项目管理项目整体管理
简述项目整体管理的作用
简述项目整体管理的作用项目整体管理，这个话题说起来可有趣了。
想象一下，你在一个团队中，大家都忙得不可开交，像一只只无头苍蝇。
项目整体管理就像是那个指挥家，手里拿着指挥棒，带着大家走向正确的方向。
没错，项目管理就是要把所有的工作都理顺，确保每个人都知道自己的角色，简直就像是一场大型的舞台剧，缺了谁都不行。
项目整体管理可以有效地统筹资源。
大家都知道，资源就像是水，哪儿需要就往哪儿倒。
如果管理得当，项目就能顺风顺水，反之则可能出现“无米之炊”的尴尬场面。
想象一下，你的团队成员都在各自的战斗岗位上，但如果没有人负责协调，那就会变成一场“乌龙比赛”，每个人都在自己的小世界里打转。
可别小看这一步，资源管理好，项目就能如虎添翼。
再说说时间管理，哎，时间就是金钱嘛。
一个项目如果拖得太久，老板的脸色肯定不好看。
项目整体管理能把时间像绳子一样捏在手里，把每个阶段的进度都安排得明明白白。
这就像在跑马拉松，得控制好自己的配速，才能在最后冲刺时赢得胜利。
没错，定期检查进度、调整计划，就能避免“掉链子”的悲剧，大家的士气也会随之高涨。
沟通这个环节更是不能忽视。
项目整体管理就像是在架起一座桥梁，连接着团队的每一个人。
要知道，信息的传递可不能像传话游戏那样，最后变得面目全非。
通过定期会议和更新，大家都能了解到项目的最新进展，互相交流想法，甚至还可以碰撞出新的火花。
沟通好，大家就能齐心协力，像一支乐队演奏出美妙的旋律。
风险管理也是项目整体管理的重要部分。
谁都知道，人生在世，变幻莫测，项目也是如此。
管理者需要像老鹰一样，时刻保持警惕，提前发现潜在的风险。
这就像开车一样，你得留意路上的情况，以免遇到意外。
把风险预测和应对策略准备好，就能在危机来临时，稳住阵脚，迎刃而解。
质量管理这块也是重中之重。
俗话说，“精益求精”，项目的最终成果可是代表了整个团队的脸面。
如果质量不过关，那可真是“自掘坟墓”。
通过项目整体管理，设定清晰的质量标准和检验流程，确保每一个环节都能达标。
项目管理包括哪些内容
项目管理包括哪些内容项目管理包括哪些内容项目管理是在项目活动中运用特地的学问、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面新我为大家带来项目管理包括哪些内容，希望大家喜爱！一、项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所须要的各个过程，由项目安排制订、项目安排实施和综合变更限制构成。
项目安排是一项综合性工作，它由范围管理安排、进度安排、成本安排、质量安排、人力资源安排、沟通安排、风险管理安排、选购安排和文档管理安排组成。
二、项目范围管理是用以保证项目包含且只包含全部须要完成的工作，以便顺当完成项目所须要的各个过程，由范围安排、范围定义、范围核实和范围变更限制构成。
范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。
只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种安排并使项目成员明确目标。
在制定范围安排前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即“项目范围”。
相应的范围安排也就应运而生，如进度安排范围——起先和结束时间。
同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际须要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围安排清楚地呈现出来。
在项目范围安排中必需包括范围变更限制措施，一个项目从起先到结束多少都会发生一些范围变更，照实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接无暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法刚好得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。
三、项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度安排编制和进度安排限制构成。
活动定义和排序就是将整个工程分解成能够限制的一些细分的节点，然后依据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度安排。
项目整体管理计划实施方案
项目整体管理计划实施方案一、引言。
项目管理是指在特定的资源限制下，为了实现特定目标而进行的临时性活动。
项目整体管理计划实施方案是项目管理的重要组成部分，它涵盖了项目的整体管理范围、目标、资源、进度、风险等方面的计划和安排。
本文档旨在对项目整体管理计划实施方案进行详细解析，以确保项目能够顺利实施并取得预期成果。
二、项目整体管理范围。
项目整体管理范围包括项目的目标、范围和可交付成果。
在项目整体管理计划实施方案中，我们将明确项目的目标是什么，项目的范围包括哪些内容，以及项目的可交付成果是什么。
在明确了这些范围后，我们将制定相应的管理策略和措施，以确保项目在范围内得到有效管理和控制。
三、项目整体管理目标。
项目整体管理目标是确保项目能够按时、按质、按量完成，并达到预期的成果。
为了实现这一目标，我们将制定详细的项目管理计划，包括项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划等，以确保项目能够得到有效的管理和控制。
四、项目整体管理资源。
项目整体管理资源包括人力资源、物资资源、财务资源等。
在项目整体管理计划实施方案中，我们将明确项目所需的各项资源，并制定相应的资源管理策略和措施，以确保项目能够得到充分的支持和保障。
五、项目整体管理进度。
项目整体管理进度是指项目的时间安排和进度控制。
在项目整体管理计划实施方案中，我们将制定详细的项目进度计划，并实施相应的进度控制措施，以确保项目能够按时完成。
六、项目整体管理风险。
项目整体管理风险是指项目可能面临的各种不确定性和风险。
在项目整体管理计划实施方案中，我们将制定详细的风险管理计划，并实施相应的风险控制措施，以确保项目能够有效地应对各种风险。
七、总结。
项目整体管理计划实施方案是项目管理的重要组成部分，它涵盖了项目的整体管理范围、目标、资源、进度、风险等方面的计划和安排。
通过本文档的详细解析，我们将确保项目能够顺利实施并取得预期成果，为项目的成功实施奠定坚实的基础。
项目管理整体管理【共43张PPT】
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3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
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3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
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3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理是指对项目进行全面、协调和集成管理的过程，旨在确保项目按时、按质量、按成本完成预期目标。
项目整体管理的内容包括以下几个方面：
1. 项目目标和范围管理：明确项目目标和范围，确定项目的可交付成果，制定工作分解结构（WBS）和范围基准，确保团队对项目范围的理解和一致性。
2. 项目计划管理：制定项目进度计划、成本计划和资源计划，管理项目资源，协调各项任务的执行顺序和时间，保证项目按计划进行。
3. 项目风险管理：识别项目风险，评估和优先级风险，制定风险应对策略和应急预案，监测和控制项目风险。
4. 项目质量管理：确定项目质量标准和要求，编制质量管理计划，进行质量控制和质量保证，确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，制定沟通计划，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关方之间的有效沟通和信息交流。
6. 项目采购管理：确定项目采购需求，编制采购计划，进行供应商选择和谈判，监督和管理采购过程，确保项目采购活动的
合规性和有效性。
7. 项目干系人管理：识别项目干系人，分析和评估他们的需求和利益，制定干系人管理计划，确保项目与干系人之间的有效互动和合作。
8. 项目变更管理：管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更得到有效管理并对项目目标产生积极影响。
项目整体管理需要项目经理和项目团队对项目的各个方面进行综合管理，以确保项目的顺利开展和成功交付。
项目管理的10大领域知识
项目管理的10大领域知识一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心，包括项目目标的制定、项目范围的确定、项目计划的制定和执行以及项目成果的验收等。
在项目整体管理中，项目经理需要协调各个方面的资源，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
二、项目范围管理项目范围管理是为了确保项目的工作内容和成果能够满足客户的需求和期望。
在项目范围管理中，项目经理需要制定项目工作的边界，明确项目的目标和可交付成果，并对变更进行控制，以确保项目不偏离原定的目标。
三、项目时间管理项目时间管理是为了保证项目能够在规定的时间内完成。
在项目时间管理中，项目经理需要制定项目计划，确定项目的关键路径和里程碑，进行工期控制，并及时处理项目进度延迟和风险。
四、项目成本管理项目成本管理是为了控制项目的成本，确保项目能够在预算范围内完成。
在项目成本管理中，项目经理需要制定项目的预算，进行成本估算和控制，并进行成本效益分析，以确保项目的经济效益。
五、项目质量管理项目质量管理是为了确保项目交付的成果符合预期质量要求。
在项目质量管理中，项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证，并进行质量评审和改进，以提高项目的质量水平。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了确保项目能够拥有合适的人员，并能够有效地管理和利用人力资源。
在项目人力资源管理中，项目经理需要进行人员招聘和配置，进行团队建设和管理，并进行绩效评估和激励，以提高团队的工作效能。
七、项目沟通管理项目沟通管理是为了确保项目各方之间的沟通畅通，信息准确传递。
在项目沟通管理中，项目经理需要制定沟通计划，进行沟通的策划和执行，并进行沟通效果评估，以提高项目的沟通效能。
八、项目风险管理项目风险管理是为了识别、评估和应对项目的风险，以降低项目的不确定性和风险。
在项目风险管理中，项目经理需要进行风险识别和评估，制定风险应对计划，并进行风险监控和控制，以提高项目的成功率。
九、项目采购管理项目采购管理是为了确保项目能够获得所需的资源和服务。
如何进行项目整体管理
如何进行项目整体管理项目整体管理是指在项目实施过程中，对项目的各个方面进行全面协调、组织和控制，以确保项目的顺利完成。
它涉及到项目的计划、资源分配、风险管理、沟通协调等各个方面。
下面将介绍如何进行项目整体管理。
一、项目整体管理的重要性项目整体管理对于项目的成功至关重要。
它通过对项目进展的全面掌控，帮助项目经理及相关团队在项目执行过程中及时作出调整，从而确保项目按计划高质量地完成。
项目整体管理还可以提高项目团队之间的协作效率，最大程度地利用项目资源，降低项目风险。
二、项目整体管理的基本流程1. 项目规划阶段：在项目开始之初，必须制定明确的项目目标、范围和里程碑。
项目经理应该与项目团队成员充分沟通，确保每个人都理解并接受项目的目标和计划。
2. 项目执行阶段：在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进展情况，确保项目按计划进行。
他们还需要与项目团队成员密切合作，分配任务、进行资源管理，并进行现场监督，解决项目执行中出现的问题。
3. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目经理需要收集项目执行的关键绩效指标，并与项目计划进行比较。
如果发现项目偏离计划，项目经理需要及时采取纠正措施，确保项目按计划和质量要求完成。
4. 项目收尾阶段：项目收尾阶段需要项目经理进行项目评估和总结，收集项目经验教训，并与相关方进行交流反馈。
这样可以为类似的项目提供宝贵的经验教训，提高未来的项目管理水平。
三、项目整体管理的关键要素1. 项目目标的明确性：项目的目标必须明确定义，以便项目团队知道项目的具体目标，并对此作出全力以赴的努力。
2. 项目计划的有效性：项目计划是项目实施的路线图，需要具备详细的时间安排、资源分配和风险管理策略等内容。
3. 团队协作与沟通：项目团队成员之间的协作与沟通非常重要。
项目经理应确保团队成员之间及时分享信息并解决问题，以促进项目整体协同运作。
4. 项目风险管理：项目整体管理需要提前识别、评估和应对项目风险。
项目经理应制定风险管理计划，并跟踪风险的潜在影响，做好风险应对措施。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
工程项目管理知识体系
工程项目管理知识体系工程项目管理是指在一定的资源限制下，通过对工程项目的整体计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
而工程项目管理知识体系则是指在工程项目管理过程中所需的掌握的一系列知识和技能，包括项目整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等多个方面。
一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行全面、协调的管理，确保项目按照既定的目标、范围、进度和质量进行。
其主要包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
1. 项目启动项目启动是项目管理的首要步骤，包括确定项目目标、明确项目需求、制定项目章程和项目管理计划等。
在项目启动阶段，需要进行需求识别与分析，确定项目的可行性和目标，以及明确项目的约束条件和利益相关方。
2. 项目规划项目规划是指明确项目的目标、范围、进度、成本、质量等约束条件，并制定相应的管理计划。
在项目规划阶段，需要编制项目管理计划、范围管理计划、进度计划等，确保项目能够按照计划有序进行。
3. 项目执行项目执行是指按照项目管理计划进行实施和管理，包括资源的调配、任务的分配、进度的控制等。
在项目执行阶段，需要进行项目团队的组建与管理、任务的分配与追踪，以及持续的沟通与协调。
4. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后，对项目实施和管理过程进行总结和结案。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收、整理项目文档和记录，并进行项目绩效评估和经验总结，以便为类似项目提供参考。
二、范围管理范围管理是指对项目的目标和可交付成果进行明确、控制和管理，确保项目按照既定的需求和范围进行。
1. 需求收集与管理需求收集是指对项目需求进行收集、整理和管理，确保项目能够满足相关利益相关方的需求。
在需求收集与管理过程中，需要对需求进行分析、定义需求范围、识别需求的优先级等。
2. 范围规划与控制范围规划与控制是指确定项目的产品范围和工作范围，并进行控制管理。
在范围规划与控制过程中，需要进行WBS分解、范围变更控制、需求确认与验收等。
项目整体管理
项目整体管理概述项目整体管理是指在项目生命周期内，通过对项目的计划、组织、协调和监控，以确保项目能够按时、按质、按量地完成预定的目标。
目标项目整体管理的目标是有效地利用各种资源，包括人力、物力、财力等，以达到项目的目标，同时保持良好的沟通和协作，确保项目的进展和质量。
关键要素项目计划项目计划是项目整体管理的基础，它包括确定项目的目标和范围、制定项目的工作计划、分配项目资源、确定项目的进度和里程碑，以及风险评估和变更管理等。
项目组织项目组织是指在项目生命周期内建立和管理项目团队的结构和职责，包括确定项目经理和相关角色，分配工作和责任，协调沟通和决策等。
项目协调项目协调是指在项目过程中，协调项目团队的工作和资源，确保项目进展顺利。
它包括与利益相关方的沟通和协商，解决项目中的问题和冲突，以及管理项目的变更和风险等。
项目监控项目监控是指对项目执行情况进行跟踪和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
它包括收集和分析项目数据，监控项目进度和质量，以及及时调整项目计划和资源分配等。
项目评估项目评估是指对项目执行过程进行评估和总结，以及提供项目经验和教训。
通过项目评估，可以不断改进项目管理的方法和工具，提高项目管理的能力和效果。
项目整体管理过程项目启动阶段•确定项目的商业目标和战略定位•进行项目可行性研究和需求分析•制定项目计划和项目章程•确定项目组织和人员配置项目规划阶段•定义项目的范围和目标•制定项目的工作计划和进度安排•确定项目的资源需求和分配•进行项目风险评估和管理•制定项目的变更管理和沟通计划项目执行阶段•组织项目团队和资源•按照项目计划进行工作和任务分配•监督和控制项目进展和质量•及时处理项目中的问题和风险•与利益相关方进行沟通和协调项目监控阶段•收集和分析项目数据•监测项目进度和成本•进行项目风险管理和问题解决•定期进行项目评估和总结•及时调整项目计划和资源分配项目收尾阶段•完成项目交付物和成果•进行项目验收和客户满意度评估•归档和总结项目经验和教训•提供项目维护和支持服务•关闭项目并进行项目结算项目整体管理的关注点项目目标和需求•确定项目的商业目标和利益相关方的需求•明确项目的目标和范围，确保项目能够满足需求项目进度和质量•制定项目的工作计划和进度安排，监控项目进展•确保项目按时、按质地完成预定的目标项目资源和团队•分配项目资源，确保项目有足够的人力、物力和财力支持•组织和管理项目团队，促进团队合作和协同工作项目风险和变更•进行项目风险评估和管理，及时应对项目中的风险•管理项目的变更，确保项目目标和要求的一致性项目沟通和协调•与利益相关方进行沟通和协商，确保项目的顺利进行•解决项目中的问题和冲突，促进项目的协调和合作结论项目整体管理是保证项目顺利进行和达成目标的关键，通过合理的项目计划、有效的项目组织和协调，以及及时的项目监控和评估，能够提高项目管理的效果和能力。
项目整体管理
PART 4
项目管理复盘与反思
The user an demonstrate on a projetor or omputer or print the it into a film to be used in a wider field
决策层和项目经理的职责一
决策层和项目经理的职责二
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评括项目计划、执行绩效报告和变更请求等，重要的输出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档等
项目管理计划是项目整体管理的主要工作，在项目管理的9个知识领域中，每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程
做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。
项目的三重限制
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
变更控制系统规定了正式项目文件变更需要经过的步骤，给出了核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。
项目管理班子需要建立一个小组负责建立变更控制系统，常见的名称包括：配置控制委员会（B）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB）等等
变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序。
PART THREE
整体变更控制
项\目\管\理\系\列\课\件
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理
1
对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展。
项目整体管理
三、重要知识点1.项目启动1.1.项目章程介绍项目章程是各干系人参与共同制定，由投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。
1.2.项目章程的内容（1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织与其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2.制定项目管理计划2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）过程的统一管理。
（5）计划的统一管理。
（6）人力资源的统一管理。
（7）各干系人参与。
（8）逐步精确。
3.整体变更3.1.变更控制流程（1）受理变更请求。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接受或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
三、重要知识点1.项目范围介绍1.1.项目范围的分类产品范围：表示产品、服务或成果的特性与功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作。
1.2.项目范围完成的依据项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2.编制范围管理计划2.1.范围管理计划的类型范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。
2.2.3.范围定义3.1.详细范围说明书包括（1）项目的目标。
（2）产品范围描述。
（3）项目的可交付物。
（4）项目边界。
（5）产品验收标准。
（6）项目的约束条件。
（7）项目的假定。
4.创建WBS4.1.WBS的表示形式（1）树状结构，适用于中小项目。
（2）列表结构，适用于大型项目。
4.2.创建WBS所采用的方法（1）识别和分析项目交付物及其相关工作。
项目管理2-项目整体管理
项目管理计划的衔接
-采购供应计划是质量管理、费用管理、 时间管理的支持性计划。 -人力资源管理计划也是相对独立的支持 性计划，如果采购管理计划关注的是物 质资源的获得、交易和外加工，那么人 力资源管理计划的关注点就是人力资源 的获得、授权和激励培养。而人力资源 是项目实施的源动力，没有这个支持性 动力，所有的计划都是纸上谈兵。
项目启动与决策立项
目标优化矩阵表
项目启动与决策立项
项目启动与决策立项
协调利害关系者利益
-首先列出所有利害关系者的名单，作为其利益分析和沟通协调的 基础 -其次对所有利害关系者的利益关切点进行分析，以提取最大公约 数的方法求同存异 -归纳利害关系者的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出 利害关系者利益分歧点，进行沟通协调 -目标确定之后，须对不同的利害关系者的合力和分力进行力道分 析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向 偏移。 -不同的利害关系者对项目的影响力是不同的，需要对主要利害相 关者的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精 力花在20%的主要利害关系者身上。
计划实施的管理方法和工具
一般管理的管理方法和工具 相关专业技术知识和方法 工作授权系统 项目进度情况评审会议 项目信息管理系统
监控项目工作
建立有关项目产品及有关的文件的准确 和及时的信息库，并保持到项目的完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息 支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在执行批准的变更时，进行监控
指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目 团队做许多工作去执行项目管理计划，完成项 目范围描述中定义的工作。 项目经理的责任就是要是项目团队和其他利害 关系者始终保持对于项目管理计划的关注，按 照项目管理计划开展工作。 项目经理还必须花费精力对于每一个项目团队 成员的工作进行检查。
项目整体管理项目管理北京邮电大学,谢雪梅
对项目团队成员进行奖励和表彰，提高团队士气和凝聚力。
04
项目整体管理案例研究
案例一：某软件开发项目的项目整体管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在项目整体管理的指导下，实现了项目的顺利实施，满足了客户的需求，按时交付，获得了客户 的高度评价。
案例二：某建筑工程项目的项目整体管理
总结词：有效控制
增强项目团队凝聚力
项目整体管理能够增强项目团队的凝聚力，通过协调和整合各个方面的利益相关方，建立良好的沟通机制，促进团队 成员之间的合作和协同工作。
提高项目成功率
项目整体管理能够提高项目的成功率，通过有效的协调和整合，降低项目风险，解决项目实施过程中出 现的问题，确保项目的顺利实施。
项目整体管理的历史与发展
02
项目整体管理的核心概念
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划。
监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与 绩效。
启动过程组
定义并批准项目或项目阶段。
执行过程组
完成项目管理计划并实施项目 工作。
收尾过程组
正式验收项目或项目阶段，并 有序地结束项目或项目阶段。
项目管理知识领域
项目整合管理
确保项目各要素相互协调，以实现项目目标。
项目管理计划不完整或不合理
总结词
计划不周全或不符合实际
详细描述
项目管理计划是项目实施的基础，如果计划不完整或不合理，将导致项目实施过程中出 现混乱和延误。
解决方案
制定详细、全面的项目管理计划，充分考虑各种风险和不确定性，并根据实际情况及时 调整和优化计划，以确保项目顺利进行。
项目管理过程中的沟通问题
体需求和产品范围。
项目整体管理名词解释
项目整体管理名词解释
嘿，咱来说说项目整体管理是啥。
就拿我之前参与的一个活动策划项目来说吧。
项目整体管理就像是一个大管家，把这个项目的方方面面都照顾好。
一开始呢，得有个明确的目标。
我们这个活动，就是要吸引很多人来参加，还得让大家都玩得开心。
这就像给项目定了个方向，大家都知道朝着哪儿努力。
然后呢，得制定计划。
啥时候该做啥，谁负责啥，都得安排得明明白白。
就像我们得安排好场地布置、节目安排、宣传推广这些事儿，还得确定好时间节点，不能乱了套。
在执行过程中，还得时刻盯着。
看看事情是不是按照计划在进行，要是有问题得赶紧解决。
比如说场地布置的时候发现材料不够了，就得赶紧想办法去弄材料，不能耽误事儿。
最后项目结束了，还得总结总结。
看看哪些地方做得好，哪些地方得改进。
下次再做项目的时候就有经验了。
总之呢，项目整体管理就是把一个项目从头到尾都管得妥妥当
当。
下次你要是负责一个项目，就知道项目整体管理有多重要啦。
所以啊，项目整体管理就是这么个让项目顺利进行的大管家。
项目整体管理的概念
项目整体管理的概念项目整体管理是指在项目的整个生命周期中，通过有效的规划、组织、领导和控制等管理活动，以确保项目目标的实现，并以优异的成果交付项目。
项目整体管理包括以下几个方面：1. 项目目标的确定：在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方一起确定项目的目标和范围。
项目目标应该明确、具体、可测量和可实现，以便确保项目的成功。
2. 项目规划：在项目启动之后，项目经理与团队成员一起进行项目规划。
这包括制定项目计划、确定资源需求、制定项目时间表和预算，并制定项目风险管理计划等。
3. 项目组织：项目经理需要组织一个高效的团队来执行项目任务。
这包括确定团队成员的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
项目经理还需要确保团队成员具有必要的技能和知识，以便完成项目任务。
4. 项目领导：项目经理需要通过领导力来激励团队成员，并推动项目的进展。
这包括明确项目目标、提供清晰的方向和目标，以及有效地解决团队成员之间的冲突和问题。
5. 项目控制：项目经理需要监督和控制项目的执行，以确保项目按计划进展，并及时采取纠正措施来解决项目中出现的问题。
这包括定期检查项目的进展情况、跟踪项目的成本、质量和进度，并进行风险管理。
6. 项目总结和评估：在项目结束时，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的目标、计划和执行进行评估，以确定项目取得的成就和改进的机会。
项目经理还应根据项目经验进行知识管理，以便将项目的经验教训应用到未来的项目中。
在项目整体管理中，需要运用一系列的工具和技术来支持管理活动的进行。
例如，项目计划可以使用甘特图、网络图和资源分析等工具来制定和跟踪项目的进度和资源。
项目控制可以使用关键路径法、成本绩效指数和风险管理等工具来监督和控制项目的执行。
项目整体管理的目标是确保项目按计划和预算进行，并在规定的时间内交付可接受的成果。
同时，项目整体管理还强调对项目利益相关方的管理，以确保项目能够满足他们的需求和期望。
通过有效的项目整体管理，可以提高项目的成功率和交付质量，减少项目的风险和成本，提高团队成员的工作效率和满意度，并为组织的发展和竞争提供良好的支持。
项目整体管理方案
项目整体管理方案项目整体管理方案是指在项目实施过程中，对项目进行全面、系统的管理和控制，以确保项目能够按照计划顺利完成，达到预期的效果和目标。
一个完善的项目整体管理方案，能够有效地提高项目的执行效率，降低项目的风险，保障项目的质量和进度，最终实现项目的成功。
一、项目整体管理方案的制定。
1.明确项目目标和范围。
在制定项目整体管理方案之前，首先需要明确项目的目标和范围。
项目目标是指项目所要达到的预期效果和目标，项目范围是指项目所涉及的工作内容和范围。
明确项目目标和范围有助于确定项目的管理重点和方向，为制定整体管理方案提供基础和依据。
2.确定项目组织结构。
项目组织结构是指项目团队的组织形式和人员分工。
在制定项目整体管理方案时，需要确定项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关利益相关者的角色和职责，以及团队内部的沟通和协作机制。
合理的项目组织结构有利于项目的高效管理和协调推进。
3.制定项目管理计划。
项目管理计划是项目整体管理方案的核心内容，包括项目的时间计划、成本预算、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理等方面的规划和安排。
制定项目管理计划需要充分考虑项目的实际情况和特点，确保项目管理计划能够满足项目的需求和目标。
二、项目整体管理方案的实施。
1.项目启动和组织。
项目启动是项目整体管理方案的第一步，包括项目的立项、启动会议、项目目标和范围的确认等工作。
在项目启动阶段，需要建立项目团队，明确项目目标和范围，制定项目管理计划，为项目的后续实施奠定基础。
2.项目执行和监控。
项目执行和监控是项目整体管理方案的核心内容，包括项目的实施、进度控制、成本控制、质量管理、风险管理等工作。
在项目执行和监控阶段，需要对项目的进展和执行情况进行及时监测和调整，确保项目能够按计划顺利进行。
3.项目收尾和总结。
项目收尾和总结是项目整体管理方案的最后阶段，包括项目的验收、交付、总结和经验积累等工作。
在项目收尾和总结阶段，需要对项目的成果和效果进行评估和总结，为今后类似项目的实施提供经验和借鉴。
项目管理整体管控要点包括
项目管理整体管控要点包括项目管理可不只是坐在办公室里发发邮件，开开会那么简单。
想要做好项目管理，真得眼明手快，统筹全局，才能把整个项目像拼图一样拼凑得既完整又美丽。
要说整体管控的要点嘛，其实就是几个关键的点，捋清楚这些，你就能稳稳掌握项目的脉络，步步为营，不至于像无头苍蝇一样乱撞。
最基本的就是目标要清晰。
这个听起来是不是有点儿老生常谈？不过说实话，项目开始的时候，大部分人对目标的理解都不太清楚。
就像你要去一个地方，结果问路的人都不清楚自己要去哪儿，最后大家一起迷路。
定目标的时候，最好是具体、可量化的。
要是目标设得虚无缥缈，不知道什么才算“成功”，那项目走到一半，估计就得自己都不知道自己在干什么了。
所以，目标就像灯塔，指引着你走得稳、走得远。
你还得在过程中时不时回头看看，这灯塔的方向是不是没跑偏。
然后是资源管理。
你有没有想过，你手里有什么资源？是人手、时间，还是预算？资源这玩意儿，真的是像沙漏一样，转瞬即逝。
你不能等到项目快结束才发现，原来你的人力已经不够用了，时间也不够了，预算已经吃了大半了。
所以，资源要合理分配，绝不能过度依赖某一项。
就像买东西一样，不能光顾着买大屏电视，别忘了家里的空调、电风扇也得顾着。
项目经理得会调配这些资源，合理使用每一份，能省则省，能多做点儿事儿就多做点儿事儿。
再有一个重中之重的管控点就是风险管理。
说到这，大家可能会觉得“风险”这个词有点沉重。
风险就是那些你不能预见的麻烦事儿，谁也不知道什么时候会冒出来。
就像你走路，脚底下突然冒出个坑，摔了一跤。
风险管理的核心就是提前想好万一有坑怎么办，能不能绕过去，或者能不能提前做好防护措施。
千万不要认为“万一”不会发生，生活就是充满了这些“不确定”。
所以，做项目的时候，最好的做法就是做个“风险清单”，想想那些可能会影响项目进度和质量的因素，一一列举出来。
然后，再想办法去规避，或者至少做好应急预案。
就像保险一样，虽然希望永远都不用用到它，但你不买，出了事可就麻烦大了。
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项目章程的主要内容
项目名称 项目发起人 项目经理
立项理由 项目目标
项目成员
项目里程碑 项目产出
CRM软件开发 沃尔特 张三
成立时间 项目客户
2014-1-1 李四
结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有 成熟的软件体系架构
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
输入
工具与技术
输出
1.合同 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系
统 (PMIS) 3式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 ❖ 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 ❖ 正式任命项目经理及授权
❖ 系统性
➢ 系统工程的方法和思想：整体-分解-综合
如何理解项目整体管理
➢ 整体管理（Integration Management ），又叫综合管 理。它是项目管理的核心。
➢ 项目经理是整合者（Integrator ）。项目经理需要站在项 目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。
➢ 项目整体管理主要包括： 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质 量、范围等。 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、 客户、分包商等。 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、 软件、硬件之间。 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考 虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要 考虑引起的其他相应的变更。
项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
本章重点
❖ 了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素 、工作绩效信息、项目章程的涵义；
1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训 4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求
里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能
如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”?
➢ 整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角 色，因此项目经理一定要有“全局观”。
➢ 项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以 项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。
➢ 作为整合者（Integrator），项目经理需要： 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争 的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。 通过协调平衡，实现项目整体最优
项目成本管理
启动过程组
计划过程组
4.1制定项目章程
4.2制定项目初步 范围说明书
4.3制定项目管理计划
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表
成本估算、成本预算
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
4.4指导和管理项目 执行
4.5监督和控制项 目工作 4.6实施整体变更 控制
启动 计划 执行 控制 收尾
4.1、制定项目 章程
4.2、制定项目 初步范围说明 书
4.3、制定项目 管理计划
4.4、指导和 管理项目执 行
4.5、监督和控 制项目工作
4.6、实施整体 变更控制 here
4.7、项目收 尾
项目整体管理的位置
过程组 知识领域
项目整体管理 (7)
项目范围管理 项目时间管理
范围确认 范围变更控制
进度控制
4.7项目收尾
成本控制
项目质量管理 人力资源管理
质量计划编制 人力资源计划编制
质量保证
质量控制
团队组建、团队建设 项目团队管理
沟通沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
沟通、协作计划
信息发布
风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划
采购计划、发包计划
询价、供方选择
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
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理解项目章程要注意什么？
➢ 项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 ➢ 项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 ➢ 虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，
除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括 的主要内容。 ➢ PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不 可少的。 ➢ 项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 ➢ 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发， 也可以由几方面的领导人联合签发。 ➢ 关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程 的人来澄清。
❖ 掌握整体管理的变更控制流程； ❖ 掌握项目收尾的主要工作； ❖ 了解初步范围说明书的主要内容； ❖ 了解项目管理计划的内容和作用；
项目整体管理
解决“如何从全局来管理项目？”的问题
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一 项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活动集。
绩效报告、干系 人管理
风险监控
合同管理
合同收尾
项目整体管理的特点
❖ 综合性
➢ 项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划； ➢ 项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组； ➢ 项目控制：对变更进行综合控制； ➢ 包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、
采购
❖ 全局性
➢ 贯穿整个项目生命周期； ➢ 全局平衡项目中相互冲突的目标； ➢ 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；