6σ 标准差讲义-简介
6个标准差的涵义六西格玛意义课件
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
GE 与 6
1995年末开始推行 6 推行 6 节约的成本收益
3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
30
结语
6 Sigma 是一种全面质量改善的方式 是强调事实 ( 数据 ) 的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
18
问题类型与改善系统
19
I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
六个标准偏差(6 )
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是 6 2. 6 的优势 3. 6 的影响 4. Motorola 与 GE
2
什么是 6
念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的
六西格玛六标准差
成效背后的措施
尽管金钞票和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许讲明讲：
具体的数字改变只讲出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
图 1.1 99%品质对六标准差绩效
绩效目标：你的收成
99%目标
六标准差
每寄出30万封信
错寄三千封
错寄一封
每50万次电脑重新开机
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列咨询题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
六标准差的好处
这些故事本身听来便十分诱人，而假如贵公司状况尚可——如1995年的奇特，威尔许自该年开始大刀阔斧整顿——什么缘故要采行六标准差呢？什么缘故这么多大小公司急于投资在这听来怪怪的企业措施上呢？从这些成功故事及其他公司的体会取材——同时超越纯以金钞票为考量——我们得以界定六标准差方法吸引公司的好处。六标准差能：
6σ标准差教材 PPT资料共54页
2 1/2 Days per Century
5
1 Misspelled Word in
a set of Encyclopedias
6
1 Misspelled Word in all
of the Books in a Small
Library
$570 Indebtedness per $1 Billion in Assets
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
LSL
USL
“Upper Specification Limit”
Less Variation Means Fewer Defects & Higher Process Yields
Time
Average Value
Many Data Sets Have a Normal or Bell Shape
6 Overview
Problem Solving Approach
Off-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Center Process
On-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Unpredictable
X
X
XX X
X
X
X
X
XX
西格玛6个标准差精品课件
无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通 工具，是一种提供顾客价值与竞争优势 的方法。
6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。」
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得 巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千 上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员 来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而 专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年 的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援 工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向 黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新 过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑 带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
6σ标准差教材共55页
4
1 Misspelled Word
per 30 Pages in a Book
Money
$2.7 Million Indebtedness per $1 Billion in Assets
Time
3 1/2 Months per Century
$63,000 Indebtedness per $1 Billion in Assets
“...will bring GE to a whole new level of quality in a fraction of the
time it would have taken to climb the learning curve on our own.”
John F. Welch, Jr. 1995 GE Annual Report
6 Overview
Why Does GE Need A Quality Initiative?
GE Raising The Bar • New Goal to be “Best in the World” vs. #1 or #2 • Customers are Expecting More, we Must Deliver • “Ship-and-fix” Approach no Longer Tolerated in the Market • Aim to Speed Past Traditional Competitors in 5 Years • Goal Consistent with Reduced Total Costs
• If we don’t know much about it, we can’t control it.
• If we can’t control it, we are at the mercy of chance.
六西格玛基础知识(讲课)
促进6 Sigma的必要性 促进6 Sigma的必要性
Why?
总体变化战略 =
Sigma” “Six Sigma”
对应 项目
具有原则性、科学性地 解决问题的必要性
• Product
除去作业中浪费因素
不断的组织学习
• Process • 看不到的浪费比较多 看不到的浪费比较多 • 综合的情报提供未能满足
六西格玛知识入门讲座
“破冰”行动
企业寻求发展的突破关键
字母的意思？ 字母的意思？
σ Σ
sigma sigma 西格玛 西格玛 标准差 求和
δ
delat 叠尔塔 差异
△
delat 叠尔塔 差异
六西格玛的起源
W.A.Deming（1900-1993）
J.M.Juran（1904-）
六西格玛的发展
1987 采用6 采用6Sigma 摩托罗拉 2002 ICRA 战略 海里 1996 三星SDI 三星SDI 导入6 导入6Sigma 00 2004 6Sigma 传播至全球
我们该如何保持 改善成果? （Y）
流程运转如何? 绩效如何测量? （ Y）
我们该如何解决这些 主要原因?
6-Sigma水平改善方法 水平改善方法
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 s 墙, 好的苹果
设计改善
工程的特性化及最优化(DMAIC)
--------------------------------------
Statistical Solution 统计的解决方案） （统计的解决方案）
2：MEASURE ： 测量） （测量）
4：IMPROVE ： 改善） （改善）
简介六个标准差
GOODSKY
何謂 標準差 ?
(1)開宗明義話標準差
標準差(Standard Deviation) 其符號 (σ )音為Sigma，是希臘字母之第十八個 的小寫，其在統計學中的意義是變異數之 開根號，代表一組數據其個數據間的差異。 尤其主要的是σValue 與σ Level之區別， 前者是標准差的數值，后者是指標准差水 平，也是目前人們常提起的多少標准差， 代表著其制程能力或品質水平。
GOODSKY
五、分析(3)
3.就動作電壓這管控項目（control Item)之特性 而言，其規格標准之取定是有檢討之余地。 3-a：在其命題之方式中實在看不出規格下限， 因為此管控項目是有上下限之界定，且為了追求 Relay質量的穩定一般都以避免感動電壓靠近臨界值， 為考量而希望維持在其上下限之中間值，因此此題之 規格制訂應明示出其規格中心值并有規格上下限。 3-b：DEC于工程能力計算上使用之公式有些 計算過程被遺漏，因為必依子組容量大小 將S值除以c4之常數值以調整偏差。 GOODSKY
GOODSKY
如何推動六個標準差專案 ? (1)突破路線圖
定義
6Sigma 概論
測量
明確專案定義
分析
確認變異來源 探測性分析
改善
篩選關鍵輸 入變數(DOE)
控制
最佳輸出變數
專案 管理
確認輸入及 輸出指標
確認變異來源 統計性分析
找尋交互作用 (DOE)
控制X 和監控Y
電腦 應用
分析測量系統
確認變異來源 變異數分析
實施程序:
圖表分析 關聯分析 回歸分析 均值檢定 變異數檢定 抽樣計劃 FMEA
GOODSKY
如何推動六個標準差專案 ? (5)改善階段
六个标准差介绍
六個標準差介紹一.6σ發展史●6σ是Bill smith在MOTOROLA公司進行質量管理過程中創建的.●1987年在MOTOROLA率先推廣.●1988年,MOTOROLA獲得“美國鮑德里奇國家質量管理獎”.●1955年,GE公司的John Welch先生在所有商貿行業中大力推動6σ:GE總部,NBC,飛機引擎業,塑料業和制藥系統.●GE公司推廣6σ受益:1998年獲利超過十億USD(超過總獲利10%)1999年獲利超過二十億USD●自此后,世界上許多大公司都引進6σ,例如IBM,Digital,TexasInstruments,Honeywell,GE,Whirlpool,Dow Chemical,Dupont,Sony等.二.為什麼要推廣6σ●統計學定義(衡量實際目標與最佳狀態間的差距●能大大降低不良●提高客戶潢意度●提高市場占有率●提高最大程度的績效●在最低成本上提供最優質的產品和服務●三.什麼是6σ●是希臘文的字母,是被用來措述在生產領域或發展過程中有效產品的數量或價值,良品數越高,不良數則越低.●6σ能分析出不良產品或流程●6σ能加速改善制造過程,產品或服務間的全局性戰略決策●6σ是衡量所有品質狀況,去分析怎樣有效地降低不良及有效控制生產過程中的變數四.6σ含義(品質的關鍵要素)●客戶:真誠關心客戶界定質量的含義:不僅僅是產品性能,可靠度,有競爭力的價格,按時交付,良好服務●過程:全方位的思考全方位的去看我們的流程,了解客戶的需求●員工:領導的權責在致力于潢意客戶需求與為員工提供機會鼓勵需要的知識因此,我們得出結論 .衡量引起重視●我們不知道我們所不知道的內容●如果我們不能用數字來表達我們想要知道的,我們將真的不知道問題所在●如果我們不知道問題所在,我們將可能控制它●如果我們不能控制它,我們就處在可憐的境地6 Sigma核心通過徹底的執行使客戶滿意,以极性的突破性改善,引進較設的突破性,采用有效的工作工具和深層次的企業文化變革真正成本上的結論隱含在6Sigma的真正含義:如果你能計算流程中的瑕庇,你就能知道怎樣降低瑕庇.客戶滿意度●如果我們不能用數字來表達我們想要知道的,我們將真的不知道問題所在●如果我們不知道問題所在,我們將可能控制它●如果我們不能控制它,我們就處在可憐的境地過去典型的品質觀念基本的認知是造成99%就算好※每小時丟失20000個mail文章※每24小時中約有15分鐘提供的是不衛生的引用水※每周有5000例外科手術是存在問題的※每天在最主要大型的機構上有2次進港的延誤※每個有200000病歷是開錯藥的※每月中近7小時停電↓改變舊觀念→提高界定(99%是好的,沒有達到足夠好)現在新的觀點3 Sigma 93.32% 歷史標準4 Sigma 99.38% 近期標準6 Sigma 99.99966% 新標準6 Sigma 作為目標(上下浮動 ±1.5Sigma) PPM: Percentper million2 308.5373 Sigma 3 66807 歷史標準4 Sigma 4 6210 Current Standard5 2336 Sigma 6 3.4 New Standard定義公式DPU 單位不良率 = 不良數/產品數 PPM 每百萬不良率 = 不良數/單位×106 TOP 總概率=總數×概率DPMO 每百分不良率=不良數/最大數×106變量的基本資料不完備的設計不穩定的原材料產能不足及配件主管的支持如果沒有高層主管的全面重視6 Sigma將不能被真正執行----Johm-welch ●全力提拱機會和鼓勵使員工朝客戶滿意方面去努力●為各個階層員工提供6 sigma訓練*品質觀念研討會*團隊訓練*MBB. BB and GB traing(黑帶大師.黑帶.綠帶)訓練Master black green .6 sigma 的架構Black belt belt .6 sigma是對主管才能的激發Belt 做好的產品是每個員工的責任訓練的作用毫無疑問,6 sigma最主要的是人員和他們對6sigma的掌握,沒有這個最好的資源,一切等于0;在這繁瑣的風險下,你不知道你的才知領域,同時如果你不知問發生,一切都不會發生,顯然,關鍵是知識,沒有它,成功的變革和提高將不能發生.當今社會,一流的公司許多訓練和教育給他們的員工,許多公司花了較高的資金投資在教育訓練上,並正得到回報,舉個例子,motorola公司已經得到相當于培訓預算10:1的回報,事實上,他們要求每位員工每年需接受更多的培訓,其中40%的訓練是有關品質領域.黑帶大師的定義●黑帶的証書(達成條件)●技術能力●驗証6sigma工具的應用技術及方法●優秀的溝通能力●團隊合作及組織能力●技術培訓的經驗黑帶的定義●負責引導流程改善●流程參數變動的資料的建立●確定產品及流程的一致性●確定應用于流程中的可接受的變化幅度●確診優先問題●確定隱含的有利因素●優化盡可能多的流程參數●綠帶的定義●介紹流程改善途徑●在基礎段和提高段的6sigma工具和技術開始發揮才能●6sigma應用于制程改善中●把轉換測量值並且介紹相關的測量技術6sigma成功的(綜合)因素人才(the right people) 專案(the right projects)effective and timely purposeful and 合適的架構 及時的訓練(the right training) supportive (the right infrastructure)Must Have All 46sigma 的成效我們知道問題所在 sweet fruitdesign formanufacturability我們無法解決我們知道的問題直到發現問題我們才知道問題所在Bulk of fruit(流程特性及優化我們無法提問題我們就不能發現問題我們不統計我們就無法提出問題從而,我們正是不知道問題Ground fruit 6sigma →方法論要點(Focus) classical 6sigma管理 成本時間 質量時間 生產 試驗錯誤 健壯設計容忍度 最壞案例 Root sun of sqs 多種研究 one 時:Time Doe績效 產品流程 行動被動的 主動 供應商 成本 相關產能 目標展望短期 長期方法論可被應用于任何商業流程及其系統流程6 sigma 程序及工具6 sigma 的主要概念●品質關鍵要素:根據顧客的最主要的需求,提供品質要素●瑕庇:忽略了客戶所需要的●制程能力:制程所能提供的產能●變數:客戶所感到的並意識的問題●穩定的運行:能持續性預估去提高客戶所感所看到的● 6 sigma的設計:設計出滿足于客戶所需求和制程能力6 sigma 路徑圖改善分析分析改善6sigma 質量程序的五個階段1.界定(Define)2.3and4. (分析,改善)5.管控.DMAIC is aprocess for continous inprovement6 Sigma 工具衡量系統和評估●pareto diagram 原因追蹤表●原因引發及有效圖表●FMEA●流程圖●流程能力●試驗設計●管制圖●群態流程管制實踐中的6 SigmaISOLA觀點大人物6 Sigma流程驅動成長生產力結果一流公司6 Sigma的應用對isola的收益影響6 Sigma使你財源滾滾來•1997第四季度、6 Sigma流程(BB＆GB)給ISOLA盈得10億US的收益我們怎樣達到6 Sigma設計完善的流程 製造 6 Sigma ．減少可變性 給我們的客戶提供 供應商 ．降低不良 更有價值的產品 ．新技術導入6 Sigma 在操作區域的應用和資源陶代化學●在2000年首先執行6 sigma●訓練*MBB:more than 90*BB:1000*GB:1500●$500,000/Yr for Dow FilmTec Membrane Project ●Performance*CTQ:Target flux=45 gal/ft²/day*制程標準偏差:446 gal/ft²/day(14.5%超出規格的產品)*降低標準偏差by 1.83gal/ft²/day(only 2.2% of product out of spec.)其他公司在實踐中的驗証杜邦:●Traing*BB:1139 人工作在3500項目中*員工:15000員工在接受6 sigma訓練●關注在降低成本和提高產能\Omni Medical Co●家庭健康保証供應商●客主不滿意*出貨準時.*未完全達成出貨●CTQ:在兩個工作日內收到全部的正確的訂單●不良率由34% TO 11%普通應用于制造者●客戶不滿意●無法接受的機器的噪音水準●CTQ:噪音控制在一定的范圍內●不良率由90000PPM減至1000PPM石油化工公司●客戶不滿意●無效的耗油引起加油系統的變化●CTQ:系統中耗油的偏差低于0.9 ●降低標準偏差由1.5到0.8。
【培训课件】六标准差培训讲义
2019/11/12
六標準差專題
2
六标准差的回饋
• 從想打平開始，卻履創獲利新高 • 1998 US$ 750,000,000 • 1999預估US$ 1,500,000,000 • 2001> US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 • 獲利率由10%提高至15%
奇異的成功歸功於熱情的投入與努力
－ John Welch
2019/11/12
六標準差專題
5
麾托羅拉與六标准差
• 1987年George Fisher提出六标准差概念
• 奇異使用六标准差強化先天體質強健的 公司
• 麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如 何活下去？」
• 原先該公司没有單一的品管方案，而是 多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持 續的方法，以達成品質目標。
發展因果假設確 認關鍵問題根源 驗證假設
想法根除問題測 試解決方案解決 方案標準化
設立維持績效衡 量標準 視需要匡正問題
確認作業典範 評估流程設計 要求事項再確認 設計新流程 執行新流程
建立衡量及檢討制 度以維持績效 視需要匡正問題
2019/11/12
六標準差專題
30
Q:什麼才是6的組織？
“六标准差”,Chap 2
10
六标准差吸引公司的好處（一）
• 維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一 的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John
Chambers
• 人人設定績效目標－以99.9997%的「完美」目 標評估自我績效
中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項
KPI
• 增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看 重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提 下達成顧客要求。
6西格玛6个标准差
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五 个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率 自然会增加。
整理课件
10
为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的 基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间 的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
整理课件
11
何谓6西格玛管理(一)
整理课件
17
6西格玛支持技术
度量技术： ·DPMO的计算方法 ·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术： 新、老七种工具
高级技术： ·SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 ·DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 ·FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 ·QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 ·防错 从根本上防止错误发生的方法
整理课件
7
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货 商之间、公司和顾客间的合作关系，可 以为企业带来巨大的商机。6西格玛强 调无界限的合作，让员工了解自己应该 如何配合组织大方向，并衡量企业的流 程中，各部门活动之间，有什么关联 性。，
整理课件
8
6西格玛的主要原则(七)
六标准差简单讲
六标准差基础知识介绍1、六标准差的起源：起源于八十年代，其起源公司有奇异、摩托罗拉、娇生及美国运通公司。
2、什么是六标准差(Six Sigma)?⚫ 2.1.标准差σ的定义:是统计上用来解说存在于一组资料、一群项目或一个流程中的变异的方式。
⚫ 2.2、在商业和工业领域，六标准差的含义很广，它是一种统计测量法和管理理念。
标准差是衡量一个流程当中出现的偏差的度量值，而“六”就是我们努力达到西格玛的完美程度。
⚫2.3、六标准差即百万分之三点四的误差，达到“六标准差”指的就是你的流程或产品绩效接近零误差。
其目标是让员工和流程更上一层楼，提供无误差的产品和服务。
⚫2.4、六标准差以顾客为尊，并使用事实和资料促成更好的解决办法，其针对的三大领域为：改进顾客满意；减少周期时间；减少误差。
3、DMAIC的五个步骤⚫ 3.1、步骤一、界定问题（Define):通常是替专案整体打造舞台，通常这也是对小组最大的挑战。
需思考和解答一长串的问题，然后制作DMAIC章程。
⚫3.2、步骤二、衡量（Measure):六标准差小组是以流程观点看业务，并以此观点设定优先事项，以便对需要衡量什么做出明智的决定。
⚫3.2.1、衡量有两大目的：⚫A、搜集资料以证实和量化问题/机会。
⚫B、开始测试提供问题肇因线索的事实和数字。
⚫ 3.2.2、流程有三大衡量类别：⚫A、产出或成果：流程的最后结果。
⚫B、流程：可被追踪或衡量的东西。
⚫C、投入：进入流程以转变成产出的东西。
⚫投入和流程活动、结果或产出的关联，用方程式表现：Y=F（X），Y是对流程结果和成果所做的衡量，X是对来自流程和投入所做的衡量。
⚫3.3、步骤三、分析(Analyze)：DMAIC小组使用分析步骤来找出问题的“根源”。
⚫3.3.1、优质的DMAIC解决问题原则之一是考虑多个肇因，以防偏见或旧经验蒙蔽小组的判断。
一些共同肇因类别为（5M1P）：即方法methods、机器machine、原料materials、衡量measures、自然mother nature、人类people。
简介六个标准差
评估当前设计水平，识 别设计改进机会。
设计 （D esig n）
制定设计方案，包括产 品/服务的功能、性能、
可靠性和成本等。
验 证 （V erif y）
工具与技术应用
统计工具
包括假设检验、回归分析、方 差分析等，用于数据分析和过
程改进。
过程映射
通过流程图、因果图等工具可 视化过程，识别浪费和改进机 会。
通用电气公司
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO期间，大力推广六个标准差方法，通过减少浪费和缺陷，提高了公司的运营 效率和盈利能力。
服务业案例
亚马逊公司
亚马逊公司运用六个标准差方法优化其物流和配送过程，通过减少错误和延误，提高了 客户满意度和忠诚度。
美国运通公司
美国运通公司采用六个标准差方法来改进其信用卡业务流程，包括申请处理、信用评估 和客户服务等方面，从而提高了业务效率和质量。
简介六个标准差
目 录
• 六个标准差概述 • 六个标准差的核心思想与原则 • 六个标准差的方法论 • 六个标准差在组织中的应用 • 六个标准差对组织的价值 • 实施六个标准差的挑战与对策
01 六个标准差概述
定义与背景
六个标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和错 误，提高过程和产品的质量和效率。
减少缺陷和错误
通过减少生产过程中的变异和浪费，提高产 品的一致性和稳定性，从而减少缺陷和错误 。
提高客户满意度
关注客户需求，优化产品设计和服务流程， 提高客户满意度和忠诚度。
降低成本和浪费
要点一
减少生产浪费
通过优化生产流程，减少不必要的浪费和成本支出。
要点二
提高资源利用效率
合理利用资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
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不良 可能性
减少的 不良可能性
σ 记号前的 数字(Z值) 越大 ， 不良发生机率越小
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Sigma 是品質的量測
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Sigma 是流程能力的量測 偶然因素引起偶然波动。偶然波动不可避免,但对 质量的影响微小,通常服从正态分布,且其分布不随 时间的变化而改变。
可预测
長期制程能力 定義為:短期制 程能力-1.5σ
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Sigma來源
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统计学术语和定义 标准偏差 －衡量数据离散程度的一个指标。一般用表 示总体,公式為Stdevp，用s 表示样本,公式為Stdev。
=
S=
2 ( Xi - )
i=1
N
总体的公式
N
( Xi - X )
i =1
n
2
样本的公式
方差 - 与平均值之差的平方的平均值。一般用s2或2来表示。 變異係數(Coefficient of Variation)(COV)
練習:
你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理. 你將出國三個月,並且要求員工每周一早上傳真給你,什麼資訊 是你想在傳真里面見到的?
周報告
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供應商觀點 (電影院)
顧客觀點 (看電影的人)
1.票房的收入 2.人力成本 3.利潤報告 4.安全—財產 5.其他------
1.好吃的爆米花&零食 2.乾淨的地板&洗手間 3.排隊人少,預約訂票 4.好的,有趣,好笑的電影 5.安全 6.交通,停車場
曲线从较陡的状 态变得越来越平 坦
Sigma 是一個變異及品質的量測
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Sigma 是變異的量測
標準差:描述資料的散佈情形
= 2
=3
=4
期望值相同 標準差不同
H i st o g r am o f C4 , C5
Normal 0.6 0.5 0.4
Variable C4 C5 Mean 1.545 1.583 StDev 0.6876 2.275 N 11 12
Density
0.3 0.2 0.1 0.0 -2 0 2 D ata 4 6 8
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Sigma 是變異的量測
Which pilot do you want to fly with? Why? （您想跟哪个飞行员在一起驾驶飞机？為什麼?）
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Sigma 是品質的量測
如果三倍的标准差都 落在目标值和规范的 上下限内，我们就称 这个过程具有“3σ能 力”
改善
DOE 简介
全因子 DOE 2k 因子 DOE 部份因子DOE Act设计
Operation Window 现场管理 控制计划 防错 SPC
精实制造工具
FMEA
移交计划
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1.減少變異 2.聚焦Y=f(x)
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6 Sigma - 工具箱
定义
项目管理
COPQ Project Scoping Tools 基础统计学 1 Minitab
量测
流程图
量测系统分析 资料收集计划 制程能力 基础统计学 2 因果关系矩阵
分析
多变异分析
相关性 回归分析 多元回归 假设检定 ANOVA
常態分配 Y~N( , ) 68.29%的觀察資料落在 的 1 之內 95.45%的觀察資料落在 的 2 之內 99.73%的觀察資料落在 的 3 之內
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Sigma 是品質的量測
3 Sigma vs. 6 Sigma
（3个标准差 vs. 6个标准差 差别在哪里？）
目标 规格界限 目标 规格界限
拐点
曲线从较陡的状 态变得越来越平 坦
1
p(d)
上限 (USL) 下限 (LSL) 均值 () 标准差 ()
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LSL
平均值
USL
3
Sigma 是品質的量測 基礎知識-圖形分析(常態分佈圖)
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Sigma 是品質的量測
常態分配的68-95-99規則
常態分配有其特定的資料分佈規則 平均值為 , 標準差為 的
SUMMARY
六標準差簡介
六標準差策略 六標準差步驟展開
1
2
3
6σ品質水準
4
6σ品質水準-對應略質成本
% of sales
30% 25% 20%
Cost of poor quality
15% 10% 5% 0%
company; GE'96
World-calss company
•σ與 是衡量變異性的絕對值 •取得變異相對的衡量是有用的 •COV是標準差除以平均數,一般以百分比表示 注意:Minitab中σ為長期值
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n-1
COV=σ/u *100%
思考點
樣本統計數量為什麼選30PCS?
25
答案
0 -0.05 -0.1 -0.15 -0.2 -0.25 -0.3 -0.35
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
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邏輯&理論 → 步驟 → 執行&行動 展開
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6 Sigma概觀
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六標準差小組的解決問題流程
二. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
DMAIC 解決問題模型: 衡量問題 顧客為尊 辨識肇因 戒除舊習 管理風險 衡量結果 持續改革
过程受控
長短期制程偏移
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Sigma 是流程能力的量測
PPM
66807 6210 2700 63 0.574 Centered 0.002 2 3 4 5 6 Sigma level 233 1.5 σShift 3.4
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思考點
若某制程定義為2.5σ,其制程能力ok嗎?
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答案
1.若為長期的制程能力,依據企業性質而定義,尚可接受 2.若為短期的制程能力,則不能接受,因轉換為長期則為1σ, 依據68-95-99法則可知良率僅為68%
差值
1 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 n-1
√
√
1 n
√
1 n-1
35 34
樣本個數n
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Sigma 圖形解釋
標準差(σ ): 距離平均數(μ )偏移 程度的一個量測
Sigma Defects per million
6 3.4
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
Quality level
5
6σ應用理念
6
6σ應用定義
7
6σ執行步驟
8
6σ執行步驟
9
6σ執行步驟-文字說明
10
6σ藍圖中的角色
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6σ推動組織架構
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6σ推行組織
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