6第六章-供应链管理
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（3）供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存 用语降低这些因素所带来的经营风险。
（4）物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能 降低制造和运输成本。
（5）由于计划不周导致的过剩物料或产品。
2020/10/15
25
13.4.2供应链管理下的库存的类型
库存分为两个类型。 第一个类型是由于批量订货而带来库存。 第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前 者称为批量订货库存，后者称为安全库存。
2020/10/15
13
库存
原材料
在制 分销 销售点 品
供应商
采购
制造
分销
消费
最终 客户
图13－6 供应链管理的范围
2020/10/15
14
供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之 中。通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、 决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客 需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应
供应
生产作业
物流
需求
2020/10/15
基于Internet（/I信nt息ra共ne享t的）全球信息网络以和WERePb的技接术 口技术
各种技术支持
图6－5 供应链管理涉及的领域
11
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动， 除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应 链管理还包括以下主要内容：
3．客户分类；
到每个商场，包括商场的外 观和内部布置及操作规则,所
4．与供应商双赢。 有商场实施标准化、规则化
管理。
专门为供应商制作了供 货操作手册，包括凭据、 资料填写、订货、供货、 价格变动、账单管理、 付款20等20/1过0/15程的方方面面。
麦德龙主要针对专业客户，如
中小型零售商、酒店、餐饮业、
，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界
商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。其2000年销售
额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系
统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中
心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的
不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10
亿德国马克。
2020/10/15
17
供应链管理的目标之一，就是要降低 商品库存。因此，有效的物流跟踪与 库存控制，是整个供应链在最优化状
1．动态管理； 态下运行的基本保证。
2．标准化操作；
所有麦德龙的分店都一个样, 麦德龙将很成功的模版复制
案例——
沃尔玛与宝洁的关系
2020/10/15
9
二级 供应商
一级 供应商
信息流
采购
供应商
物流 产品流
营销和销售
客户关系管理 客户服务管理
需求管理 订单履行 制造流程管理
采购 产品开发和商业化
回收
客户
客户/ 最终客户
图6－4 供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程
2020/10/15
10
集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划
·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％
·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－
65的天的优势
2020/10/15
16
案例分析：
麦德龙公司的商品供应链管理
背景资料：
麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购
自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前
2020/10/15
19
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供 应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之 间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意 义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链 的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而 不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
库存水平
总库存水平曲线
批量定货库存
定货点
定货提前期
安全库存水平
图13－10 批量定货库存与安全库存
2020/10/15
27
13.4.3“牛鞭效应”与库存控制
“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技 术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需 求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库 存。
第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以 至“牛鞭效应”不明显。如图13－11中取消省级批发商和 地区批发商，让零售商直接向制造商订货。
2020/10/15
28
四级需求 三级需求
二级需求
零售商 地区批发商 省批发商
制造商
订货 商品
订货 商品
订货 商品
市场需求
图13－11 牛鞭效应示意图
第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除 “牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理 其产品的库存。
供应链管理产生的背景
对产品服务的 期望越来越高
产品 寿命 周期 越来越短
2020/10/15
21世纪 竞争趋势
对交货期要求 越来越高
产品 品种 数量膨胀
图6－6 2
13.1.2供应链管理的概念
所谓供应链是指在相互关联的业
所谓供应链管理（Supply Ch务ain流M程a以na及g业em务e伙nt，伴间SC所M发）生就的，是从
2020/10/15
29
13.4.4物流网点与库存控制
物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小 选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存水平 有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需 求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增 高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个 顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采 用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话， 相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低 的库存水平。
图13－8 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理
2020/10/15
22
供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物 流服务供应链
图13－9 以3PL（集成物流供应商）为主导的供
2020/10/15
应链管理
23
上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个 供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：
（1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降 低库存，并减少成本(包括人力成本)。
（2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己 的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资 和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速 资金周转。
供应链管理的实施原则有三条：
（1）抓住SCM管理本质 （2）要循序渐进 （3）“循序渐进”起作用
·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ·供应链产品需求预测和计划
·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选 择和定位）
·企业内部与企业之间物料供应与需求管理
·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、 跟踪和控制
·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理
·企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
安全库存与三个因素有关。
一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大， 所需安全库存越高。
二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大， 提前期方差越大，所需安全库存也越大。
三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。
2020/10/15
26
图13－10表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化。
1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath）公司进行的 一项关于集成化供应链管理的调查
·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上
·中型企业的准时交货率提高15％
·订单满足提前期缩短25％－35％
·中型企业的增值生产率提高10％以上
·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％
本章主要内容
13．1供应链管理原理
13．2供应链管理的内容
13．3供应链管理的模式选择
13．4供应链管理的库存控制
13．5供应链运作绩效评估
2020/10/15
1
13.1.1供应链的概念
啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材
料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通 过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批 发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进 货。
2020/10/15
业务与其供应链中的其他企业协同产运品设作计、到协最同终管客户理交、付优全化过供程中应的
链，共同为客户提供优质产品和服物务流和，信共息同合降在低供应成链本中和，库原存材料，和
赢得市场。
零部件的供应商、产品制造企业、运 输和分销公司、零售企业以及后服务
企业都成为向最终消费者提供产品和
服务的供应链实体。
关键词
2020/10/15
8
13.1.3供应链管理的原理及目标
供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里 得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二 环也是最关键的一环——独家物流配送中心负责某一特定范 围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环——各 区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的 分销商下游又分布着供应链的第四环——众多的零售商，由 它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。
这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中 ，有如下的厂商及相关人员依次参与：
2020/10/15
2
图16－1
制造商
供应商
分销商
2020/10/15
零售商
消费者
3
供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
草
羊
狼
图6－2
2020/10/15
4
供应链网络结构模型
2020/10/15
图6-53
链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济
目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡） 的合一（如图13－5所示），这可以说是对供应链管理思想的 哲学概括。
1．合作机制 2．决策机制
3．激励机制 4．自律机制
2020/10/15
15
13.2.3供应链管理的效益分析
供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对 顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。
工厂、企事业单位、政府和团
体等。其供应链管理的特色之
一就是对顾客实行不收费的会
员制管理，并建立了顾客信息
管理系统。
18
13.3.1供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别， 主要体现在以下几个方面：
（l）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整 体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的 采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图6－7所 示）。
·基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等
2020/1Hale Waihona Puke Baidu/15
12
13.2.2供应链管理的运营机制
战略目标：社会、经济、环境平衡
满足需要
客户满意
留住客户
产品/服务
+
企业形象 + 相互关系
独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化 互利 协作 可靠 响应
图6－6 供应链管理目标实现过程
2020/10/15
24
13.4.1供应链管理的库存问题
当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物 料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：
（1）顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需 要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。
（2）顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付 突然增长的顾客需求。
（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系 去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
2020/10/15
20
13.3.2供应链管理的三种模式与实施原则
供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链
图13－7 以制造企业为主导的供应链管理
2020/10/15
21
供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正 确的产品。
2020/10/15
7
3.每一种流程 连接应采用什 么水平的集成 和管理理。
供应链的 业务流程
2.哪些流程应该 与这些关键的供 应链成员连接。
供应链的 管理要素
供应链的 网络结构
1.谁是流程连 接的关键供应
链成员。
图6－3 供应链管理框架：要素与关键决策
（4）物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能 降低制造和运输成本。
（5）由于计划不周导致的过剩物料或产品。
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13.4.2供应链管理下的库存的类型
库存分为两个类型。 第一个类型是由于批量订货而带来库存。 第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前 者称为批量订货库存，后者称为安全库存。
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库存
原材料
在制 分销 销售点 品
供应商
采购
制造
分销
消费
最终 客户
图13－6 供应链管理的范围
2020/10/15
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供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之 中。通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、 决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客 需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应
供应
生产作业
物流
需求
2020/10/15
基于Internet（/I信nt息ra共ne享t的）全球信息网络以和WERePb的技接术 口技术
各种技术支持
图6－5 供应链管理涉及的领域
11
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动， 除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应 链管理还包括以下主要内容：
3．客户分类；
到每个商场，包括商场的外 观和内部布置及操作规则,所
4．与供应商双赢。 有商场实施标准化、规则化
管理。
专门为供应商制作了供 货操作手册，包括凭据、 资料填写、订货、供货、 价格变动、账单管理、 付款20等20/1过0/15程的方方面面。
麦德龙主要针对专业客户，如
中小型零售商、酒店、餐饮业、
，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界
商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。其2000年销售
额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系
统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中
心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的
不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10
亿德国马克。
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供应链管理的目标之一，就是要降低 商品库存。因此，有效的物流跟踪与 库存控制，是整个供应链在最优化状
1．动态管理； 态下运行的基本保证。
2．标准化操作；
所有麦德龙的分店都一个样, 麦德龙将很成功的模版复制
案例——
沃尔玛与宝洁的关系
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二级 供应商
一级 供应商
信息流
采购
供应商
物流 产品流
营销和销售
客户关系管理 客户服务管理
需求管理 订单履行 制造流程管理
采购 产品开发和商业化
回收
客户
客户/ 最终客户
图6－4 供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程
2020/10/15
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集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划
·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％
·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－
65的天的优势
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案例分析：
麦德龙公司的商品供应链管理
背景资料：
麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购
自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前
2020/10/15
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（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供 应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之 间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意 义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链 的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而 不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
库存水平
总库存水平曲线
批量定货库存
定货点
定货提前期
安全库存水平
图13－10 批量定货库存与安全库存
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13.4.3“牛鞭效应”与库存控制
“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技 术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需 求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库 存。
第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以 至“牛鞭效应”不明显。如图13－11中取消省级批发商和 地区批发商，让零售商直接向制造商订货。
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四级需求 三级需求
二级需求
零售商 地区批发商 省批发商
制造商
订货 商品
订货 商品
订货 商品
市场需求
图13－11 牛鞭效应示意图
第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除 “牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理 其产品的库存。
供应链管理产生的背景
对产品服务的 期望越来越高
产品 寿命 周期 越来越短
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21世纪 竞争趋势
对交货期要求 越来越高
产品 品种 数量膨胀
图6－6 2
13.1.2供应链管理的概念
所谓供应链是指在相互关联的业
所谓供应链管理（Supply Ch务ain流M程a以na及g业em务e伙nt，伴间SC所M发）生就的，是从
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13.4.4物流网点与库存控制
物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小 选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存水平 有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需 求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增 高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个 顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采 用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话， 相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低 的库存水平。
图13－8 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理
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供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物 流服务供应链
图13－9 以3PL（集成物流供应商）为主导的供
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应链管理
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上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个 供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：
（1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降 低库存，并减少成本(包括人力成本)。
（2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己 的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资 和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速 资金周转。
供应链管理的实施原则有三条：
（1）抓住SCM管理本质 （2）要循序渐进 （3）“循序渐进”起作用
·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ·供应链产品需求预测和计划
·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选 择和定位）
·企业内部与企业之间物料供应与需求管理
·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、 跟踪和控制
·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理
·企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
安全库存与三个因素有关。
一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大， 所需安全库存越高。
二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大， 提前期方差越大，所需安全库存也越大。
三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。
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图13－10表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化。
1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath）公司进行的 一项关于集成化供应链管理的调查
·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上
·中型企业的准时交货率提高15％
·订单满足提前期缩短25％－35％
·中型企业的增值生产率提高10％以上
·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％
本章主要内容
13．1供应链管理原理
13．2供应链管理的内容
13．3供应链管理的模式选择
13．4供应链管理的库存控制
13．5供应链运作绩效评估
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13.1.1供应链的概念
啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材
料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通 过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批 发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进 货。
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业务与其供应链中的其他企业协同产运品设作计、到协最同终管客户理交、付优全化过供程中应的
链，共同为客户提供优质产品和服物务流和，信共息同合降在低供应成链本中和，库原存材料，和
赢得市场。
零部件的供应商、产品制造企业、运 输和分销公司、零售企业以及后服务
企业都成为向最终消费者提供产品和
服务的供应链实体。
关键词
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13.1.3供应链管理的原理及目标
供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里 得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二 环也是最关键的一环——独家物流配送中心负责某一特定范 围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环——各 区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的 分销商下游又分布着供应链的第四环——众多的零售商，由 它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。
这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中 ，有如下的厂商及相关人员依次参与：
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图16－1
制造商
供应商
分销商
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零售商
消费者
3
供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
草
羊
狼
图6－2
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供应链网络结构模型
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图6-53
链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济
目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡） 的合一（如图13－5所示），这可以说是对供应链管理思想的 哲学概括。
1．合作机制 2．决策机制
3．激励机制 4．自律机制
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13.2.3供应链管理的效益分析
供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对 顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。
工厂、企事业单位、政府和团
体等。其供应链管理的特色之
一就是对顾客实行不收费的会
员制管理，并建立了顾客信息
管理系统。
18
13.3.1供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别， 主要体现在以下几个方面：
（l）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整 体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的 采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图6－7所 示）。
·基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等
2020/1Hale Waihona Puke Baidu/15
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13.2.2供应链管理的运营机制
战略目标：社会、经济、环境平衡
满足需要
客户满意
留住客户
产品/服务
+
企业形象 + 相互关系
独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化 互利 协作 可靠 响应
图6－6 供应链管理目标实现过程
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13.4.1供应链管理的库存问题
当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物 料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：
（1）顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需 要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。
（2）顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付 突然增长的顾客需求。
（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系 去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
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13.3.2供应链管理的三种模式与实施原则
供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链
图13－7 以制造企业为主导的供应链管理
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供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正 确的产品。
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3.每一种流程 连接应采用什 么水平的集成 和管理理。
供应链的 业务流程
2.哪些流程应该 与这些关键的供 应链成员连接。
供应链的 管理要素
供应链的 网络结构
1.谁是流程连 接的关键供应
链成员。
图6－3 供应链管理框架：要素与关键决策