要求要适应； 3）全面完整，覆盖物业管理服务的全部阶段和过程；
9.质量体系试运行
质量体系下发培训完成后，开始进入试运行阶段。试运行阶段时间一 般在二个月左右，其目的一是为了检验质量体系文件的适宜性和有效 性；二是为了让员工严格按文件执行养成良好的工作习惯，为质量体 系在物业管理公司的正式推行打好基础。试运行的要求是：按文件要 求作业，严禁随意操作；按文件要求记录，严禁弄虚作假；反映问题 通过正常渠道向品质部反映，严禁诋毁文件。
总经理在文件化质量体系基本完善后，以正式通知的形式开始质量体 系在公司的全面运行。质量体系实施运行的基本要求是：“做你所说” 严格按文件工作，严禁随意作业，不按规程作业；“记你所做的”严 格依照工作的实际情况进行记录。
品质部和各部门干部是ISO 9000质量体系是否能得以有效推行的保障。 品质部通过随时的抽检和定期的内审来纠正、预防推行中出现的问题； 各级干部则通过随时随地的工作检查和批评教育、行政处罚保证质量 体系的有效执行。
企业施工管理制度及流程
企业施工管理制度及流程可以根据不同的企业和工程项目而有所不同。
以下是一般性的企业施工管理制度及流程的示例：
一、施工管理制度
1.安全生产责任制：明确各级管理人员和操作人员的安全职责，建立安全考核机制，确保安全生产。
2.施工现场管理：规范施工现场布置，确保道路、临时用电线路、仓库、加工车间等合理安排，符合安全要求。
3.材料管理：对进场材料进行检验、分类堆放、标识，确保材料质量可追溯。
4.机械设备管理：对机械设备进行定期检查、维护、保养，确保设备安全、正常运行。
5.质量管理：建立质量管理体系，进行质量检查、验收，确保施工质量符合要求。
6.进度管理：制定施工进度计划，进行进度监控、调整，确保工程按时完成。
7.成本管理：建立成本管理体系，进行成本核算、分析、控制，确保施工成本合理。
8.合同管理：与甲方、监理方等签订合同，明确各方权责利，确保合同履行。
二、施工流程
1.工程准备阶段：组建项目管理团队，进行施工图纸审查、技术交底，编制施工组织设计。
2.施工阶段：按照施工进度计划进行施工，加强现场协调，确保施工质量、安全、进度。
3.验收阶段：组织工程自检，协同甲方、监理共同进行工程验收，整理竣工资料。
4.交付阶段：办理工程移交手续，提交工程总结报告，进行工程结算。
以上为企业施工管理制度及流程的一般性示例，具体内容应根据企业和工程项目的实际情况进行调整和完善。
房地产企业ISO常用标准工程施工控制程序
房地产企业ISO常用标准工程施工控制程序1.目的通过对工程施工操纵，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。
2.范畴本程序适用于公司对工程建设项目的施工操纵。
3.职责3.1工程部负责组织各项目部开展工程施工操纵工作，和谐处理有关的重要事项。
3.2项目部是工程部的派出机构，代表工程部实施对工程施工的操纵，负责对项目的施工进行综合和谐。
4.操纵程序4.1工程施工预备时期的工作4.1.1项目部依据《工程监理操纵程序》的规定，审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
4.1.2项目部在确认施工单位的施工组织方案通过其法定代表人签署后，组织监理单位进行审查，填写“施工组织方案审查记录”，审查的要紧内容包括：4.1.2.1施工打算安排是否符合要求；4.1.2.2施工部署、施工方法是否切实可行；4.1.2.3施工平面布置的合理性；4.1.2.4质量治理组织措施是否能够保证质量目标的实现；4.1.2.5冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行；4.1.2.6对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现；4.1.2.7工程成品爱护措施是否满足验收要求。
4.1.3由项目部组织进行图纸会审和技术交底，执行Q/TZH-WI-023《图纸会审制度》。
4.1.4由项目部组织进行施工现场的有关预备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标操纵点以书面形式交施工单位，并现场交验。
4.1.5工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。
会议对开工前的各项预备工作进行检查，确定施工联络方式，制造良好的施工环境。
4.2工程施工进度操纵4.2.1项目部与监理单位审核施工单位的工程总进度打算、分项工程工期安排是否符合总工期操纵目标、施工总平面图是否存在阻碍工程进度和现场文明、安全施工的因素，对审核中发觉的问题由项目部督促施工单位进行整改。
4.2.2组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购打算与施工进度打算的同步性，对不能满足要求的打算进行修正。
ISO全套制度及业务流程之招标管理程序
7．招标管理程序1. 目的和范围：加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理，使之得到有效控制，从而确保公司的利益。
2. 职责2.1 总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。
2.2 设计招标2.2.1 副总经理主持设计招标的全过程。
2.2.2 设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。
2.2.3 设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。
2.2.4 审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。
2.3施工招标2.3.1 副总经理主持施工招标的全过程。
2.3.2 工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。
2.3.3 工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。
2.3.4 审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。
2.4 广告招标2.4.1 经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。
2.4.2 经营销售部负责组织招投标工作。
2.4.3 经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。
2.4.4经营销售部汇总谈判结果，修订合同文本，向总经理汇报。
2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。
2.5总经理签署合同。
2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。
3．工作流程3.1 设计招标管理：3.1.1 设计招标程序：3.1.1.1 总经理发布招标指令，确定招标方式。
3.1.1.2 设计研发部经理跟据总经理确定的要求，组织编写招标文件或者设计任务书，内容包括：A. 经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。
B. 项目说明书，包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。
C. 合同的主要要求和内容。
D. 设计资料提供内容、方式和时间，设计文件的审查时间。
E. 组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。
F. 招标起止日期。
3.1.1.3 设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函，选择设计单位的依据为：A.设计资历和设计信誉。
企业全套制度及业务流程之施工管理程序
10．施工管理程序1．目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。
2．职责：2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。
2.2工程材料部（项目部）负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计（方案）进行审查、优化、确认。
2.3工程材料部（项目部）负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用；项目（部）经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部；协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作；协助审计核算部进行项目投资控制；代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收；负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作；配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。
需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
2.9总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。
ISO全套制度及业务流程之设计过程管理程序
8．设计过程管理程序1．目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。
（产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计）2.职责总则在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主；有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。
当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。
总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。
总经理室2.1.1 参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2 企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。
2.1.3 项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。
2.1.4 法律事务中心负责审查合同的合法性。
设计研发部2.2.1 负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同；2.2.2 负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控制与审查；2.2.3 负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。
ISO企业经营方针目标工作制度及实施程序
企业经营方针目标工作制度一、总则第一条计划管理工作的任务：(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。
厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。
各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：(一)企业产品的发展方向；(二)企业生产的发展规模；(三)企业技术发展水平，技术改造方向；(四)企业技术经济指标将要达到的水平；(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；(六)职工教育培训及文化设施建设；(七)职工生活福利设施的改造和提高；(八)能源及原材料的节约。
第二条编制企业长远规划的主要依据：(一)经济发展的需要；(二)市场需要；(三)企业的生产技术条件；(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
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10．施工管理程序1．目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。
2．职责：2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。
2.2工程材料部（项目部）负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计（方案）进行审查、优化、确认。
2.3工程材料部（项目部）负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用；项目（部）经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部；协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作；协助审计核算部进行项目投资控制；代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收；负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作；配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。
需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
2.9总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。
3. 项目施工管理：3.1 施工前准备工作：3.1.1项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地“三通一平”的管理工作。
将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。
项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。
3.1.2项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。
3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。
3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》（设备监造规划），项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。
3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。
项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。
3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。
项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。
3.1.7工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计（方案）（设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案）、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计（方案）等进行优化。
3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。
3.2 项目施工过程：项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。
3.2.1 施工质量控制：3.2.1.1 项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。
掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。
A．监理工作的监督：——项目经理应该定期（至少每月一次）全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。
项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。
——项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。
并将纪要传递给工程材料部、总经理室。
为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。
——必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。
——项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。
B．由项目经理监督工程质量问题的解决：——对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。
——对于重大的工程质量问题（影响结构安全或使用功能）由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。
当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。
3.2.1.2 甲供材料、设备到场管理：A．项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划（比进场的计划时间提前半年提供），进行核实会签后，报送工程材料部。
B．工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。
相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。
C．工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。
项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。
D．如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。
经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。
E．甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。
F．项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。
G．项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在《产品使用情况表》中，并上报工程材料部。
3.2.1.3 乙供物资的监督管理：A 项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资（除地材外）采购计划（施工单位按施工合同要求分阶段提交），进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。
由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。
B 乙供材料的进场报验委托监理公司进行。
3.2.1.4 样品管理：由工程材料部提供二份材料样品，一份经监理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。
3.2.2 进度控制：3.2.2.1 项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。
3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。
3.2.2.3 项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。
3.2.2.4 当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。
3.2.3 投资控制：3.2.3.1 由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。
3.2.3.2 项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。
A．项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间；B．项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度；——月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等C．审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部；D．项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位，并办好签收记录；3.2.3.3 项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。
3.2.3.4 项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。
A．项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。
B．项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料——经监理单位审核、项目部盖章的竣工图——经监理处及项目经理部确认的设计变更文件；——由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件；——经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单——工程结算书——工程量计算书——钢筋抽筋表C．由项目经理上报的结算资料——甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。
3.2.4 设计变更：执行《设计过程管理程序》中3.6设计变更的有关规定。
3.2.5 安全、文明施工控制：项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。
3.2.6 分包单位的控制：3.2.6.1 总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位，但除总承包合同中约定的分包外，必须经过项目经理认可。
3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位（由总承包商报送）的资质文件，并报工程材料部备案。
3.2.6.3 项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。
3.3 工程验收3.3.1 中间验收：3.3.1.1 监理单位组织中间验收、主体结构验收。
项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加；设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。