构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]
构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]
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原文发表于2006年11月16日《中国建设报》构造设计院基于项目管理的组织结构赵春明管理学博士上海复斯管理咨询公司总经理Email:************.cn 专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
设计项目组织机构
设计项目组织机构一、背景介绍设计项目组织机构是指在设计项目中建立合理的组织结构，明确各个部门的职责和权限，确保项目的顺利进行和高效完成。
本文将详细介绍设计项目组织机构的标准格式，包括组织架构、部门职责和权限划分等内容。
二、组织架构设计项目组织机构的组织架构应该清晰明了，能够体现各个部门之间的层级关系和协作关系。
一般来说，设计项目组织机构可以包括以下几个层级：1. 项目负责人项目负责人是整个设计项目的核心，负责项目的整体规划、决策和管理。
他/她应具备较高的专业素养和管理能力，能够有效协调各个部门之间的工作，并确保项目的顺利进行。
2. 设计部门设计部门是设计项目中最核心的部门，负责项目的具体设计工作。
设计部门一般可以划分为以下几个子部门：a. 项目策划部门：负责项目前期的市场调研、需求分析和项目规划等工作。
b. 创意设计部门：负责项目的创意设计和视觉效果的制作。
c. 技术开发部门：负责项目的技术研发和应用开发等工作。
d. 用户体验部门：负责项目的用户研究和用户体验设计等工作。
3. 市场部门市场部门负责项目的市场推广和销售工作，包括市场调研、品牌推广、市场营销等工作。
市场部门可以与设计部门密切合作，确保设计项目的市场需求和用户需求的一致性。
4. 运营部门运营部门负责项目的日常运营和管理工作，包括项目进度管理、资源调配、成本控制等工作。
运营部门与设计部门和市场部门之间需要保持紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
三、部门职责和权限划分为了保证设计项目的高效运作，各个部门之间的职责和权限需要明确划分。
以下是一个示例：1. 项目负责人a. 负责项目的整体规划和决策。
b. 协调各个部门之间的工作，解决项目中的问题和风险。
c. 确保项目按时完成并达到预期目标。
2. 设计部门a. 项目策划部门：负责项目前期的市场调研和需求分析，制定项目计划和时间表。
b. 创意设计部门：负责项目的创意设计和视觉效果的制作，提供设计方案和设计稿。
构造设计院＂大产能、高效率＂的组织管理体
FUTH 上海复斯管理咨询公司
很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经 营和生产。比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计 领域，成立了轨道分院和公路分院。由于多元业务之间，对设计人员的要求相似， 设计人员则被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置 在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。
上海复斯管理咨询公司在上一份针对设计院的专册——《转制后发展较 好设计院现阶段正面临两个突出问题》中，指出了组织效率和产能提升问题 是许多发展较好设计院当前面临的两个问题之一。事实上，对于那些发展状 态还不是很好，但业务规模和业务质量正在迅速上升的设计院，除了面临过 度分权化组织管理模式向适度集权化组织管理模式转型之外，同时也面临着 该类问题——院级营销和分院（或专业处）营销问题如何兼容处理，院管项 目和分院管项目如何按进度、高质量、高效益的完成，有限的人力资源如何 完成更多的业务量，等等。
因此，在缺乏有效内在激励和外在约束情况下，专业协作必然缺乏强烈的愿 望，自然会出现类似“一些专业对勘测设计一体化反应冷漠” 、“前序专业的设 计已经发生变化，后序专业还不知道，仍在原来的图纸上进行设计”等一系列不 愿看到的典型现象。无论是从内在激励上去解决也好，还是从外在约束上去解决 也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的“技术流派”，都均 难有好的效果，这就是管理。
2
FUTH 上海复斯管理咨询公司
可使责任易于界定；（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业计划很少 需要调整，以保证外在约束的主体，如计划管理部门有足够精力进行监督且成本 不高。事实上，很多设计院根本不具备上述外约束政策有效执行的条件。在这种 情况下，仅靠计划部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，根本无法及时 发现和处理这么多专业在协调中出现的问题，最多只能等问题出现以后再去追查 责任——而每每此时，已有相当的时滞，影响已经扩散，各专业主体的责任问题 纠缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。
项目管理中关于项目组织结构的要求
项目管理中关于项目组织结构的要求嘿，朋友！咱来聊聊项目管理里那至关重要的项目组织结构。
你知道吗？项目组织结构就像是一座大楼的框架，要是框架歪歪扭扭，这楼能盖得稳当吗？答案显然是不能！一个好的项目组织结构，那可是项目成功的关键呐！比如说，职能型组织结构，这就像是一个分工明确的工厂车间。
每个部门都有自己的专长，各司其职。
销售部门只管卖东西，研发部门专心搞研发。
可这也有问题啊，万一跨部门合作，那沟通协调起来，可就像是让两条平行的轨道交汇，难上加难！再看看项目型组织结构，这就好比是一支专门为了一场战斗组建的特种部队。
所有人都只为了这一个项目而努力，目标明确，指挥统一。
但这也不是完美的呀，项目一结束，人员就得重新安排，就像打了一场仗，战后士兵得重新整编，这多折腾！还有矩阵型组织结构，这就像是一个既有经线又有纬线的大网。
能把职能部门的专业优势和项目的特定需求结合起来，看似完美，可实际操作中，员工得向两个“头儿”汇报工作，这岂不是让人有点“晕头转向”？那到底什么样的项目组织结构才是好的呢？这可没有一个标准答案，就像你不能说川菜就一定比粤菜好吃，得看具体的情况和需求。
如果项目比较简单，涉及的部门不多，职能型也许就够用了。
要是项目特别重要，时间紧迫，那项目型可能更合适。
而对于那些复杂的、需要多方协调的大项目，矩阵型或许能发挥大作用。
可不管选哪种，都得像裁缝做衣服一样，量体裁衣，合适才行。
不然，就像是让短跑运动员去跑马拉松，那不是瞎折腾嘛！所以啊，在项目管理中，选对项目组织结构，就等于给项目成功打下了坚实的基础。
你说是不是这个理儿？咱们可不能在这上面马虎，不然项目搞砸了，那得多闹心呐！总之，项目组织结构的选择，得慎之又慎，马虎不得！。
项目组织管理机构及架构图
项目组织管理机构及架构图一、组织构架图二、项目经理部的组建1、我公司已通过三体系认证，本项目部将按“三合一”体系进行组建。
2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由其全权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除。
3、项目经理部按公司颁布的《项目管理手册》、《公司文明施工指导手册》、《公司安全施工指导手册》执行。
4、本项目施工人员组织结构图，根据管理体系，项目部建立岗位责任制，明确分工责任，落实施工职责。
5、我公司总部拟委派一名公司副经理，对本工程及项目部进行直接管理，并会组织公司质安部对工地安全及工程质量定期检查，直至工程完全符合规范要求，交付使用为止。
6、我公司按照项目法管理要求，选派我公司优秀一级项目经理任现场项目经理，和具有丰富施工经验并曾承担过类似工程项目施工的管理人员，组建强有力的项目经理部，在公司领导直接领导下，实施本装饰项目的供应、施工与管理。
7、我公司项目管理向来将工程的社会效益看重于经济效益，将项目职业道德作为专项考核制度，并在项目管理中大力提倡和推广，我们将一如既往地实行这一制度，以赢得客户的信任及市场的回报。
8、把项目施工职业道德的具体含义，标准分解落实到项目每个管理人员操作人头上并与他们的收入挂勾，形成了自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化，施工质量做到业主与监理是否在场都一个样，让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。
9、拟组建的项目经理部具有以下特点：（1）具有主动性、独立性、灵活性及积极开拓的意识。
项目管理的组织结构
项目管理的组织结构随着全球经济的不断发展，各种规模的项目和更复杂的业务需求削弱了传统的组织结构管理方法，项目管理的组织结构越来越成为现代企业管理中一个重要的组成部分。
事实上，项目管理的组织结构在现代管理学和组织行为学研究中也备受关注。
本文旨在深入探究项目管理中的组织结构，帮助管理人员更好地理解项目管理在现代组织管理中的价值。
一、项目管理的背景在过去的几十年中，大型企业逐渐出现。
这些企业在规模、业务和分布方面越来越复杂，从而导致了许多管理瓶颈。
通过反复试验和改进，业界研究出了一系列优秀的管理方法，以增加生产效率、提高生产质量和保证安全和可持续发展。
其中之一便是项目管理。
项目管理可以视为管理学中的一个新兴的领域，它以计划、执行和控制活动来实现特定目标的目标导向型管理方式。
随着项目规模的日益庞大和项目管理的重要性越来越被人们所认识，越来越多的企业以项目的方式管理其业务，以更好地满足客户需求，并创造企业的竞争优势。
对于企业而言，正确并灵活的项目管理可以提高效率、降低成本、提高客户满意度并加速回报。
但对于项目管理而言，如何选择最佳的项目管理组织结构同样至关重要。
二、项目管理的组织结构类型项目管理通过特殊之处的目标导向性质，常常同级别组织结构之间展开。
从组织形式来看，可以将项目管理的组织结构分为三位主要形式：功能、矩阵和项目型组织结构。
1. 功能型组织结构将整个项目的活动按功能划分到不同部门，并由专项的功能部门来管理和执行。
在这种组织形式中，项目负责人必须与公司内部各种部门合作，协调与安排人员的起始和停止时间以及项目的管理等。
据实践证明，功能型组织结构通常在比较简单的项目中表现良好，因为这种形式下，人员可以专注于完成自己的工作，带来较高的效率。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在项目型组织结构和功能型组织结构之间的堆栈。
这种结构在项目管理中被广泛使用，因为它结合了功能型和项目型组织结构的优点，使得团队更容易相互沟通并更好的应对项目特殊要求。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目执行过程中，为了有效地管理和协调项目各个方面的工作，将项目团队成员按照一定的层次和职责划分为不同的组织单元，以实现项目目标的一种组织形式。
项目组织结构的设计和实施对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
一、功能型组织结构功能型组织结构是项目管理中最常见的一种组织形式。
在功能型组织结构中，项目团队成员按照其所属的职能部门进行划分和组织，各个职能部门负责自己的工作，并向职能经理汇报工作进展情况。
这种组织结构具有明确的职责划分和专业化的管理特点，适用于大型组织和复杂项目。
例如，某公司正在开展一个新产品的研发项目。
项目团队由来自研发部门、市场部门、生产部门和质量控制部门的成员组成。
研发部门负责产品设计和技术开发，市场部门负责市场调研和销售策略，生产部门负责产品制造，质量控制部门负责产品质量检测。
项目经理作为项目的总负责人，协调各个职能部门的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
二、项目型组织结构项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目团队成员从不同的职能部门中抽调出来，组成一个临时的项目团队，专门负责项目的实施和管理。
项目经理在项目型组织结构中具有较高的权威和决策权，可以直接指挥项目团队成员的工作。
例如，某公司决定开展一个新产品的市场推广项目。
为了有效地推进项目进展，公司成立了一个临时的项目团队，由市场部门、销售部门、广告部门和公关部门的成员组成。
项目团队成员在项目期间将暂时脱离自己原本所在的职能部门，全力投入到项目的实施和管理中。
项目经理负责协调各个部门的工作，确保项目按计划顺利进行。
三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的一种综合形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员同时属于职能部门和项目团队，既要完成职能部门的工作，又要参与项目的实施和管理。
项目经理和职能经理共同对项目团队成员进行管理和指导。
工程管理中的项目组织结构设计
工程管理中的项目组织结构设计在工程管理中，项目组织结构的设计是至关重要的。
一个良好的项目组织结构可以有效地分配资源、协调工作、提高效率，并确保项目顺利完成。
本文将探讨工程管理中的项目组织结构设计，并介绍几种常见的项目组织结构。
一、项目组织结构的重要性项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、职责和权力分配。
一个合理的项目组织结构可以提高沟通效率，减少决策时间，并提高项目执行的灵活性和适应性。
此外，项目组织结构还可以帮助管理者更好地了解项目进展情况，及时发现和解决问题。
二、功能型项目组织结构功能型项目组织结构是最常见的项目组织结构之一。
在这种结构中，项目团队成员按照职能划分，例如技术、财务、市场等。
每个职能部门都有自己的经理，负责管理和指导属下成员的工作。
这种结构的优势在于专业性强，可以充分发挥每个成员的专长。
然而，由于项目成员来自不同的职能部门，存在沟通和协调的困难。
三、项目型组织结构项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的。
在这种结构中，项目经理拥有最高的权力和责任，他负责项目的整体管理和决策。
项目团队成员来自不同的职能部门，他们在项目期间彼此协作，共同完成项目目标。
这种结构的优势在于协调性强，沟通效率高。
然而，项目结束后，团队成员将返回原来的职能部门，可能会出现资源浪费和团队解散的问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在这种结构中，项目团队成员同时向项目经理和职能经理报告。
项目经理负责项目的整体管理，职能经理负责成员的专业指导。
这种结构的优势在于兼顾了专业性和协调性，可以更好地满足项目需求。
然而，由于成员同时向两个经理报告，可能会导致权力冲突和沟通障碍。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种基于合作的组织形式。
在这种结构中，项目团队成员来自不同的组织，他们通过网络进行协作和沟通。
这种结构的优势在于灵活性强，可以快速组建和解散团队。
然而，由于成员来自不同的组织，存在文化差异和沟通障碍的问题。
建筑工程项目管理组织结构的设计
建筑工程项目管理组织结构的设计在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计是至关重要的，它决定了项目的顺利进行和成功交付。
一个合理有效的项目管理组织结构能够协调各个部门的工作，提高沟通效率，保证项目的质量和进度。
本文将从项目管理组织结构的设计原则、常见的组织结构类型以及设计的注意事项等方面进行探讨。
一、项目管理组织结构的设计原则1.适应项目规模和复杂程度。
项目规模和复杂程度不同，需要的管理体系也不同。
对于规模较小、简单的项目，可以采用较为扁平的组织结构，以提高决策效率。
而对于规模较大、复杂的项目，需要采用层级分明的组织结构，以确保各个部门的协调与合作。
2.明确职责和权限。
在项目管理组织结构中，每个部门和成员都应有明确的职责和权限。
这样可以避免决策权的不清晰和重复劳动，提高工作效率。
3.保持沟通畅通。
项目管理中的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进各个部门之间的协作和信息的及时传递。
因此，在项目管理组织结构的设计中，应考虑到沟通渠道的畅通和信息的流动。
二、常见的项目管理组织结构类型1.职能型组织结构。
职能型组织结构是最常见的一种组织结构类型，它按照职能划分部门，每个部门负责自己的职能范围。
这种组织结构可以实现资源的专业化配置和职能的高度发挥，但在项目管理中可能存在信息传递不畅、决策效率低下的问题。
2.项目型组织结构。
项目型组织结构是为了实施某个具体项目而设立的，它以项目为导向，将项目的各个阶段划分为不同的部门或团队。
这种组织结构可以实现项目目标的快速实现，但可能存在资源的浪费和团队的不稳定等问题。
3.矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构是职能型和项目型组织结构的结合，它同时考虑了专业化和项目化的需求。
在矩阵型组织结构中，每个成员同时属于职能部门和项目团队，实现了资源的共享和协同工作。
但矩阵型组织结构可能存在权责不明、决策困难等问题。
三、项目管理组织结构设计的注意事项1.合理划分部门和岗位。
在项目管理组织结构的设计中，应根据项目的需求和工作内容，合理划分各个部门和岗位。
项目管理组织结构图及项目部门管理职责
项目管理组织结构图及项目部门管理职责一、项目管理组织结构二、项目部门管理职责部门职责分工技术部1.具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场验收、检查工作。
2.在项目总工程师的领导下，负责编制施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。
3.对分包商的施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。
4.对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。
完成与项目有关的计量、试验工作。
5.负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。
6.协助项目总工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术开发研究。
7．按建筑工程资料管理规程DBJO1-51-2003标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统管理。
工程部1.有效、动态地对现场施工生产、安全、质量及一切活动实施全方位、全过程管理。
2.根据工程进度计划，合理安排施工搭接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。
3.组织工程例会、调度会，及时解决施工中存在的问题，保证施工生产顺利进行。
实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
4.协调建设单位、各参施单位之间的配合工作及关系。
协调各分包商的劳动力使用，合理调配材料、设备机具等，使工程建设有组织按计划进行。
5.负责不同阶段施工场地和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。
6.落实项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，随工程实际情况不断调整具体实施计划安排，以保证总进度计划的落实。
7.负责大型机械及垂直运输设备的协调调度。
8.负责工程项目《施工日记》的记录工作。
质量部1.认证贯彻国家关于质量工作的方针、政策、法规、规范、标准以及公司制定的各项质量管理制度和措施。
2.组织制定工程的质量管理办法、质量目标总设计、创优工程的组织和申报工作。
3.督促检查各施工单位建立完善质量保证体系，定期组织质量大检查，召开质量情况分析会。
基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计初探
基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计初探摘要：国内建筑设计企业的运营模式逐步向专业化模式转变，构建适于多项目管理的组织结构则尤为急迫，本文在总结建筑设计企业多项目管理特点的基础上，分析了多项目管理组织架构设计要素，提出了适合建筑设计企业多项目管理需要的组织结构。
关键词：建筑设计企业；多项目管理；组织结构Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure1 引言项目管理自20世纪50年代提出至今已发展成为一门比较系统而又完善的管理科学，我国自20世纪80年代引入项目管理，从工程浩大的鲁布革水电站到举世瞩目的2010年上海世博会场馆建设，项目管理理念和方法在建筑领域得到了广泛应用，一定程度上促进了国内建筑设计企业的运营效率和管理水平的提升，与此同时，企业经营者在多项目之间的资源调配、部门之间的协调等方面遇到的冲突和矛盾也越来越多，传统的组织结构形式已难以满足多项目管理的需要，因此，构建适合多项目管理模式的组织结构已成为国内建筑设计企业急需解决的问题。
2 建筑设计企业多项目管理的组织结构设计要素2.1 多项目管理的组织分类PMBOK定义了三种针对项目管理的典型组织结构，即：职能式、项目式和矩阵式三种，其运作模式和特点各不相同：（1）职能式组织，是金字塔型的组织结构，每个员工都有明确的领导，并按专业划分为不同的职能部门，在项目出现问题时，由职能经理进行沟通。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。
一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。
在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。
每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。
这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。
这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。
这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。
在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。
每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。
这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。
综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。
建筑工程项目管理组织结构
建筑工程项目管理组织结构引言在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计和建立对于项目的顺利进行至关重要。
一个合理的项目管理组织结构可以确保项目的高效执行和顺利交付。
本文将讨论建筑工程项目管理组织结构的设计原则、常见结构形式和组织角色功能等内容。
设计原则在设计建筑工程项目管理组织结构时，应遵循以下原则：1.适应项目规模和复杂程度：项目规模和复杂程度是决定项目管理组织结构的重要因素。
大项目通常需要更复杂的组织结构，而小项目则可以采取简化的结构。
2.明确分工和职责：项目管理组织结构应明确各个角色的分工和职责，避免重复劳动和职责不清的情况发生。
3.保证信息流畅：项目管理组织结构应设计合理的沟通渠道，确保信息能够及时准确地传递给各个相关方。
4.灵活适应变化：建筑工程项目中经常会遇到各种变化和挑战，项目管理组织结构应具有一定的灵活性，能够快速适应变化。
常见结构形式建筑工程项目管理组织结构可以采用多种形式，下面介绍几种常见的结构形式：1. 传统结构传统的建筑工程项目管理组织结构一般由业主、总承包商、设计单位、施工单位等主要参与方组成。
该结构形式适用于规模较小且较简单的项目，各参与方之间的沟通相对简单直接。
2. 矩阵结构矩阵结构是一种将功能性和项目性相结合的组织形式。
在建筑工程项目中，可以设置不同的专业部门和项目部门，以实现跨部门协作和信息共享。
矩阵结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地适应项目变化和需求。
3. 项目化结构项目化结构将项目组织视为一个独立的实体，由项目经理领导和管理。
该结构形式适用于规模较大、周期较长的建筑工程项目，可以更好地集中资源和管理项目进度。
4. 虚拟结构虚拟结构是一种灵活的组织形式，通过项目团队成员的网络协作来完成项目目标。
虚拟项目组织结构适用于分散的和跨国的项目，可以利用技术手段实现远程协作和信息共享。
组织角色功能不同的组织角色在建筑工程项目管理组织结构中担负着不同的职责和功能，下面介绍几个常见的组织角色：1.项目经理：负责整个项目的策划、组织、实施和控制，并在项目过程中监督和协调各个参与方之间的工作。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理中，为了有效地管理和协调项目活动而建立的一种组织形式和架构。
它确定了项目团队成员之间的职责、权力和沟通渠道，以确保项目能够按时、按质量和按预算完成。
在项目组织结构中，通常会涉及以下几个层次：1. 项目发起人：项目发起人是项目的主要决策者和资源提供者，负责提出项目的目标和要求，并为项目提供必要的资源和支持。
他们通常是企业的高层管理人员，具有决策权和资金支配权。
2. 项目经理：项目经理是项目的执行者和管理者，负责整个项目的规划、组织、实施和控制。
他们需要具备较强的领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目按计划进行并达到预期目标。
3. 项目团队：项目团队是由各个职能部门或专业领域的人员组成的，他们负责完成项目的具体任务和工作包。
项目团队成员之间需要密切合作和协调，共同推动项目的进展。
4. 项目顾问：项目顾问是为项目提供专业建议和指导的专家，他们通常具有丰富的行业经验和专业知识，能够为项目解决技术难题和风险问题。
在项目组织结构中，通常会采用以下几种形式：1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目团队成员仍然归属于各自的职能部门，由各个部门的经理协调和管理项目。
这种结构适用于项目规模较小、项目周期较短的情况，能够更好地利用各个部门的资源和专业知识。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目团队成员同时归属于职能部门和项目组，由项目经理和部门经理共同管理和指导。
这种结构适用于项目规模较大、项目周期较长的情况，能够更好地协调和整合各个部门的资源和能力。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目团队成员完全归属于项目组，由项目经理全权负责项目的管理和执行。
这种结构适用于项目规模较大、项目周期较长、项目目标较为复杂的情况，能够更好地集中资源和权力，提高项目的执行效率和灵活性。
在选择项目组织结构时，需要根据项目的特点、目标和环境来进行合理的选择。
不同的组织结构形式有不同的优缺点，需要根据实际情况进行权衡和取舍。
科研院所产业化发展的组织体制和组织架构[复斯管理]
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专 题 研 究 【3-1】科研院所产业化发展：组织体制与组织架构上海复斯管理咨询公司 前 言科研院所产业化，即通过实业经营实现对自身科研成果的再经营，以达到 发展经济、壮大规模的目的，是科研院所发展的重大战略性问题。
产业化工作 中需要研究的内容很多，本专题主要集中在产业组织领域，集中对科研院所产 业组织体制和组织架构进行研究。
在以后的相关专题研究中，还将陆续对产业 化发展的相关管理问题，包括收入分配和绩效考评等内容进行研究。
本次研究以实践研究为主，在以 71 家科研院所为主要研究样本的基础上， 还涉及到其它众多科研院所。
其中有许多是我们服务过或接触过的客户，但在 信息使用时，我们严格限定在公开信息和非保密信息范围内。
对于研究中使用 的样本院所， 复斯公司及其科研院所专类咨询部研究人员在此深表谢意， 另外， 有研究不当之处，也敬请原谅，并欢迎批评指正。
上海复斯管理咨询公司科研院所专类咨询部FUTH 上海复斯管理咨询公司目 录 第一部分 科研院所产业化发展的体制类型和架构类型 1 FUTH 上海复斯管理咨询公司 一、科研院所“产业化”的含义、特征和基本工作类型1．科研院所“产业化”的含义与特征 科研院所的战略性问题之一，是如何对自身科研成果进行有效的再经营。
再经营的方式有两种：产权经营和实业经营。
直接以科研成果的知识产权为对 象的经营，是产权经营，授权使用和技术转让等是其基本方式。
将自身科研成 果深度运用到国民经济领域、以由自身科研成果形成的相关产品和服务为直接 对象的经营，是实业经营，生产制造和工程服务（包括总承包）是其基本形式。
科研院所的产业化，所指的主要是后者，即通过实业经营实现对自身科研成果 的再经营，从而发展经济，壮大规模。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地实现项目目标，对项目团队进行合理的划分和组织的方式。
一个良好的项目组织结构能够提高团队成员之间的协作效率，明确各个角色的职责和权限，从而推动项目的顺利进行。
在项目管理中，常见的项目组织结构有功能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照不同的职能将项目团队划分为各个部门或功能组，每个部门或功能组专注于自己的领域。
在这种组织结构下，项目经理通常只负责协调各个部门或功能组之间的工作关系，项目团队成员仍然隶属于各自的部门或功能组，项目的实施依赖于各个部门或功能组的资源和支持。
优点：- 明确各个部门或功能组的职责和权限，有利于高效协作。
- 充分利用各个部门或功能组的专业知识和经验。
- 项目结束后，团队成员可以回归到各自的部门或功能组，不会造成资源浪费。
缺点：- 缺乏项目经理的全面领导，项目管理责任分散。
- 部门或功能组之间的协调和沟通成本较高。
- 项目团队成员可能存在分散注意力的问题，难以形成团队凝聚力。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定的项目而设立的临时组织，项目团队成员都来自于不同的部门或功能组，他们共同为项目的实施负责。
在这种组织结构下，项目经理拥有项目决策的权力和责任，直接领导项目团队成员，协调项目各个方面的工作。
优点：- 项目经理具有全面领导权，能够更好地控制项目进度、质量和成本。
- 项目团队成员来自不同部门或功能组，能够提供多样化的专业知识和经验。
- 项目团队成员之间的沟通和协作更加紧密，团队凝聚力强。
缺点：- 项目结束后，项目团队成员可能需要重新分配到其他项目或部门，存在资源浪费的可能。
- 部门或功能组可能对项目团队成员的调动存在抵触情绪，影响项目的顺利进行。
- 项目经理需要具备较高的领导能力和协调能力，承担较大的压力。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合，既保留了部门或功能组的职能特点，又设立了临时的项目组织。
项目管理的组织结构模式分析
项目管理的组织结构模式分析项目管理的组织结构模式是指在实施项目时，确定项目管理团队的组织结构，并明确各个团队成员的职责和权责关系。
不同的项目组织结构模式适用于不同的项目类型和组织环境，其中常见的项目组织结构模式包括函数式组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
函数式组织结构是一种传统的组织结构模式，项目经理通常是项目小组的一员，责任和权力都受到函数部门经理的约束。
在这种组织结构下，项目管理人员的职责主要是协调各个部门之间的合作关系，确保项目按时、按质完成。
对于较小规模或者较简单的项目来说，函数式组织结构可以有效地利用组织内部资源，同时减少项目管理人员的重复工作，提高效率。
然而，函数式组织结构通常会导致项目管理人员的权力受到限制，决策效率较低，难以应对复杂、跨部门的项目需求。
项目型组织结构是指专门为项目设立的项目组织，项目经理在这种组织结构中拥有较大的权力和决策权。
项目管理人员可以更加高效地协调和管理项目，资源可以更加灵活地调配，项目进展也更容易透明化。
项目型组织结构适用于项目规模较大、项目周期相对较长、项目目标较明确的情况。
然而，项目型组织结构相对于其他组织结构而言，投入的人力、物力和财力较大，管理成本相对较高，所以一般适合大型项目或者高风险的项目。
矩阵型组织结构是一种混合型的组织结构模式，一些项目管理职能由专门的项目管理团队负责，同时项目成员仍然属于其原有的功能部门。
矩阵型组织结构可以最大程度地发挥专业人员的优势，同时又不失项目管理的高效性。
项目经理在矩阵型组织结构中可以有效地协调各个职能部门，并对项目成员进行管理。
矩阵型组织结构适用于项目规模较大，项目周期较长且需要跨部门合作的情况。
然而，矩阵型组织结构也存在一些问题，如沟通成本较高、决策权不明确、权责关系模糊等。
在实际项目管理中，根据具体项目的需求和组织环境，可以采用以上结构模式的单一形式，也可以将以上不同的组织结构模式进行组合应用，即采用混合型的组织结构模式。
项目建设管理组织结构
项目建设管理组织结构在咱们的工作生活中，项目建设就像盖房子，得有个靠谱的“骨架”，这“骨架”就是项目建设管理组织结构。
你想想，要是盖房子没有个合理的框架，这房子能结实吗？能好看吗？同理，项目建设没有好的管理组织结构，能顺利进行吗？能达到预期效果吗？咱先说这直线型组织结构。
它就好比一列火车，车头带着车厢一路跑，指挥简单直接。
但要是车厢多了，车头能照顾得过来吗？稍微有点状况，不就容易乱套啦？所以这种结构适合那种小而简单的项目。
再看看职能型组织结构，这就像一个分工明确的车间，每个工人都有自己的专长。
可要是遇到跨部门的事儿，大家能协调好吗？不就容易出现“踢皮球”的情况吗？还有矩阵型组织结构，这就像是个“混血儿”，既有直线型的指挥，又有职能型的分工。
可它也有烦恼啊，双重领导，员工不得晕头转向？那怎么选适合的组织结构呢？这得看项目的大小、复杂程度、时间要求等等。
比如说，一个短期的、简单的小项目，用直线型就挺好，决策快，效率高。
但要是一个大型的、跨部门的复杂项目，那矩阵型可能更合适，能充分发挥各方的优势。
在搭建管理组织结构的时候，可不能马虎。
就像炒菜，食材、调料、火候都得搭配好，不然能做出美味佳肴吗？得明确各个部门、各个岗位的职责和权力，不能模模糊糊的，不然大家都不知道自己该干啥，不就乱成一锅粥啦？而且，人员的配备也很重要。
找对了人，就像给车配上了好司机，能一路顺风。
要是找错了人，那不就像让新手开赛车，能不出事吗？另外，沟通也不能少。
大家要是都闷着头干活，不交流，能行吗？这就好比一群人划船，各划各的，能到目的地吗？总之，项目建设管理组织结构就像是一个精密的仪器，每个零件都得恰到好处，每个环节都得紧密配合，这样才能让项目顺利进行，达到我们想要的目标。
你说是不是这个理儿？。
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原文发表于2006年11月16日《中国建设报》
构造设计院基于项目管理的组织结构
赵春明管理学博士上海复斯管理咨询公司总经理Email:************.cn 专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷
专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。
二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础
从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。
对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。
如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。
在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。
必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。
集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。
该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。
项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。
这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。
在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。
上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。
三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构
项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。
根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式
基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。
这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。
在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。
对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。
这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。
超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。
业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。
首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。
不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部 (组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。
无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上做出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。
需要强调的是，项目管理是专业矩阵制结构和超矩阵制结构建立的基础，因此，在根本上需要设计院加强对项目管理的理解，完善项目管理体系的建设，并在此基础上，根据项目大小、难易等特点，灵活选择不同的项目部(组)组织形式，运用不同的项目业务程序体系、项目专业职能管理与控制体系，和项目业绩管理体系，以实现与项目特点的最佳匹配。