案例日本汽车击败美国策略
案例日本汽车击败美国策略
![案例日本汽车击败美国策略](https://img.taocdn.com/s3/m/0cf5e69c70fe910ef12d2af90242a8956becaaed.png)
案例13 日本汽车击败美国策略最新资料;WORD文档;可编辑案例13 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国入美国市场20周年时;它在美国的汽车销量已经达到50万辆..1975;丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌;超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司..20世纪80年代初;丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商;年产量超过300万辆..“日本汽车奇迹”的产生;市场营销发挥着显着的作用:首先;日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业;并予以特别扶持;其次;对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念;设计有效赢得市场的行销策略..为保护日本国内汽车产业的发展;使其免于外部竞争..日本政府采取了以下保护政策:1进口关税..对进口轿车课以40%以上的进口关税;商用汽车及汽车配件的关税为30%;这一政策一直实施到1968年..2外汇管制..3货物税..4外贸管制..外资加入日本企业的比例;就公司本身而言;不能超过7%;就整个行业而言;不能超过20%..同时;日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施..一系列鼓励政策实施后;日本汽车工业迅速发展起来..一、失败的开端1955年;日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外..到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国;每年生产1100万辆各种型号的汽车;占世界总产量的31%;而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场..1955年美国的汽车产量超过900万辆;到了1980年;经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车;比它的最高产量少600万辆..丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败..首批进入美国市场的是“丰田培特”;该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大;内饰十分粗糙;车灯太暗;未达到加利福尼亚州的标准..1957年;“丰田培特”开始正式外销时;它的大部分缺点已经得到纠正;但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争..第一年仅销了可怜的288辆..稍后;丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌;到了1959年;销售情况才有所好转;而这种所谓的“好转”也非常有限;不过聊胜于无罢了..1960年;底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车;如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等;以同德国的甲壳虫车抗衡..本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃;不得不向后退缩..当时;丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名;办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车..丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车;美国市场对此的反应却出奇的差..二、重新拟定行销策略“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室;丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策..当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略..通过对美国市场的重新认识;丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略..一阶段一:发现市场机会首先;丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫..搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上;以更多的精力进行情报的系统化搜集..丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究;找到它们的薄弱环节;并拟定出更为出色的销售与服务策略..丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作..除了日本政府提供的信息外;它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作..丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查;以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向..由此;丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象..这是一个机会而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中;全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战..丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来;并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱..越来越多的美国人已经变得较为实际;而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目..美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶;但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点;寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径..丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人;他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车..这一研究同样表明;西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功;很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心..通过提供足以信赖的维修;大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧..在归纳整理上述研究成果的基础上;丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场..以精确的市场细分为基础;丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车;易于驾驶而且成本低廉..这就是“可乐娜牌汽车”..上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”;它包括市场分析和比较文化分析两部分..1、市场分析市场分析的目的在于发现尚未受到满足;或受服务程度不够的市场..研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应;否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应..在发现受忽略的产品与需求差距时;日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会..这一点与他们的策略哲学相一致..最初;日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透;避免正面冲突..直到他们有了足够的优势;或者他们对自己有了充分的信心之后;他们才会发动正面攻击..2、比较文化分析在丰田公司的策略性规划中;“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识;并找出公司与目标市场的文化差异..日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则;竭力把握每一个使顾客满意的机会..日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要;再予以满足..相比之下;美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识;也缺乏与此适应的产品发展策略..美国人习惯于大批量生产的原则;竭力将零配件系统化、规格化;大大降低了产品的独特性..二阶段二:进入市场日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲..日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的..这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功..当然;底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙..美国政府于1968年公布了汽车排放标准;引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具..通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争;而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的..克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划;它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑..当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑;而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为;没有任何积极意义..当时该公司负责财务的副总裁汤姆克勒就曾公然宣称:“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的”美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量..克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量;数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率..克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁;他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过..当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是:“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才..”到了1971年;购买小型车的趋势已经非常明显了;越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车;消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流..美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视;它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车当时它们称这是“一般型”汽车..美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理;大量的美国人开始求助于外国汽车公司;而对底特律不屑一顾..当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到:“人们认为我们常常是为改变而改变;也就是非功能性改变..消费者与我们之间出现了信任危机;他们不再相信我们的广告了..这样做的结果;我们所受到的损失;远远大于我们从中获得的好处..”显然;底特律所需要的是更进一步的行动;而不仅仅是“积极推销”..另一方面;日本人根据他们的研究成果;拟定了重返美国市场的综合性行销策略..最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度;日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的;而日本国内汽车业的迅速发展;也使日本公司从中获得了宝贵的经验..1960年;日本国内市场上的汽车总量不过130万辆;到了1969年;这个数字就上升到了1510万辆..即使在1969年;日本的汽车总产量中也只有45%是轿车;而当时其他西方国家的比例早已超过了90%..进入70年代后;随着轿车需求的持续上升;日本国内的汽车市场更为活跃;这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础..1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机..随着消费者兴趣的改变;小型汽车的销售前景一片光明:而此时的美国汽车;依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车..丰田公司利用这个机会;迅速填补了市场空白;给美国汽车界留下了无尽的遗憾..它重返美国市场的行销策略;可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销4P”予以描述..1、产品策略日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车;只有将产品美国化;才可能为广大美国消费者所接受..丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作..它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍;而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点..它的外形优美;配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等;它是唯一完全自动化的进口汽车;几乎没有遗漏任何细节:车内装有扶手;可供手臂较长的人使用;车座也是可移动性的;通过对车座的调整;可以提供更为宽敞的空间..丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视..无论是进入市场之前或是进入市场之后;日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难;防患于未然..凭借这一整套产品策略;丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉..1969年;每百辆“可乐娜”汽车售出以后;丰田公司所收到的抱怨数是4.5件;到了1973年;这一数字已经降到了每百辆车1.3件..丰田车进入美国市场时;他们所采取的是渗透定价的策略..随着“可乐娜”在美国逐渐站稳脚跟;日本人公司又以边际定价法迅速将价格沿经验曲线下移..“可乐娜”进入美国市场时;它的定价不到2000美元;而丰田公司随后引入美国的“可乐拉”牌汽车的定价则降低到1800美元..这种攻击性的定价方式再加上低廉的维修成本;使丰田公司迅速赢得了质量优良;经济实惠的形象..显然..丰田公司是以低价格为法宝;同大众展开正面决斗..3、销售场所丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点..它和日产公司不约而同地将它们的销售与完善的服务及零配件供应能力结合起来..“可乐娜”于1965年在美国市场正式推出之时;丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零件库存;它的准备工作非常充分..在进行任何行销攻势之前;丰田公司一定会在营业地区建立服务中心;以保障给行销以强有力的支援..丰田公司最初在美国选定的突破口是靠近太平洋的洛杉矶、旧金山、西雅图和波特兰四个城市..一旦在美国建立起桥头堡;它就立刻以此展开辐射式的扩散..这种做法能够集中销售火力;对行销活动予以充分的监督;同时;这种稳扎稳打的做法能够在进军下一地点之前对本地区进行彻底的扫荡;从而收到先声夺人之效;此外;对销售场所的精心选择也有利于迅速找到自己的缺点;并立刻予以更正..丰田公司招募经销商的做法也同样具有自己的特色..它所选择的对象一般都是历史悠久;声誉卓着而且兼卖其他进口车的老经销商;这些人对进口汽车有丰富的经验;与偏爱进口车的消费者关系也比较密切..然而;到了1967年;还是有43.9%的经销商放弃了其他品牌;专门经销丰田公司的产品;在这一点上;也只有大众公司可堪比美..同时;为了加强销售的针对性;丰田公司同时聘请了许多美国的行销专家帮助它设计销售策略;这一策略使他们大获裨益..丰田公司在美国市场最初的努力;还包括它针对目标市场的大量广告..在1965年所做的第一批广告;主要以电视广告为主体;配合报纸、杂志等形成一轮广告攻势..外国公司在美国做电视广告;以丰田为开端;因此;丰田在小型车以及进口产品的宣传上得分不少..电视广告的费用即使在当时;也是一笔不小的开销由丰田公司与经销商共同承担;公司管理层非常注意广告的信誉;从不让广告所作的许诺成为空头支票;这进一步增强了公司的地位..此外;广告播出的时间也经过精心安排;并且与经销商充分交换意见;以确保此时市场上有足够的汽车及零配件供应..这些措施在克服美国顾客购买外国车所产生的失落感上尤其有效..有时候;为了渗透一个新市场;必须将公司有限的资源与行销策略更完美地结合地起来;市场竞争强烈时尤其如此..丰田公司在这方面显示了突出的才能..它擅于将自己一贯的策略与机会结合起来;更为重要的是;这些机会都满足了日本渴望尽量利用劳动力等国内资源的固有战略..在拟定渗透策略的时候;日本公司奉行长期投资的原则..“丰田培特”的惨败没有动摇他们的决心..日本政府与丰田公司以大量的长期投资来支持他们的努力;并细心地以平衡的行销手法;包括产品、价格、场所、促销这“行销4P”将这种努力导向市场;以接近他们所深信不疑的千载良机..三阶段三:市场夺取策略一旦日本人在美国市场取得了立足点;他们便开始以攻击性的策略扩大自己的市场占有率..在此;我们依然从产品、价格、场所以及促销这四个角度;来分析日本人的市场夺取策略..1、产品策略丰田所采取的市场夺取策略;可以从它不断修改汽车以迎合消费者的需求这一点略窥一二..丰田的“可乐娜”系列在1970年和1974年两次加大车身;车型也有了重大改变:轮距加宽了;稳定性也有了提高..这些努力的目的;就在于满足西方消费者对汽车的偏好..随着日本人对美国市场熟悉程度的提高;他们将许多美国汽车业的选择性配件转化成了标准配件;大大增加了日本汽车在美国消费者中的知名度..对丰田公司而言;这种持续性的改变必须建立在生产效率提高和产品质量提高的基础上..他们以不断投资扩大厂房、设备的方式提高生产效率;而对于产品质量的提高;日本人采用了自动化生产和一种简单而健全的工业工程方法来达到目的..美国人习惯于认为“质量”的涵义是符合规格要求..相反;日本人则以“适合消费者使用的程度”作为他们的质量定义..技术创新不是目的;而只不过是从消费者的角度出发;努力使产品的质量获得改良的手段..日本人极端重视消费者的信息反馈;并在此基础上进行综合研究;将它归纳成较多的产品特性选择模式..日本人所提供的产品花样并不多;甚至连颜色和产品配件的选择余地都不大;但日本人提供给消费者的是整体的选择机会;消费者能够从不同型号的日本汽车中满足自己的兴趣..这样做的好处在于它对生产线的干扰最低;而且能够使一般零件实行标准化;提高了规模经济效益..丰田公司追求产品质量的压力还来自于本国的竞争者..要知道;日产公司的设计人员中竟然包括了着名的战斗机设计师中村乐一;他以过去设计飞机的经验;为日产公司设计安全可靠的门、闸以及良好的噪音控制设备等;仅此一点;不难想象丰田公司设计人员所抱的战战兢兢、如履薄冰的态度..丰田公司与日产公司同样以改良产品质量的干劲进行工艺过程的质量监督..他们采用了各种各样的管理方法..“零缺点”要求人们不断找出不尽人意的地方及其原因;直到整个工艺过程没有错误发生为止..“质量管理体系”则提供了上下沟通的渠道以及一种共同的语言;使员工与管理阶层能够群策群力;为产品及工艺过程的改良提出创新的建议..质量管理人员要求每个员工在工作开始之前;都要检验上一工序工人的工作..为此;他们必须进行交叉训练;以学习从事好几项工作..这一套层层监督的质量管理体系使生产线末端的质量监督员在汽车制成品中所发现的缺点远远低于1%的比率..对质量及效率的追求;还被扩散到了丰田公司以后的其他厂家..日本的汽车公司从各个不同的公司取得零件..在同一公司中;对产品再加工程度不高;垂直整合程度相当..日本公司以高度的相互信任与尊敬;培养出了自己与供应商之间的紧密合作关系..在日本;一个供应商的绝大部分产品都由单一的母工厂收购..一般说来;母工厂在供应商那里握有相当程度的股权和指挥权..在大多数情况下;母工厂与供应厂商之间还通过联合训练计划分享技术创新成果..而这一切行动的目的;都是为了获得高效率..例如:朝日锻铁厂为三菱公司制造锻铁和铸铝;并且承担部分零配件的制造工作以及将轮胎安排在铝圈上..该厂执行这些作业所需的费用较三菱本身自行作业的成本还低..至于双方的合作关系;该厂负责人这样告诉我们:“由于我们是铸造方面的专家;三菱公司的工程师每周都到我们厂里来指导我们改善厂房和提高生产效率的方法”..日本的汽车工厂和供应商一般都在同一工业区域里;这一方面降低了运输成本;使运输中的损耗达到最低;又大大减小了工厂所需库存量..日本的供应商因此得以采用根据订单定产量的看板作业方法;许多零部件都是等到下一工序需要前几小时才上生产线的..存货减少使以前隐藏着的人员闲置、资源配置欠佳、设备闲置等情况暴露出来;并得到了相应的改进..积极追求生产效率的思想取得了令人惊奇的成功..1958年;丰田公司每人每年不过生产⒈5部汽车;到了1965年就变成了23部;1969年则创造了39部的成绩..当然;日本人的计算方法与美国不同..他们剔除了每周工作40小时以下的员工;所得的数据未免有些夸大;即使这样;日本人依然能以此感到骄傲;要知道;同一时期内;通用汽车公司每人每年的生产数量不过是从8.9部上升到11.4部..2、定价策略为了吸引新的顾客;快速沿经验曲线向下移动;丰田与其他日本汽车公司竭力压低价格;以此与其他竞争者拉开距率..由于这种策略成功地招徕了大批顾客;使汽车销售单位成本下降;日本人便可以进一步压低价格;从而使他们的定价策略中包含了“雪球效率”雪球越滚越大..10余年间;丰田“可乐娜”标准型汽车价格降低了20%..到了1968年;日本竞争者彼此之间的技术相差无几;决定胜负的关键就在于不惜血本的价格战..日本公司似乎乐此而不疲..最后;还是丰田公司总裁神谷正太郎出面牵头达成了价格上的妥协;这种情况在西方还从未出现过..尽管如此;日本车的价格依然远远低于美国同类产品..美国的“本治”车和“维加”车就分别比日本车贵了100到400美元..稍后;我们将看到;由于石油危机和日元升值;日本车的价格优势打了不少折扣..3、销售场所在行销过程中;供货与服务的支持是至关重要的..丰田在扩展它的服务和经销商方面成效卓着..它的经销商在它推出“可乐娜”的1965年不过384家;到了1976年就变成了1000多家..同一时期里;美国汽车公司的经销商人数虽然还在日本之上;其绝对数字减少了5000多家..同为日本公司的丰田和日产;尽管它们都在努力扩大经销商的数量;它们所采取的手段却很不一样..在美国的十一家日本汽车公司就有十一种经销的做法..这一点;似乎同美国人心目中的“日本公司”形象略有冲突..丰田从位于加利福尼亚州的桥头堡出发;向东拓展其领地..它聘请了许多“富裕而有权势”的人担任它的经销商..并由他们在美国内地招募的第二级的经销商..这些人物中最着名的是曾任加利福尼亚州州长的爱德默布朗;以及前汉特食品公司总裁费雷里克威斯曼..日产公司则采取了比丰田大胆得多的做法..它一口气建立了8家区域性的办事处;企图以此为框架;建立起笼罩全美的行销网..然而;这一大胆的行动并没有达到公司领导人“超越丰田”的初衷;日产的精力和资金过于分散了;远没有丰田“立足旧市场;开拓新市场”的策略来得扎实有效..经销商数量的增加;掩盖了丰田建立庞大经销力量的苦心..丰田精心挑选并不断提高经销商的素质;使之在整体上有了彻底的改善..丰田为了增强经销。
营销案例分析-丰田
![营销案例分析-丰田](https://img.taocdn.com/s3/m/0288148e84868762caaed5f2.png)
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析??????
丰田公司创始人丰田佐吉,在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话:“打开窗子向外 看,那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先,丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息,了解美国经销商和消费者的需要,发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱,汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性,如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间,易于操控,行车平稳;较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便;交通日趋拥挤,要求停靠方 便,转弯灵活的小车型, 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠(corona)以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4,促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象,在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会,垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化,尽量迎合美国人的喜好,在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时,提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战,终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时,美国几家汽车公司名声显赫,实力雄厚,在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时,德国的大众牌小型车在美国就很 畅销,该公司成功的原因主要有:以小 型汽车为主,汽车性能好,定价低;有 一个良好的服务系统,维修服务很方便, 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起,用不起,坏了找不到零配件的顾 虑。
案例3
![案例3](https://img.taocdn.com/s3/m/cf1d17d9c1c708a1284a448c.png)
案例3-1 :日美轿车大战的胜利者美国汽车制造一度在世界上占霸主地位,而日本汽车工业则是20世纪50年代学习美国发展而来的,但是时隔30年,日本汽车制造业突飞猛进,充斥欧美市场及世界各地,为此美国与日本之间出现了汽车磨擦。
在60年代,当时有两个因素影响汽车工业:一是第三世界的石油生产被工业发达国家所控制,石油价格低廉;二是轿车制造业发展很快,豪华车、大型车盛行。
但是擅长市场调查和预测的日本汽车制造商,首先通过表面经济繁荣,看到产油国与跨国公司之间暗中正酝酿和发展着的斗争,以及发达国家消耗能源的增加,预见到石油价格会很快上涨。
因此,必须改产耗油小的轿车来适应能源短缺的环境。
其次,随汽车数增多,马路上车流量增多,停车场的收费会提高,因此,只有造小型车才能适应拥挤的马路和停车场。
再次,日本制造商分析了发达国家家庭成员的用车状况。
主妇上超级市场,主人上班,孩子上学,一个家庭只有一辆汽车显然不能满足需要。
这样,小巧玲珑的轿车得到了消费者的宠爱。
于是日本在调研的基础之上作出正确的决策。
在70年代世界石油危机中日本物美价廉的小型节油轿车横扫欧美市场,市场占有率不断提高,而欧美各国生产的传统豪华车因耗油大,成本高,使销路大受影响。
思考:该案例说明了什么问题?案例3-2:顾客争座时,肯德基怎么办?2000年8月,江西第一家肯德其餐厅落户南昌,开张数周,一直人如蜂拥,非常火爆。
不想一月未到,即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基,造成一场不小的风波。
事件经过大致如下:一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时,座位被一位男顾客坐住而发生争执。
先是两位顾客因争座发生口角,尽管已引起其他顾客的注意,但都未太在意,此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。
接着两人争吵上升到大声争吵,店内所有顾客则都开始关注事态,邻座的顾客则停止用餐,离座回避,带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响,开始领着小孩离店。
最后二人争吵上升到斗殴,男顾客大打出手,殴伤女顾客后离店,别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
![丰田汽车跨国经营战略演变案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/24a59dab6394dd88d0d233d4b14e852458fb39e7.png)
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业,成立于1937年。
多年来,丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略,成功地扩展了全球市场份额,并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段:出口导向战略(1945-1962年)在丰田汽车刚刚成立时,其经营战略主要是以出口为导向,将日本市场视为主要发展对象。
然而,在第二次世界大战的结束后,日本汽车市场需求骤减,因此丰田汽车转变了发展策略,将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车,丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段:国际化战略(1963-1980年)1960年代,丰田汽车开始推行国际化战略,以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地,并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外,丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如,丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚,并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略,丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段:全球化战略(1981至今)1980年代,丰田汽车进一步调整其战略,实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场,并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地,丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外,丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如,在中国市场,丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业,通过共享资源和技术,使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略,丰田汽车成功地扩大了全球市场份额,并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求,并与当地合作伙伴建立合作关系,以充分利用本地资源和市场机会。
案例4日本企业:占领美国市场
![案例4日本企业:占领美国市场](https://img.taocdn.com/s3/m/d1ac1d97e43a580216fc700abb68a98271feac99.png)
案例4 日本企业:占领美国市场在二战前和二战结束后不久,“东洋货”臭名远扬,日本企业缺乏进入国际市场的力量。
然而,经过短短30多年的时间,日本产品在人们心目中的形象得到了彻底的改观,成为质量和信誉的象征。
日本企业也以强劲的竞争力在国际市场上连连出击,取得了一个又一个的胜利。
美国市场向来被认为是最为复杂、要求最高、而竞争又最为激烈的市场。
但日本企业还是以其非凡的营销技术挤了进去,并占取了相当大的地盘。
下面我们就来看一看日本企业何以能占领美国市场。
1、寻找已存在的机会在众多的市场分类中,日本企业会从中寻找被其他公司所忽略或服务不佳的区域作为自己的目标,获得成功后,又会朝着再大一点的市场进军。
这是日本企业在国际市场上与他国企业竞争时所采取的主要策略。
美国制造商对小型的汽车与摩托车、便携式收音机、电视机以及适合小型企业需要的复印机并不在意。
日本企业以小而轻的摩托车为目标,乘机进入美国摩托车市场。
其他强大的竞争者,如哈雷、BSA、胜利以及英国的诺顿等,则专注于价格较高的大型机车。
日本企业将一种新型的小型普通纸复印机提供给小型企业和那些对旧式复印机感到不满意的使用者,并借此进人了美国复印机市场。
这种对受到忽视的市场分类加以开发的策略,是日本企业利用“已存在”机会的最佳说明。
许多美国竞争者对日本企业进入这些市场的努力,公开加以责难。
本田的第一部小型摩托车、索尼的第一部小型电视都被描述为玩具。
这种态度无疑反映出美国企业认为这些分类市场很小,而且长不大,因此不足获取较大利润的观点。
自然,坚持这种信念和态度的美国企业,是不会认真地去分析“已存在”的机会的。
他们不会生产类似的产品,来和外国入侵者进行正面对抗。
日本企业渗透到这些市场后,一点也不偷懒。
他们不断地改良他们的产品,延伸他们的产品线,并对美国市场作进一步的了解。
他们对于即将来临的市场争夺战,先为自己做好定位,而他们的机会则是由美国企业所提供的。
2、创造出来的机会与已存在的机会相对应,是我们所称的“创造”出来的机会。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
![【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜](https://img.taocdn.com/s3/m/da875ff1ccbff121dd3683f2.png)
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代,日本本田汽车公司,经过几年的努力,终于把摩托车打入了巨大的美国市场,在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊,因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一,有雄厚的技术设备和资金,居然被日本公司占去市场,感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略,以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式,即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的,以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场,以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去,总是摸不着头脑,无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的,但究竟如何打进,起先也是不清楚的,因此开始时也仅仅花少量的钱,雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高,自己无力购买汽车,所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具,由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去,引起一些美国人对小型摩托车的兴趣,于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车,结果获得巨大成功。
可见,本田汽车公司的这次成功,并不在于完整的、理性的战略规划,而是用渐进决策模式,只不过他们具有敏锐地眼光,善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品,如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少,这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均,得出每年度的平均计划,这时虽然有五个分目标,但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性,又从尽可能地争取最大利润的角度出发,可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上,通过一段时间的实验后,再定型进行大批量生产,这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些,但是后3年经过实验和扩大再生产,利润就会高得多,而且风险也较小。
案例日本汽车击败美国
![案例日本汽车击败美国](https://img.taocdn.com/s3/m/b6aac6e427fff705cc1755270722192e453658ec.png)
案例日本汽车击败美国在竞争日益激烈的全球汽车市场上,日本汽车制造商逐渐崛起,并最终击败了美国的汽车制造商。
这个案例提供了许多有益的教训,有助于我们了解全球汽车行业发展和竞争背后的因素。
在20世纪60年代,日本汽车工业还处于起步阶段。
作为第二次世界大战的失败国家,日本在汽车制造方面落后于美国和欧洲。
然而,随着经济增长的加速和技术创新的推动,日本汽车制造商在20世纪70年代布局,逐渐获得了在全球市场上的竞争优势。
其中最著名的例子是丰田汽车公司。
丰田公司始于20世纪30年代,当时它生产的汽车主要供应给日本军队。
战后,丰田积极寻求国际市场,并开始生产出口车型。
1975年,丰田公司在美国推出了豪华轿车"Crown",而后推出了“Corolla”等车型,彻底打破了美国汽车公司的垄断。
丰田奠定其在美国市场的地位和影响力,靠的是高品质和可靠性。
与之相对,美国汽车制造商在当时面临着诸多挑战:高成本、低质量、低效率和产能过剩。
美国汽车公司长期依赖于石油产业,而随着石油价格飙升,它们的销售受到了冲击。
同时,美国汽车公司的管理和组织结构也不太灵活,无法跟上快速变化的市场需求和新的技术趋势。
然而,日本汽车制造商却以渐进的方法成功地解决了这些问题。
它们通过建立稳定的供应链,实现了低成本和高产能,并通过高效管理和组织结构,提高了工作效率和产品质量。
此外,日本的汽车制造商还瞄准新兴市场,比如欧洲、南美和中国。
由于这些市场尚未被占领,日本汽车制造商得以在那里快速增长,并在全球范围内的竞争中取得优势。
总的来说,日本汽车制造商的成功与其对品质、效率和市场需求的关注密不可分。
通过持续的技术创新和管理优化,它们在全球市场上占据了越来越重要的地位,并最终击败了美国的汽车制造商。
这个案例提供了许多有益的教训和启示。
首先,汽车制造企业必须关注产品质量和可靠性。
消费者不仅关注价格,更关注质量和性能。
其次,企业需要注重管理和组织结构方面的优化。
丰田击败美国汽车军团的内功
![丰田击败美国汽车军团的内功](https://img.taocdn.com/s3/m/1ec6d3e8b0717fd5360cdc87.png)
丰田击败美国汽车军团的内功如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。
联想收购IBM的PC业务后,立即面临供应链整合的挑战,如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里,成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门,那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员,明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布,中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系,转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。
对于苹果和英特尔来说,这一供应链调整带来的挑战,绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。
苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效,三者互相关联且互相制约。
成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下,越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治•斯托克在其《与时间竞争》一书中指出,顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求,如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求,就有望获得2倍于其竞争对手的利润,增长速度最多也可以快3倍。
英国《金融时报》认为,成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM 转投英特尔的原因。
苹果期望借助新的供应商关系降低成本,进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量,那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。
单就实现高时效本身来说,它需要整个供应链上下游的通力协作,任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标为了在供应链管理的3大核心领域实现突破,企业可以选择“自己做”,即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”,即通过市场构筑广泛的上下游供应链,建立合作伙伴网络。
商务谈判案例分析题
![商务谈判案例分析题](https://img.taocdn.com/s3/m/fc793cb6cc22bcd126ff0cc9.png)
商务谈判案例分析题案例一日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”,急需找一个美国代理商来为其推销产品,以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本公司准备同一家美国公司谈判时,谈判代表因为堵车迟到了,美国谈判代表抓住这件事紧紧不放,想以此为手段获取更多的优惠条件,日本代表发现无路可退,于是站起来说:“我们十分抱歉耽误了您的时间,但是这绝非我们的本意,我们对美国的交通状况了解不足,导致了这个不愉快的结果,我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了,如果因为这件事怀疑我们合作的诚意,那么我们只好结束这次谈判,我认为,我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表一席话让美国代表哑口无言,美国人也不想失去一次赚钱的机会,于是谈判顺利进行下去了。
提问:1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛?答:美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到,这是一种情感攻击,目的是让日本代表感到内疚,处于被动,美国代表就能从中获取有利条件,开局气氛属于低调气氛。
2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略?答:日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛,一针见血的指出:如果你方没有诚意,咱们就不要浪费时间,想和我方合作的公司很多,与你方不谈也罢!日本人用高调开局气氛进行反击,使谈判进入实质阶段。
3.如果你是美方谈判代表,应该如何扳回劣势?答:日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛,风头正劲,如果此时与日本代表正面交锋胜算不大,我方利益难以保证,所以应该避其锋芒,采用“疲劳战术”,先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和未来计划,然后我方礼貌的道歉,表示有些问题没听明白,请日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述,消磨几次之后,日本代表已是强弩之末,心理和生理上都产生疲劳,丧失了对谈判气氛的控制,这时我方突然提出几个尖锐的问题,再次冲击日方的心理防线,不但能逐渐掌握谈判气氛,谈判结果也将向着利于我方的方向发展案列二一个推销员走进一家银行的经理办公室推销伪钞识别器。
《市场营销学》教材中的部分案例题参考答案
![《市场营销学》教材中的部分案例题参考答案](https://img.taocdn.com/s3/m/72f0012a915f804d2b16c130.png)
案例二:三鹿奶粉成功的目标市场策略
1.据案例说明三鹿取得成功的原因?(1).领导转变经营观念,坚持以消费者需要为中心经营理念。(2).注重市场调查研究,时刻关注需求变化新动向。(3).运用市场细分原理,实施差异化营销策略,推出系列化奶粉,满足不同顾客群的不同消费需要。(4).注重科研,注重新技术的应用。(5).规模经营,降低成本,价格优势。
3.据案例资料你认为三鹿公司应采取什么竞争策略?(1).案例资料可知,三鹿公司目前地位属于市场领先者。(2).该公司应采取:①继续寻找新需求,新用户,开辟产品的新用途,增加产品的新功能,扩大市场需求。②应采取各种有效的竞争策略,保护市场占有率。
③采取有效的市场策略,利用新技术、新配方,提高市场占有率等。
4.三鹿在未来的发展中应注意哪些问题?(1)不断推出适合消费需求变化的新品种,保持高质量、高品位。(2)利用新技术创造性的营养、保健、美容、绿色、益智奶粉,保持领先者地位。(3)不断进行广告宣传,保持和提高知名度。(4)开拓新市场、新渠道等。
5.根据案例,从营销角度看国有企业应如何走出困境?(1).领导是关键,要带头转变经营观念,坚持以消费者需要为中心经营理念。(2).要研究市场,关注需求变化新动向。(3).根据企业实力和产品情况选择正确的目标市场。(4).注重新技术的应用,注重人力资本投入,研究、发展、开拓并重。(5).规模经营,降低成本,价格优势。(6).形成某方面独特的核心竞争优势等。
案例四:佩氏农庄的失策
1、得利食品的失策在:A不符合消费者的需求。B消费者的口味不清。C市场定位不准。
2、星球大战计划的失策在:A价格过高;B产品质量不高;C选择产品缺乏长期性;D销售渠道有问题。
3、苹果汁计划的失策;A消费者无偏好;B广告词无诱惑力;C价格引起人们的猜疑。
商务谈判经典案例30
![商务谈判经典案例30](https://img.taocdn.com/s3/m/234e8a15c281e53a5802ff2d.png)
案例1:美日汽车的谈判节奏控制[案情]:美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。
1995年5月10日,美国人的耐心似乎已经枯竭。
美国首席贸易谈判代表坎特声明,白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意,美国可能在45天之内提出申述,指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。
他还声明,美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。
1、美方单方面制定时间界限1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出,如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场,美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税,总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。
50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。
2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后,5月17日,日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。
日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。
桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施,并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。
按照WTO争端解决机构的规定,争端的双方首先应进行双边磋商,这是复杂的争端处理程序中的第一步。
如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议,那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。
3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。
桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判,因为按照WTO的指导规则,6月15日是非紧急程序的最后期限。
但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。
尽管存在这些分歧,各方还是设法达成了协议,决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。
然而正像人们所预期的那样,谈判无果而终。
日美轿车大战案例题分析答案
![日美轿车大战案例题分析答案](https://img.taocdn.com/s3/m/661fbb1458eef8c75fbfc77da26925c52cc591d4.png)
日美轿车大战案例题分析答案日本的汽车工业起步晚晚落后于欧美,它崛起于上世纪70年代,初次进军美国市场是20世纪60年代,却以惨败告终。
于是,于20世纪80年代再次进军美国市场,迎合美国人的消费观念,日本汽车开始得到发展。
最终日本汽车他击败了德国大众以及美国当地的众多品牌,占据了美国市场。
以丰田公司为例。
丰田汽车公司于1957 年首次进入美国市场,但以失败告终,当丰田重回美国之时,是借石油危机夺得美国市场。
美国的汽车主要生产各种系列的大型轿车,这些舒适的大型轿车都是耗油比较严重的,而日本汽车主要以小型省油轿车为主,在石油危机的时候,石油相当缺乏,因此石油的价格会比较昂贵,自然人们就开始负担不起从而会选择一些比较省油的轿车,与此同时丰田一方面投入巨资在美国展开铺天盖地的广告攻势,另一方面以极优惠的价格吸引美国消费者。
所以丰田汽车在美国的销售迅速提升,上百万辆各种型号的丰田汽车被疯狂的美国消费者抢购一空。
而其他的日本汽车日产、本田、五十铃也开始仿效。
这是一次机遇,让日本汽车成功地进军了美国市场。
同时也突出了日本汽车的一个重要特点省油,这是很多消费者在购买汽车时会考虑的因素之一。
仅仅只是靠省油这一优点是没办法在美国市场长期立足的,美国的汽车市场竞争是非常激烈的,因此在1951至1969年,先后从美、英及意大利等国引进了405项先进技术。
1952—1960年,日本大多数汽车公司都与外国汽车公司建立了合作关系。
外国汽车公司提供了技术的支援,在组装上是由日本本土的汽车公司进行,仅仅只是依靠外企的技术支持是不能够推进日本汽车企业的发展,所以日本的汽车企业在借鉴外企技术的基础上进行创新,创造出属于自己独有的技术,才能够在这个庞大的市场当中有一席之地。
丰田公司原本想与福特汽车公司进行技术合作,结果发现福特公司仅仅想把丰田变成自己的子公司。
丰田公司便转向引进关键技术和设备,综合消化吸收,走独立开发轿车的道路。
日本大部分的汽车企业一开始都是以与外企技术合作的关系发展的,在这个过程中,不断地探索,找出适合自己的特色道路,从而就独立地发展,不用依赖他人,一直依靠外企的技术支援是没有办法击败其他外国汽车企业的。
JIT的故事
![JIT的故事](https://img.taocdn.com/s3/m/abb88a1fc5da50e2524d7ff5.png)
JIT的故事1、1980年日本汽车业击败美国汽车业的故事在整个20世纪,汽车制造业一直是美国最重要的支柱产业之一,直接或间接地支撑着千百万人的生计。
通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司是美国最大的三家汽车公司,同时也是世界上最大的三家汽车公司,领先全球的汽车工业是美国人的骄傲。
但在1980年,在以丰田公司为首的日本四大汽车制造公司潮水般的猛烈攻击下,美国汽车业的全球霸主地位失去了。
1980年,日本汽车年产量达到1100万辆,取代美国成为世界上最大的汽车生产国。
1980年是美国汽车业的“恶梦年”:工厂接连倒闭,工人大批失业。
昔日繁华热闹的汽车城底特律一片萧条,该市市长科曼·杨在接受记者采访时沉重地说:“我们正在经历历史上最糟糕的一次萧条,全市市民中,有20%失业,而黑人的失业率则高达65%。
”故事的发生是这样的:1979年元月,伊朗发生政变,伊朗国王仓皇逃离德黑兰,到美国寻求政治避难。
伊朗宗教领袖霍梅尼措辞激烈地要求美国政府交出伊朗国王,但遭到美国的拒绝。
于是阿拉伯国家再次联手,对美国全面实行石油禁运,引发第二次石油危机。
石油禁运几星期后,美国西海岸加州的汽油价格上涨了一倍,从平常的每加仑0.65美元很快上涨到每加仑1.3美元。
石油恐慌很快弥漫全美,到处可见汽车排着长队等候加油。
尽管法令严格禁止,不少人都在车上安置不安全的小型油箱,并且开始在家里囤积汽油。
到1979年6月,由于供应紧张,美国许多加油站纷纷关闭。
美国国会开始讨论发放汽油分配证。
汽车对于美国人来说是仅次于住房的第二项个人生活必需品。
在美国,汽油价格一直很低廉,导致美国人开汽车追求大马力、高速度,讲究舒适豪华,不用去计较汽油费用支出。
美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好,主要生产各种系列的大型轿车。
大型轿车尽管有马力大、速度高、宽敞、舒适豪华等优点,但耗油量大,美国人把这些舒适的大型轿车称为“汽油狂饮者”。
在1973年—1974年的第一次石油危机中,这种耗油量大的大型轿车受到了第一次严重冲击,1974年通用公司的汽车销售量比上年同期减少150万辆,福特汽车的销售量同比减少50万辆。
避强定位经典案例
![避强定位经典案例](https://img.taocdn.com/s3/m/7c506a20f02d2af90242a8956bec0975f465a48c.png)
避强定位经典案例
避强定位是市场营销中的一种策略,即通过定位自己的产品与竞争对手有所区别,从而避开强劲的竞争对手,获得更多的市场份额。
以下是几个经典的避强定位案例。
1. 米其林轮胎
米其林轮胎一直被认为是高端品牌,价格较贵。
然而,在美国市场上,它受到了来自Goodyear、Firestone、Bridgestone等大牌轮胎的竞争。
为了避开这些强劲的竞争对手,米其林定位自己为一种与众不同的轮胎,专注于提供更好的道路安全性能,而不仅仅是耐用性。
这种差异化定位使得米其林轮胎在美国市场上获得了成功。
2. 好年轮胎
好年轮胎是另外一个轮胎制造商,也是受到了来自Goodyear、Firestone、Bridgestone等大牌轮胎的竞争。
然而,好年轮胎采取了一种不同的定位策略,即将自己定位为一种更加实惠的轮胎品牌。
好年的广告语是“长久,又好的轮胎”,强调它们的轮胎可以让消费者省钱,同时又提供类似于大品牌轮胎的耐用性能。
这种定位策略使好年轮胎在市场上获得了成功。
3. 丰田汽车
丰田汽车是一家在全球范围内都非常成功的汽车制造商。
在美国市场上,丰田汽车面临着来自美国本土品牌和日本其他汽车制造商的竞争。
为了避开这些强劲的竞争对手,丰田汽车采用了一种不同的定位策略,即将自己定位为一种更加可靠和耐用的汽车品牌。
它们的广
告强调丰田汽车的质量和可靠性,以及它们的耐用性能。
这种定位策略使得丰田汽车在美国市场上获得了成功。
谈判僵局案例3篇_教你如何处理
![谈判僵局案例3篇_教你如何处理](https://img.taocdn.com/s3/m/f8f763407f21af45b307e87101f69e314332fa89.png)
谈判僵局案例3篇_教你如何处理成功的谈判就是双赢,但是在谈判中面对僵局,如何让步不会让你的产品掉价,又能让对手感到实实在在的好处?下面小编整理了谈判僵局案例,供你阅读参考。
谈判僵局案例篇1日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时,急需找一家美国代理商来为其销售产品,以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时,日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放,想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可退,于是站起来说:“我们十分抱歉耽误了你的时间,但是这绝非我们的本意,我们对美国的交通状况了解不足,所以导致了这个不愉快的结果,我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了,如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意,那么,我们只好结束这次谈判。
我认为,我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言,美国人也不想失去这次赚钱的机会,于是谈判顺利地进行下去。
案例分析:进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态,从而获得对方必要的尊重,并借以制造心理优势,使得谈判顺利地进行下去。
采用进攻式开局策略一定要谨慎,因为,在谈判开局阶段就设法显示自己的实力,使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中,对谈判进一步发展极为不利。
进攻式开局策略通常只在这种情况下使用:发现谈判对手在刻意制造低调气氛,这种气氛对己方的讨价还价十分不利,如果不把这种气氛扭转过来,将损害己方的切身利益。
本案例中,日本谈判代表采取进攻式的开局策略,阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。
进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛,使之走向自然气氛或高调气氛。
但是,进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。
谈判僵局案例篇220xx年,两个美国客户过来中山欧曼科技照明有限公司参观工厂和展厅。
因为这两个美国客户是大客户,所以副总经理和外贸部经理,主管还有一个业务员,一共4个人,都亲自出来迎接他们。
丰田汽车占领美国汽车市场的策略
![丰田汽车占领美国汽车市场的策略](https://img.taocdn.com/s3/m/b8f78047a8956bec0975e311.png)
日本丰田汽车占领美国汽车市场的策略摘要在2007的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位,丰田产品远销世界各地,出产品质量过硬之外,还与其独特的营销策略密切相关。
这里介绍了丰田汽车如何占领了美国市场,如何在逆境中迎刃而上,本着经济实惠的原则,不懈地追求完美,成功的在美国市场上站稳了脚。
评论家指出过:“一旦丰田走出当肖的困境,交更精干、更出色、更富有和更坚实。
”结果不出所料,丰田不但很快走出了困境,并且真正实现了在美国的汽车份额在10%以上。
它完美的外形设计,完善的售后服务系统,都充分说明了丰田在策略上的成功,而产品策略、价格策略和促销策略成为了日本丰田汽车公司取得成功的关键,也是引导汽车行业适应美国市场、全球市场的先驱者。
关键词:丰田市场营销战略美国市场策略AbstractIn 2007 Toyota ranked the sixth place in the world’s 500 top companies . Toyota products are exporting to the rest of the world .not only because of high product quality but also thanks to its unique marketing strategy. this paper introduces Toyota how occupied the American market, how to meet the blade in adversity, adhering to the principle of economic material benefit, unremitting pursuit of perfection, the success in the U.S. market stand feet. Critics say: "once Toyota out when shaw dilemma, pay more capable, more outstanding, richer and more solid." Results as expected, Toyota not only soon healed, and really realized in American cars share in above 10%. It perfect shape design, perfect after-sale service system, fully illustrating the Toyota on strategy of success, and product strategy, price strategy and promotion strategy became the Toyota motor company as the key to success, but also guide automobile industry to the American market, global market pioneer.Keywords: Toyota Marketing United states marked Strategy目录引言 (1)1 日本丰田汽车和美国市场简介 (2)1.1 丰田首次踏入美国汽车市场 (2)1.2 丰田再度踏入美国汽车市场 (3)1.2.1 三大重要策略 (4)1.3 丰田汽车前途受阻 (5)1.3.1 经济衰退对日本的影响 (6)1.3.2 丰田公司对内部的革命性管理及口号 (7)2 丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性 (8)2.1 降低成本、追求创新使丰田重新雄风 (8)3 丰田公司将在美国继续扩大市场 (9)3.1 丰田公司赢在策略 (10)3.2 分析及感受 (11)结论 (12)谢辞 (13)参考文献 (13)引言丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉,“素有销售的丰田”说法。
丰田汽车案例分析
![丰田汽车案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/90642f85964bcf84b9d57bc2.png)
企业简介:
丰田汽车公司简称“丰田”(TOYOTA),创始人为 丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司,前身为日本大井公司,隶属 于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一,全球最大的汽车公 司,丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车 部,1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出 来,成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、 花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极 负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面 均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽 车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内 的各种汽车。
二、找敌手的错误谬误
丰田定位于美国小型车市场,但该市场也并非没有敌手的赛场, 德国公共公司的小型车就很滞销。丰田招聘美国的查询拜访公司 对公共汽车的用户停止了详细的查询拜访,充实把握了敌手的好 坏,除了车型对劲消费者需要之外,其高效、优良的服务网撤销 了美国人对本国车培修坚苦的疑虑;暖气装备欠好、后座间小、外 部装潢差是浩繁用户对公共车的埋怨。敌手的空子就是本身的机 遇,敌手的错误谬误就是本身的方针。在市场调研的基础上,丰 田公司精确地勾勒出一个按人口统计和心理因素区分的方针市场, 设想出对劲美国顾客需要的美式日制小轿车。花冠车(CORNA), 以其外型玲珑、经济实惠、舒适安稳、培修便利的上风终究敲开 了美国市场的大门,步入成功之路。
丰田汽车市场开辟的营销战略
80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场,仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
战略联盟案例--丰田
![战略联盟案例--丰田](https://img.taocdn.com/s3/m/5f4a880ead02de80d4d8405b.png)
丰田的战略联盟案例丰田背景分析丰田(TOYOTA)是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。
日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。
日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆,这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。
表1 丰田的战略联盟体系:丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系,使得双方互补长短和互通有无,使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
[1]1丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期,能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要,加大了在研究与开发方面的投入,但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者,又拥有生产小型车的经验,并有首创的丰田管理模式。
然而,由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制,要积极的争取巨大的美国市场,需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作,通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式,可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等,而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
1.2联盟的形式1984年,通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。
组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。
该工厂最早在1963年建设,由于紧张的劳资关系和较低的生产能力,于1982年关闭。
尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高,雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工,但是,新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
案例13 日本汽车击败美国策略【最新资料,WORD文档,可编辑】案例13 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。
1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。
20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显着的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。
日本政府采取了以下保护政策:(1)进口关税。
对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。
(2)外汇管制。
(3)货物税。
(4)外贸管制。
外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。
同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。
一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。
到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。
1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。
首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。
1957年,“丰田培特”开始正式外销时,它的大部分缺点已经得到纠正,但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。
第一年仅销了可怜的288辆。
稍后,丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌,到了1959年,销售情况才有所好转,而这种所谓的“好转”也非常有限,不过聊胜于无罢了。
1960年,底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车,如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等,以同德国的甲壳虫车抗衡。
本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃,不得不向后退缩。
当时,丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名,办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。
丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车,美国市场对此的反应却出奇的差。
二、重新拟定行销策略“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室,丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。
当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。
通过对美国市场的重新认识,丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。
(一)阶段一:发现市场机会首先,丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。
搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上,以更多的精力进行情报的系统化搜集。
丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究,找到它们的薄弱环节,并拟定出更为出色的销售与服务策略。
丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。
除了日本政府提供的信息外,它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。
丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查,以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。
由此,丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。
这是一个机会!而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中,全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。
丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来,并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。
越来越多的美国人已经变得较为实际,而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。
美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶,但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点,寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。
丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人,他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。
这一研究同样表明,西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功,很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。
通过提供足以信赖的维修,大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。
在归纳整理上述研究成果的基础上,丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。
以精确的市场细分为基础,丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车,易于驾驶而且成本低廉。
这就是“可乐娜牌汽车”。
上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”,它包括市场分析和比较文化分析两部分。
1、市场分析市场分析的目的在于发现尚未受到满足,或受服务程度不够的市场。
研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应,否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。
在发现受忽略的产品与需求差距时,日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。
这一点与他们的策略哲学相一致。
最初,日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透,避免正面冲突。
直到他们有了足够的优势,或者他们对自己有了充分的信心之后,他们才会发动正面攻击。
2、比较文化分析在丰田公司的策略性规划中,“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识,并找出公司与目标市场的文化差异。
日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则,竭力把握每一个使顾客满意的机会。
日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要,再予以满足。
相比之下,美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识,也缺乏与此适应的产品发展策略。
美国人习惯于大批量生产的原则,竭力将零配件系统化、规格化,大大降低了产品的独特性。
(二)阶段二:进入市场日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。
日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。
这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。
当然,底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。
美国政府于1968年公布了汽车排放标准,引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。
通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争,而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。
克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划,它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。
当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑,而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为,没有任何积极意义。
当时该公司负责财务的副总裁汤姆?克勒就曾公然宣称:“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的!”美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。
克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量,数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。
克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁,他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。
当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是:“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。
”到了1971年,购买小型车的趋势已经非常明显了,越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车,消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流。
美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视,它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车(当时它们称这是“一般型”汽车)。
美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理,大量的美国人开始求助于外国汽车公司,而对底特律不屑一顾。
当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到:“人们认为我们常常是为改变而改变,也就是非功能性改变。
消费者与我们之间出现了信任危机,他们不再相信我们的广告了。
这样做的结果,我们所受到的损失,远远大于我们从中获得的好处。
”显然,底特律所需要的是更进一步的行动,而不仅仅是“积极推销”。
另一方面,日本人根据他们的研究成果,拟定了重返美国市场的综合性行销策略。
最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度,日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的,而日本国内汽车业的迅速发展,也使日本公司从中获得了宝贵的经验。
1960年,日本国内市场上的汽车总量不过130万辆,到了1969年,这个数字就上升到了1510万辆。
即使在1969年,日本的汽车总产量中也只有45%是轿车,而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。
进入70年代后,随着轿车需求的持续上升,日本国内的汽车市场更为活跃,这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。
1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。
随着消费者兴趣的改变,小型汽车的销售前景一片光明:而此时的美国汽车,依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。
丰田公司利用这个机会,迅速填补了市场空白,给美国汽车界留下了无尽的遗憾。
它重返美国市场的行销策略,可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销4P”予以描述。
1、产品策略日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车,只有将产品美国化,才可能为广大美国消费者所接受。
丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作。
它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍,而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。
它的外形优美,配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等,它是唯一完全自动化的进口汽车,几乎没有遗漏任何细节:车内装有扶手,可供手臂较长的人使用,车座也是可移动性的,通过对车座的调整,可以提供更为宽敞的空间。
丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。
无论是进入市场之前或是进入市场之后,日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难,防患于未然。
凭借这一整套产品策略,丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。
1969年,每百辆“可乐娜”汽车售出以后,丰田公司所收到的抱怨数是4.5件,到了1973年,这一数字已经降到了每百辆车1.3件。