《战略性绩效管理》第五章
《战略性绩效管理》第五章
的
评
结果导向型量表法
（无单纯运用此量表法的方法）
价
尺
综合运用以上两者
度
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及工 作中的信息知识
计划能力：对要完成工 作的有效设计
沟通能力：以书面和口 头方式清晰、明确地表 达思想、观念或者事实 的能力
……… s: 极优 a: 优 b: 良 c: 中 d: 差
不限
不限
30%
65%
不限
205
60%
不限
10%
45%
20%
15 不限 不限 不限 不限 不限
二、量表法
量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价 指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价 者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照 标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计 算出总分，得到最终的绩效评价结果。
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
不满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出 反应
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理讲义第五章(3)
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四、就绩效评价而言其失败的主要原因 1.没得到最高管理层的有力支持,没有建立绩效评价制度和文化 氛围。 ２.评价主体的问题（缺乏评价技能不认真对待,准备不足,不公 正地对待员工缺乏信息等）。 ３.评价体系问题（评价标准设计不良,评价方法与工具不科学, 语言模糊,缺乏可操作性等）。 ４.绩效评价的组织工作没做好。 五、绩效评价应注意的几个问题 我们在进行绩效评价系统设计工作时还应该注意以下问题 : 1.力求简单科学. 2.尽量减少不必要的文字工作。 3.节约时间。
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组织目标分解
绩效管理系统流程图
工作单元职责
绩效计划 活动:与员工一起确定绩效目标 , 发展目标和行动计划 时间 : 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈: 活动:主管人员就评价的结 果与员工讨论 时间 : 绩效期间结束时 绩效管 理制度
第五章
绩效评价
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第五章
绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
第二节 绩效评价的主体选择与培训
第三节 绩效评价方法的选择
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3、员工自我评价 1）优点
①可以增强员工的自我管理、自我提高的意识 。 ②可使员工更好的认识自己的优点和不足 ③有助于主管跟员工之问的沟通，从而有利于改进员工的工 作态度和绩效,识别员工的培训和发展需求 2）不足： ①员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价,一般总是比他 们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高 . ②员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价往往是强调成绩 ③上级评价与自我评价可能出现的分歧 , 有可能激化管理者
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
战略性绩效管理
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
关注经营功能在纵向不断提升
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
表：绩效管理工具的比较
名称
表现性评价
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
产生时代
50年代以前
50—70年代
80年代
90年代以后
性质
简单方式
管理思想 （工作与人的结合）
绩效管理-第05章
示例
二、绩效计划
1.绩效计划的涵义 ——绩效计划是一个确定组织对员工 的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效 计划必须清楚地说明期望员工达到的结果 以及为达到该结果所期望员工表现出来的 行为和技能。
2.设定绩效计划的原则
①价值驱动原则。 ②流程系统化原则。 ③与发展战略和年度绩效计划相一致原则。 ④突出重点原则。 ⑤可行性原则。 ⑥全员参与原则。 ⑦可测量性原则。 ⑧客观公正原则。 ⑨综合平衡原则。 ⑩职位特色原则。
3.绩效计划的内容 绩效计划中包括三方面的内容：关键绩效指标、工作目标设定和能力 发展计划。 ①关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的 可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化 指标，是对结果绩效的评价方式。 KPI作为一种构建绩效指标的方法， 不仅发挥评价和监督员工行为的作用，还强调组织目标在绩效评价过 程中的核心作用。通过企业战略目标和员工的个人行为目标的结合， 成为企业战略实施的工具。 KPI虽然正确强调了战略的成功实施必须有一套紧密相关的关键 绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部 门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义 的指标框架体系。BSC的理论方法解决了这个问题。 BSC将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效， 包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分。 BSC揭示了这四个方面深层的内在关系，即学习与成长解决企业 长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企 业良好的财务效益。 运用BSC建立关键绩效指标的步骤：(1)确定组织发展战略：(2)从 平衡计分卡的四方面分析成功关键因素；(3)确定成功关键因素与各主 要业务流程间的关系；(4) 确定各主要业务流程的关键在指标，形成 组织的绩效指标体系，根据组织的绩效指标体系，结合部门的业务流 程分解出部门的绩效指标体系。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
战略性绩效管理第05章PPT课件
二、评价主体培训
(三)评价主体培训的实施 1.评价主体培训的时间 2.评价主体培训的具体实施形式 3.如何进行绩效评价实战培训 4.如何进行绩效反馈面谈实战培训
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价 对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样 可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避 免首因效应、近因效应和溢出效应.
二、评价主体误区
(一)常见的评价主体误区 1.晕轮效应 2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向 6.首因效应 7.近因效应 8.评价者个人偏见 9.溢出效应
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以 及其它各种错误倾向的发生。 (2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向 、严格化倾向和中心化倾向。
四、绩效评价的过程模型
图5—2 绩效评价的过程模型
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
第二节 评价中常见的问题
• 一、评价系统的常见问题 • 二、评价主体误区 •
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
15
挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
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重点了解：不同的案例来源各自的利弊。
长篇案例的设计
背景资料的设计 案例内容的编制 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
组织绩效评价系统的设计要求
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
员工个人绩效评价
绩效评价的行为导向作用
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
-
4.混合标准量表法例二（二）
赋分标准：
陈述
高
中
低
+
+
+
0
+
+
—
+
+
+
0
+
—
—
+
—
—
0
—
—
—
根据上述评价等级确定分数的过程举例
主动性
+
+
+
智力
0
+
+
与他人的关系
—
—
0
得分
7 6 5 4 3 2 1
被评价员工姓名
A 非常优秀
B 比较优秀
C 相同
赵
钱
李
王
D
E
比较差 非常差
4.强制分配法
强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别 分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称 为硬性分布法。
部门绩效评
价分数
5
5
15%
4
10%
3
5%
2
0%
1
0%
部门内员工绩效评价分数
4
3
2
40%
不限
不限
35%
（2）较好
为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建 议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差
友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能 跟踪解决困难
（5）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：
评价指标：关心学生评价等级
4.混合标准量表法例二（一）
被评价的三个维度
绩效等级说明
1.排序法
1）直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
2）交替排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
1
最差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李×× 胡××
2.配对比较法
表5-6 评价要素__________
B
A
赵
钱
孙
李
王
赵
0
+
+
主动性；智力；与他人的关系
高；中；低
说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水 平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
主动性
高
1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不 需要上级来督促。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪 明。
2.等级择一法
评价指标
专业知识 沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能力 人际关系能力 主动性 创造性 解决问题能力
优秀 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
良好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
—
—
钱
—
0
—
—
—
孙
—
+
0
+
—
李
+
+
—
0
+
王
+
+
+
—
0
评价结果：钱的评价等级最高
3.人物比较法
这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种 比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有
的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比 较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。
表5-7 评价项目：业务知识 标准人物：孙
的同时进行评价者培训
评价者培训的具体实施形式： • 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的 绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价 标准和评价表格加以评价。
第五章 绩效监控(评价)
主要内容
一、绩效评价的理论框架 二、绩效评价主体的选择与评价者培训 三、绩效评价方法的选择 四、绩效考评指标权重的确定
第一节 绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。
员工个人绩效评价
绩效评价的内容
1、业绩评价 2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价 4、态度评价
工作能力
工作业绩
工作态度 其他人为因素各种外部变量
第二节绩效评价主体的选择与评价者培训
选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。 （2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。
评价尺度 30 24 18 12 6
S abcd √
15 12 9 6 3
Sa bcd √
10 8 6 4 2
S a b cd √ ………
最终得分：62分
最终档次：s a b√ c d
权重 30%
得分 事实依据及评%
a
（略）
……… ……… 档次划分
………
s：80分以上 a: 65~79分 b: 49~64分 c: 33~48分 d: 16~32分
不同评价主体的比较
上级监督
相关同级
本人
下属
客户
供应商
图5-5 不同的评价主体
对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、 下级评价、客户和供应商评价
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用， 认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种
是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致， 会出现主观误差。
绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、 标志和标度。
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
定
义
行为导向型量表法
式
行为锚定量表法 混合标准量表法
通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标 准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评 价者评价水平的一种培训过程。
通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺 度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的 不准确性。
短篇案例的设计
当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部 培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的 现在职或曾在职人员作为案例。
表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误
差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程 序主要包括以下五个步骤
1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发 给学员并做出必要的解释。
2）个人评价。 3）小组讨论。 4）综合调整。 5）总结。
如何进行绩效反馈面谈实战培训
+
与他人 的关系
低 3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上 级来督促其完成工作。
+