精益供应链与物流管理 pt

供应链与物流中的精益机会——森林里的树木（四）
五、退货（考虑浪费问题的流程包括） 1）减少在任何时间都开通的退货授权的数量，并允许开通的时
限 2）降低退货的相关的货运成本 3）企业代表和客户都参与完善条例，并信守各项规则 4）消除多余部分的退货
不浪费则不匮乏
什么是浪费？
客户角度是：不产生增值的活动（或价值）
精益工具——这不是高深的火箭科学（高级）
减小批量与快速换模 减小批量好处：提前期的缩短、库存水平的降低、满足波动需求的灵活性增加、废料及返工情况的减少—— 降低总成本 快速换模 尝试分离准备工作、实际外部准备工作或者内部准备工作，将内部设计尽可能多地移到外部，以便能够 减少换模时间 将换模需要的材料和工具移到靠近真正需要的地方 标准化实Leabharlann Baidu流程(整合有可能被整合的步骤）和工具的使用 培训各工序的操作人员和机械人员
怎样防范八 大浪费？
1 认识“精益”与精益发展历程 2 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 3 精益工具 4 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 5 推进精益 6 指标与评测：我们做的怎么样？
精益工具——建房子需要有坚实的基础 (基本)
标准化作业 是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化，宗旨是通过尽可能少的 差别操作达到高生产力，以使工作具有安全性和可重复操作性——员工、设备、 物料及生产过程的最佳组合 标准化实施的效果：整洁、安全、高效、有条理的工作环境——前提是现场规划 要做好
精益工具——建房子需要有坚实的基础 （基本）
5S：工作场所的组织化和标准化的5个步骤 5个步骤：整理、整顿、清扫、清洁、素养；其好处是：干净、有 组织、有秩序、安全、高效及愉悦的工作环境；更好的服务质量 、更低的成本、更强的实用性、更高的客户满意度 5S执行步骤：1、定置图——展示正在进行5S的整个区域，包括区 域中的所有设备和物料摆放情况及物料的进出区域的流向； 2、5S审查——5s审查结果通常有1-5个等级，第五是最高； 3、“以前旧照”——没有实施前的记录 4、整理——“不需之物”的移除(参考处置清单样本）；整顿： 物有其所，物在其位，清理：所有的东西都应该是清洁的；清洁 ：创建一个完成各项任务和规程的统一方式——每个人都用相同 的方式完成工作；素养：保持正确处理规程的长期良好习惯； 5S实施沟通的方法包括:5S海报，“以前和后来”的照片展示，5S 简讯，5S活动、竞争、5s部门轮岗及成功案例
从精益生产到精益企业的——速度之需
速度之需：
生产商与客户、供应商逐渐实现相互联系，并相互分享、相互协 作
精益办公是指哪些方面 ：
1）响应更及时 期
2） 缩短产品或服务的提前
3）减少生产差错和额外处理 4）提升员工积极性
5） 降低交易成本
6）简化工作流程
怎样理解周期时间与处理时间 ：
1）周期期间;完成一个操作流程所需要的时间；处理时间：将原材料或投入转变为制 成品或产出的活动所需的时间
细胞生产 将原来处于不同部门的人员和设备重新安排在同一个团队中，以便让他们专注于生产某一件产品、提供某一 项服务等； 细胞生产的均衡化：计算好生产或服务系列的节拍时间；节拍时间可以帮助识别流程中的瓶颈；从而得知每 项活动的完成的时间与员工的数量是否合适；（参考时间观察表）
精益工具——这不是高深的火箭科学（高级）
看板管理 本质上是用一种利用可视化控制连接各生产环节的方法，可以控制原料和其他资源的流动
源头质量 源头控制——应用防差错法(消除失误→替代法→简化→检测→减少 全面质量管理有7种工具：持续改进、六西格玛、员工授权、杠杆管理、JIT、田口方法（通过具体的统计方 法提高质量）以及全面质量管理知识应用工具，如帕累托图、因果分析等；
2）按订单生产(MTO)与按库存生产（MTS) 3）配送需求计划 4）在推动系统中，企业会进行大批量生产以便使固定 成本被分摊在大量的产品上，因此减少了单位成本；而 在拉动系统中，企业生产计划会更接近客户需求（市场 上卖什么就生产什么）
供应链与物流中的精益机会——森林里的树木（三）
四、交付
1）运输工序 核心承运计划以降低供应商的数量，建立长期的合作伙伴关系 改善运输管理流程及自动化能力（如运输管理系统（TMS,有助于选择优化模式，合理 精简设备，聚集订单和考虑多点提货） 利用精益思想，审查复杂的进出口运输流程
2）配送工序 3） 仓库作业中，各种浪费会导致的的问题
产生残次品、错品，导致返工 货物过量生产或超载 过量库存，导致空间被占用，效率降低 库存信息不准确 需要等待或寻找工具和设备 需要等待原材料或信息 过多的动作或者处理 毫无效率的处理步骤 错误的物流处理或存放距离和位置不合理 引起信息处理及计算机问题(扫描仪故障等）
供应链与物流中的精益机会——森林里的树木（一）
一、计划 好的计划必须对当前与未来的需求深入理
解；（预测流程本质上是一个相互沟通协作 的过程） 预测中的浪费（包括预测流程中产生的一些 浪费）
让系统自己运行 以预算作为预测结果运作 通过调整预测数据来弥补供应问题 采用销售或运输数据与采用客户需求或订单数据 整体预测的准确度与SKU 沟通不畅 只见树木不见森林 总计：一个好的预测流程，应该使每个人都做好规
全面生产维护（TPM) 关注的是与设备相关的浪费和设备维护（预测性的维护） 全面设备效率（OEE)=可用性*运行效率*质量合格率（参考全局设备效率观察表）
精益分析工具 信息采集工具（简单的检查表，散点图和因果图等） 信息分析工具（帕累托图、流程图等） 问题解决工具（五WHY法、直方图、和统计过程控制） 统计过程四个步骤 过程评测 改变流程之前，确保这样做的明确理由； 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素 重新启动流程改进 改善流程的六西格玛模型（DMAIC) 定义（Define)：确定客户需求、弄清问题以及设立目标 测量（Measure）选择测量对象，识别信息资源以及收集数据 分析（Analyze)建立假设、确定重要变量并找出根本原因 改进（Improve）通过修改现有流程或者=制定新流程，形成解决方案并且实施，对成本 和利润进行量化 控制（Control）制定监控流程，确保保持质量的生产
介绍精益思想的武装供应链与发展历程
什么是精益？
精益是以一种团队精神为基础，实现持续改善的生产方式，并如何识别 并消除浪费
精益的失败有哪些？
1、不愿放弃对员工的管控 2、不想占用有限的时间资源 3、不希望在培训和改善上投入费用
精益的实施
1、具有自上而下的使改善顺利实施的管理保障 2、要有自下而上的全体员工的热情参与和出谋划策 3、边培训边实干（作者观点）
八大浪费的解说
1）库存浪费：持有成本占到产品总值的15%-30% 2）运输和移动的浪费：理想状态，物料的接收或者使用 时，一次性到位；在审视整个空间布局时，都应该从“ 流”的角度考虑问题； 3）动作浪费的现象：总是在寻找工具，过多的弯腰或伸 手争取物料、物料放的太远 4）等待浪费：指将时间花在等待完成工作所需的物料、 补给、信息或人员上 5）过量生产浪费：过量生产或者过量采购；精益的基本 原则就是物料的平稳流动 6） 多余工序浪费：物料或者信息处理中，并未给客户 带来增值却花费了大量的时间或努力的方向 7）缺陷或错误浪费；主要涉及对产品进行维修、返工、 或者拆毁等；其产生的原因有：落后的生产流程、过多 的波动、供应存在的问题，培训部足或者不当，工具设 备未调好或不够精密，现场布局混乱，库存过高等； 8）管理浪费（或员工未尽其用）：需要你员工的创造力 和参与积极性来消除以上7种浪费；
可视化辅助作业 标准化变为更易理解和遵循“可视化辅助作业”
可视化的工作场所 主要包括可视化辅助作业、标识、标明存储区域、过道和工作区域等的地面画线 ，安灯，标签（有时候是色码）以及看板等
现场布局 精益思想另一个关键点：“流动”通过消除流程中的浪费，使物料保持流动，从 而避免在队伍、过道中等待等等情况，实现这个关键的点——设备自身的布局 好的布局能够：1、高效利用空间、设备及劳动力 2、提高信息、物料、劳动力的流动 3、提高员工的士气 4、改进与顾客/客户的接触 5、提高灵活性
仓储管理的精益思想 精益原则实施的5个指导步骤(彼特.布拉德利） 分析客户期望点，确定流程增值点（对于分销和物流而言，意味着需要拥有更快的速度，而非更多的处 理环节)。 绘制价值流图：首先需要明确系统中的所有步骤，包括货物搬运的方式。 促使过程流动，再采取ECRS的方法进行优化，消除障碍 由客户需求拉动，依据客户需求（而非模糊的预测需求），将物料和商品拉动进入分销网络。 追求完美;根除所有残余的浪费，并且一遍又一遍地采取这一措施（PDCA) 通常实施精益项目所采取的首个行动——5S； “组装”订单——仓储订单应以最高效的方式、最小化的非增值活动进行“组装”（应考虑通道和货架的合 理布局，以提高空间利用率）。 仓储的价值流图（使价值流动更加顺畅的方法）：企业员工通过价值流图，能够对整个仓储管理活动有全面 的勒戒——促使他们不仅可以针对自己的领域，也可以针对其他的领域提出改善建议；如何评价价值流图在 仓库运营中的使用效果——需要价值流图的执行者和监察者参与，辨别精益改善和持续改善，质疑每一个活 动是否需要改善，之后，将仓库当作一个大型的集结待命区，当经过每一区时，在价值流图的指导下，运用 精益改善的方法修正需要改善的活动（PDCA). 仓储的精益工具——需要采用团队工作法，从而分析出浪费所处的区域，如一些工作失误，库存差异，货物 损坏，库存安全性以及损失时间；运用精益工具{如问题解决（根本原因、鱼骨图等方法)和根据标准作业进 行错误检验； 精益仓储案例介绍的5个精益指导原则：全员参与，内建品质，标准作业，提前期短和持续改善；精益工具： 现场组织管理、可视化管理、细胞生产、标准作业；5个关键指标(kpi),运输准确率，库存准确率，订单满足 率，订货周期与预算执行情况
施，对成本和利润进行量化 控制（Control）制定监控流程，确保保持质量的生产
1 认识“精益”与精益发展历程 2 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 3 精益工具 4 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 5 推进精益 6 指标与评测：我们做的怎么样？
低垂果实，唾手可得
精益仓储：低垂果实，唾手可得
2）节拍时间的测算：将有效的工作时间除以客户需要完成的时间
3）进料仓库到出货仓库时间：审视关键材料或产品在工厂里停留的时间；
问题：精益生产的目的是什么？ 精益生产的目的在于降低浪费
1 认识“精益”与精益发展历程 2 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 3 精益工具 4 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 5 推进精益 6 指标与评测：我们做的怎么样？
划，减少因救火而产生的浪费，而不是仅仅做出反 应
供应链与物流中的精益机会——森林里的树木（二）
二、采购
1）实现JIT 2） 减少批量大小和缩短所需的提前期——以更高 频次，更小批量进行生产，从而减少库存量和缩短周期 3）做好总括订单，价格是预先定好，多个送货批 次
三、制造
1）精益生产计划采用的理念是拉动式生产而非推动 式生产——目标接近：市场卖什么，就生产什么
精益工具——这不是高深的火箭科学（高级）
精益分析工具
信息采集工具（简单的检查表，散点图和因果图等） 信息分析工具（帕累托图、流程图等） 问题解决工具（五WHY法、直方图、和统计过程控制） 统计过程四个步骤
过程评测 改变流程之前，确保这样做的明确理由； 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素 重新启动流程改进 改善流程的六西格玛模型（DMAIC) 定义（Define)：确定客户需求、弄清问题以及设立目标 测量（Measure）选择测量对象，识别信息资源以及收集数据 分析（Analyze)建立假设、确定重要变量并找出根本原因 改进（Improve）通过修改现有流程或者=制定新流程，形成解决方案并且实
精益
供应链与物流管理
李招福 2016-04-18
目录
1 认识“精益”与精益发展历程 2 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 3 精益工具 4 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 5 推进精益 6 指标与评测：我们做的怎么样？
1 认识“精益”与精益发展历程 2 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 3 精益工具 4 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 5 推进精益 6 指标与评测：我们做的怎么样？