第一章企业战略管理概论(企业战略管理整套教学讲义)
第一章 企业战略管理概论 《企业战略管理》
1.3.2 企业战略的任务
制定企业的远景规划和业务使命 建立目标体系 战略制定 战略实施 战略评价
略,企业必须从实际出发,正确地总结历史经验,深入地分析企 业内外情况,科学地预测未来发展,决不能靠主观设想或单凭过 去经验来制定企业战略。 (4)企业战略同经营思想、决策、计划等概念有密切关系,但不 可以把它们混同。
1.1.2 企业略的特点
1)全局性 2)长远性 3)竞争性 4)纲领性 5)动态性 6)风险性 7)相对稳定性 8)复杂性
战略制订
公司(总体)战略选 择
业务单位战略选 择
成长型战略
稳定型战略
收缩型战略
成本领先战 略
产品差异化战略
集中化战略
图1—1 企业战略的制定
按照战略的层次性,可把企业经营战略划分为公司战 略、事业部战略和职能战略。
本课程重点学习的六种职能战略 :
营销战略 企业发展战略 企业CI战略 企业财务战略 企业人力资源管理战略 企业国际化经营战略
1.3 企业战略作用与任务
企业战略的作用 企业战略的任务
1.3.1 企业战略的作用
企业总体战略分类:
单一经营战略 纵向一体化战略 多元化战略 集团化战略 国际化战略
企业战略经营分类
按照战略的目的性,可把企业经营战略划分为成长战 略和竞争战略。
按照战略的领域,可以把企业的经营战略划分为产品 战略、市场战略和投资战略。
按照战略对市场环境变化的适应程度,可以把企业经 营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。
第一章企业战略管理概论
第一章企业战略管理概论内容提要本章从总体上勾勒出了企业战略管理的基本框架与逻辑结构,在全书中起提纲挈领的作用。
首先阐述了企业战略的内涵、特征和结构;然后阐述了战略管理的概念、性质与作用;接着介绍了战略管理过程和战略规划流程;最后介绍了战略管理的三大利益相关者。
通过本章的学习,读者可以清晰地了解企业战略管理的基本框架,为进一步学习企业战略管理的具体内容打下坚实的基础。
学习目标与重点✧了解管理理论的划分,明确战略管理的地位;✧掌握战略、战略规划与战略管理的内涵及其关系;✧掌握战略管理的层次、特点及过程;✧重点掌握战略规划流程及其逻辑关系;✧了解三大主要利益集团对战略的影响。
关键术语战略;战略规划;战略管理;战略管理过程引入案例百年柯达成也战略,败也战略——柯达百年沉浮录①1888年,乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家,“柯达”也几乎成为摄影的代名词。
此后的100年间,柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额,拥有超过14.5万名员工。
然而数码时代的转型失败,使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元,进入“破产倒计时”。
(一)战略的变革成就了柯达的辉煌②1963年2月28日——这是一个世界照相史上划时代的日子,柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。
当年营业额超过了20亿美元,纯利润3亿多美元,所花费的600万美元开发费带①摘编自:柯达正式申请破产保护百年老店折戟数码时代,/12/0119/13/7O4T5ROT002526O3.html#p= 7O50UATF0HH40025.②杨明刚.市场营销策划[M].北京:高等教育出版社,2002:25-26.第一章企业战略管理概论来了巨大利润。
可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏时,柯达做出了出人意料的惊人之举:公布了“傻瓜机”的专利技术。
为什么?其实,柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。
当时,世界上相机拥有量已有数千万只,而且日本自行研究的“傻瓜机”也将问世,即使不公开其技术,其他公司也已模仿研制出同类产品。
企业战略管理(第一部分:概论)
跟上思路, 用心感悟
随时欢迎提问题
排除干扰, 关闭你的通讯工具
4
成绩评定
出勤 10%
作业 20%
案例 10%
考试 60%
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教材和参考书
1、张明玉 张文松 主编 《企业战略理论与实践》,科学出版 社,2006 2、小阿瑟·A·托马森Arthur A·Thompson,Jr. A·J· 斯托里克兰三世A·J·Strickland Ⅲ 《战略管理学——概 念与案例》 Strategic Management Concepts and Cases 3、迈克尔.A.希特Michael.Hitt R.杜安.爱尔兰R.Duane Ireland 罗伯特.E.霍斯基森Robert E.Hosjisson 《战略管理——竞争与全球化》 <Strategic Management Competitiveness and Globalization> 4、戴维· 科利斯David J· J· Collis 辛西娅· 蒙哥玛利Cgnthia A· Montgomery <公司战略> <Corporate Strategy-A Resource-Based Approach> 5、戴维· 贝赞可D.Besanko 戴维· 德雷诺夫D.Dranove 马克· 尚利 M.Shanley, <公司战略经济学><Economics of Strategy> 6
需阅读的文献
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
迈克尔· 波特著,陈小悦译:《竞争战略》,华夏出版社,1997 迈克尔· 波特著,陈小悦译:《竞争优势》,华夏出版社,1997 亨利· 明茨伯格 布鲁斯· 阿尔斯特兰德 约瑟夫· 兰佩尔 著,刘瑞红 徐 佳宾 郭武文 译,战略历程—纵览战略管理学派,机械工业出版社, 2002.1 王迎军 编著,战略杠杆—企业实现跨越成长的力量,天津人民出版 社,1997.12 安德鲁· 坎贝尔等 著,核心能力战略,东北财经大学出版社,1999 C· 鲍曼 战略管理,中信出版社,1997.1 D· 福克纳 C· 鲍曼 竞争战略,中信出版社,1997.1
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势,对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展,首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范,才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我(企业)是谁?”“我想干什么?”等事关企业长 期发展的根本性问题,是企业经营管理活动的总纲领,也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看,公司战略和竞争战略解决的是效能问题, 强调的是“做正确的事”;职能战略解决的则是效率 问题,强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来,使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看,战略管理过程可以划分为 三个阶段:战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定,企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果,是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员(企业员工)为之努力; 为战略实施提供依据; 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的,既包括经济性目标,也 包括非经济性目标,战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性,由于环境 的机会与威胁,企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的,因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成,而且彼此之间存在相互 影响,这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理课件第一章企业战略管理概论
战略选择
鉴别 战略 方案
战略 评价 与选 择
战略实施与控制
设计 组织 结构
资源 规划 与配 置
确定 领导
战略 控制 系统
反馈
反馈
反馈
反馈
图1-2 战略管理过程
1、
1、1、战略分析:指对企业的战略环境进行调研、分析、评价,
并
预测其未来走势,尤其是对外部环境中的机会和威胁、
内部 条件中的优势和劣势以及使命、愿景、目标等进行深入
4、战略管理更加重视创新和整体努力,可以使变化 带来的不利因素和风险降到最低,增强企业的适应性。
三、 企业战略管理过程
企业战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施 所构成的、相互联系的动态管理过程。
战略分析
战略选择
战略实施
使命确定 战略分析
建立 企业 哲学
确立 企业 宗旨
外部 环境 分析
制定 战略 目标
(1)海尔成功的经验说明了什么? (2)海尔的明天怎么办? 2、请你调查2家企业(一个有战略并加以实施,一个没 有战略),并加以比较和评价? 案例分析
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
20世纪50年代初 20世纪60年代初
开始出现
开始出现
以对环境的预测 以适应环境变
和制定长期计划 化,制定长远发
为重点
展战略为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未 势和变化均需预
细致 地分析,为形成战略方案奠定基础。
2、 2、战略选择:在战略分析的基础上,要对战略方案进行探索 、制订、评价和选择。主要解决两个基本的战略问题:一 是确定企业的经营领域;二是确定企业的竞争优势。在出 现多方案的情况下,就要对各方案进行评价和鉴别,以便 选出适合企业的方案。
企业战略管理教程(第二版)第01章
❖ 明茨博格指出,战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是,战略应帮助 组织在环境中正确确定自己的位置,从而使上述各项行为在正确的定 位之下来进行。
图1-1 战略是一种模式
❖ 5.战略是一种观念
❖ 这种定义强调的是企业高层管理人员,特别是企业董事会成员的整体 个性对形成组织特性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的、 企业的社会形象和发展远景的影响。
❖ 3. 战略是一种模式
❖ 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途 径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。在实 践中,计划往往可能在最后没有得到实施,这样,计划的战略或设计 的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为 行动的结果,这种行动可能是事先并没有设计的战略,但最后却形成 了,因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是 准备实施的战略。这是指那些已经设计出来,即将实现的战略。而突 发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。这些战略 之间的关系如图1-1所示。
❖ (二)战略管理的概念
❖ 综上所述,可以将战略管理定义为:企业确定其使命,根据外部环境 和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行 谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思 想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战 略,全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实 施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条 件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的 任务,在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平 衡的条件下,实现企业的战略目标。
第1章企业战略管理概论PPT资料45页
竞争战略
在给定的产品/市场上怎样实现
(SBU Strategy)
可续竞争优势
财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息
系统等主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
本课程教学目标
通过本课程的学习,能使学生认识到企业战略管 理在企业管理中的作用,能理解企业战略的基本概念、 基本种类以及每种战略的适用条件,能够掌握战略制 定的基本步骤与方法,掌握战略管理的过程。通过学 习,学生能够用战略管理的相关知识和工具对现实中 的企业管理问题,尤其是战略管理问题进行分析,使 得学生在发现问题、分析问题、解决问题上能进一步 拓宽思路。
关注重点
建立和管理高效的业务组合 建立事业部之间的协同,并将其转化为竞争优势 确定投资优化顺序,将资源导向最有吸引力的事业部 评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案
3 企业战略管理概念与本质
4
企业战略管理过程重
5
企业战略管理者
6 企业战略管理理论的发展
企业战略的基本概念
1
战略的含义
2
战略定义的5个层次
3
企业战略的概念
4
企业战略的特征
战略的含义
广义定义:安德鲁斯-战略是目标、意图、目的,以及
1
为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。
狭义定义:安索夫,使公司“适应”其所处的环境
观念型战略定义 强调战略过程的集体意识,要求企业成员共 享战略观念,形成一致的行动。
企业战略的概念
企业战略是企业着眼于未来,根据其外部环境的 变化和内部资源条件,为获得持久竞争优势以求
《企业战略管理》第一章:企业战略管理概论
在企业管理这个范畴中,究竟什么是战略,目前尚无一个统一 的定义。不同的学者与经理人员给战略赋予不同的含义。有的认为 战略应该包括目标,即广义的战略;有的则认为战略不应该包括目 标这部分内容,即主张狭义的战略。在众多的关于战略的定义中, 被普遍接受的是明茨博格对于战略定义的独到认识。他归纳总结出 人们战略的五个定义,这五个定义都是对战略从不同角度进行的充 分阐述。他认为,人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的 内涵,说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过 在正式使用战略概念时,人们只引用其中的一个罢了。明茨博格借 鉴市场学中四要素(4P’S)的提法,提出战略的五个不同方面的定 义,即战略是计划(plan),计谋(ploy),模式(pattern),定位 (position)和观念(perspective)。 1. 战略是一种计划 大多数人将战略看作一种计划,即它是一种有意识的有预计的 行动程序,一种处理某种局势的方针。把战略作为一种计划对待, 是强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。它是组织 领导人为组织确定的方向,以及为此而进行的一系列活动。根据这 个定义,战略具有两个本质属性:一是战略是在企业开展经营活动 之前制定的;二是战略是有意识有目的开发的。
(二)战略管理具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(一般为5年以上) 内,就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。虽然这种决策以企 业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产 经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长 期发展的起步。
(三)战略管理具有纲领性
第一节第一节企业战略管理的概念性企业战略管理的概念性质与特征质与特征第二节第二节企业战略管理过程企业战略管理过程第三节第三节企业战略层次企业战略层次第四节第四节企业战略管理理论的学派企业战略管理理论的学派企业战略管理是一门整合性的最高层次的管理理论
第一章企业战略管理概论PPT课件
C、根据顾客的需求(满足娱乐需求)
(没有较强的共同经营主线)
因此,企业在用户已定的情况下确定用户 的使命时,需要找出存在于使命中的产品 特征、技术或者需求相似性之中的共同经 营主线。
企业如果将自己的经营性质定义得过宽,则 会失去共同的经营主线,也就无法制定战 略。同时也不能将经营性质定义的过窄。
❖2.明茨博格的定义: ❖(企业战略的5P) 计划(Plan) 计策(Ploy)(应对竞争) 模式(Pattern)(一系列行为) 定位(Position) 观念(Perspective)
❖ 2.奎因的定义:
❖ 战略是一种模式或计划。
❖ A、一个有效的战略包括三个基本因素: 目的、政策、活动程序
❖ B、有效的战略是围绕着重要的战略概念 与推动力而制定的。
❖ C、战略不仅要处理不可预见的事件、也 要处理不可知的事件。
❖ D、在大型组织里管理层次较多,每一个 有自己职权的层次都有自己的战略。
四、战略管理的特点
❖1、全局性 ❖2、纲领性 ❖3、竞争性 ❖4、长远性 ❖5、风险性 ❖6、创新性
五、战略管理应遵循的原则
(一)因应环境原则 (二)全过程管理原则 (三)整体最优原则 (四)全员参与原则 (五)修正反馈原则
第二节 战略管理的要素与层次
❖一、战略管理的要素 ❖二、战略管理的层次
经营范围案例
❖ 2000年,美国菲利浦·莫利斯公司在华 子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产 品——鲜奶业务(卖给北京三元牛奶公 司),调整产品结构,发展固体饮料和 饼干。
❖ 2001年1月,深圳南油集团将其优质资 产—六家加油站业务高价卖给中石化, 重点发展其更具优势的产业—港口物流 和房地产。
❖ 1998年,摩托罗拉公司在华从BP机领域 撤退,集中精力发展手机业务。
企业战略管理讲义课件
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第章第一章商战呼唤战略管理深圳大学管理学院战略管理教学组2006年9月名人名言z战争与商业竞争相同,也是人类利益冲突之。
益冲突之一——[德]克劳塞维茨z没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈,又像个流船样只会在原地转圈又像个流浪汉样无家可归浪汉一样无家可归。
——[美] 乔尔.罗斯波特菱形理论(Diamonds Framework )——《国家竞争优势》企业的战略、机会结构和竞争对手要素条件需求条件相关及支持性产业政府本章的主要内容1. 历史的回顾:借鉴与启示§1历史的回顾借鉴与启示§2. 战略的特点与构成2.§3. 战略管理及其过程§4.战略管理者§5.战略管理在中国的实践5本章思考讨论问题章考问题11.什么是企业战略?2.怎样理解战略管理?战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别?它们之间的关系如何?3.企业战略管理怎样实际运作?其成功取决于哪些因素?你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗?4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理,简述战略管理思想的发展历程或阶段。
战略管思想的发展历程或阶段5.企业战略管理应遵循哪些主要原则?6分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。
11案例1-1 付光的困惑思考问题:1.公司出现了什么问题?2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性循环你有何建议?循环,你有何建议?§历史的回顾:借鉴与启示一、案例案例乔布斯让苹果吐新芽1.----让“苹果”吐新芽2. IBM 93年的危机——《谁说大象不能跳舞》(Lou Gertsner)33.日本奇袭世界轿车市场的战略4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌5.三星的崛起5个为什么?z为什么有的企业欣欣向荣,而有的企业却萎靡不振振?z为什么有的企业持续发展,而有的企业却昙花一现现?z为什么中国企业中优秀的企业短命的多,长命的少?z为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业?z怎样才能成为市场竞争中的常胜将军?历史的回顾:借鉴与启示z启示之一市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比艘航船它需要英明企业就好比一艘航船——的舵手启示之二z企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览:《财富》全球500强40——50岁跨国公司11——12岁中国集团公司岁7——8中国中小企业、民营企业3——4岁“作正确的事情”最重要a. 战略强调作正确的事情(Do the right things),不要仅仅把事情作对(Do theDo the thing right);b. 要强化战略思考力和组织设计,不要仅仅b要强化战略思考力和组织设计不要仅仅追求眼前财富的积累;c如果企业仍然做“流浪汉”当一天和尚c. 如果企业仍然做流浪汉,当天和尚撞一天钟,那么,总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。
的权力都会丧失掉启示之三:z揭开商战制胜的秘密z上世纪80年代,当其它计算机司面对“蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候,往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪,敢于向“蓝色巨人”公司和英特尔公司却偏偏不听敢于向蓝色巨人挑战。
他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙,一个抓走了微机的头脑——软件,另个则抓走了微机软件另一个则抓走了微机的心脏——微处理器,造成了IBM公司1993年的大危机,不得不使其总经理易人。
z汉堡王正在以“烧烤,而不是油炸”的口号猛攻麦当劳,使麦当劳防不胜防。
z在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。
2000次彩电价格大战年长虹又一次发动降价战,逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底,TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不奉陪到底”,做出价格下调的回应。
康佳2001年“战略转型年”秘密之一:竞争对手抢市场秘密之:竞争对手抢市场前面的则小案例你应该认识到通过前面的三则小案例你应该认识到:你失去了市场,是因为竞争者抢去了你的市场。
对市场的争夺不是简单的满足顾客场对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题,而常常是因为竞争对手太强了,是对手将需求转移到他那儿去了。
对手将需求转移到他那儿去了秘密之二:竞争大未来z许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者,他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样?到那时,本公司将占有什么样的市场地位?但可以肯定,今日市什么样的市场地位?但可以肯定今日市场上的领先者,不一定就是明日市场上的领先者。
你是否经常思考下面两组问题呢?领先者你是否经常思考下面两组问题呢?谁是市场的领先者?现未来5——10年今年z贵公司现今服务于哪些顾客?z贵公司现今通过何种渠道与顾z贵公司未来服务于哪些顾客?z贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系?z贵公司现今的竞争对手有几个客建立联系?z贵公司未来的竞争对手有几个?主要对手是谁?z贵公司现今的优势基础是什么?主要对手是谁?z贵公司未来的优势基础是什么?z贵公司现今利润从哪里来?数量多大??z贵公司未来利润从哪里来?数量多少?z何种技能或能力使贵公司现今独占鳌头?z何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头?z贵公司现今参与哪些产品市场?z贵公司未来参与哪些产品市场?请给你自己打分请给你自己打分!z你是像个维持今日市场碌碌运转的维修你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”,还是更像一个构想明日市场优胜者的设计师优胜者的“设计师”?z你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多过去上的精力更多?z今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。
z挑战者、创新者、开拓者之所以成功,是因为他们肯跳出老框框,向远处眺望,走机会最多的道路。
会2.§2. 战略的特点与构成寓言则言一则z老鼠问猫说:“请问我该从哪里走?”z猫回答道:“这要看你要到哪里去。
”(卡罗尔)一、战略基本问题探讨、战略基本问题探讨1.什么是战略?z钱德勒(A.D.ChandlerJr.):z伊戈尔.安索夫(I.IgorAnsoff):I I A ffz安德鲁斯(K.Andrews):z奥迈(K.Ohmae):z明茨伯格(H.Mintzberg):H Mi t b)战略的定义来源个企业长期目标的决策以及为实现这些钱德勒一个企业长期目标的决策,以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。
(A.D.ChandlerJr.)1962企业经营活动和产品、市场的共同主线,其市场范围成长方向伊戈尔.安索夫I IgorAnsoff主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。
(I.IgorAnsoff), 1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型,其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业以及企业目前或将来的安德鲁斯(K.Andrews),或将来所在的行业,以及企业目前或将来的性质。
1971简言之,(战略)就是竞争优势。
战略计划惟一的目的,就是令企业尽可能有效地获得奥迈(K.Ohmae),1983相对于其竞争对手的可持续优势。
盲人摸象H Mintzberg明茨伯格(H.Mintzberg)的战略5P‘sz战略是计划(plan)z战略是模式(pattern)z战略是定位(position)z战略是观念(perspective)z战略是计谋(ploy)明茨伯格关于战略的五种定义分析战略定义核心要点强调企业管理人员要有意识地进行领导凡计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导,凡事谋划在先,行事在后。
强调战略重在行动否则只是空想战略也模式型战略定义强调战略重在行动,否则只是空想。
战略也可以自发地产生。
强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的种手段,重在达成预期竞争目的。
强调企业应适应外部环境创造条件更好地定位型战略定义强调企业应适应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。
强调战略过程的集体意识要求企业成员共观念型战略定义强调战略过程的集体意识,要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
战略的5P概念对战略的共识z战略影响着组织的整体利益z战略与组织、环境(宏观因素、行业因素战略与组织环境(宏观因素行业因素等)都有关系z战略的本质是复杂的z战略包括内容和程序z战略是分层次的z战略包括各种不同的思想过程比较兵战与商战的较兵战商战竞争双方不一定是敌人也可对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人,也可能是朋友遵守某些国际公约但基本有竞争规则与国际惯例反对遵守某些国际公约,但基本没有规则与公平,只有胜负有竞争规则与国际惯例,反对不正当竞争对抗形式是科技智慧投入对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是科技、智慧、投入的较量战争的结果必然造成生命、竞争的结果有利于经济、社会、财产与生产力的破坏科技与生产力的发展企业的边界(boundaries of the firm)——战略四大基本问题及其实质z (boundaries of the firm)公司应该做什么?其规模应该有多大,应该处于哪些行业?该处于哪行z 市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么,以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么?z ——定位及其动态公司如何在竞争中定位,其竞争优势的基础是什么,以及它如何随着时间推移进行动态调整?z 内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排?战略的实质企业战略的实质是以战略目标为核心,以企业环境为依据,以资源运用和价值创造为手段,以企业发展为目的的一个完整的管理系统管理系统。
战略概念的操作框架(伊戈尔.安夫)战略因素现状发展趋势未来设想产品范围市场范围竞争优势协同程度战略的构成要素z企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望企业愿景是公司在未来某时期希望到景答达到的理想远景。
它应回答的问题是:企业的目标远景是什么?怎样才能实现既定的目标?企业愿景旨在为企业未来定位,它是引导企业前进的“灯塔”。
战略的构成要素z产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业和领域,企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势,用它来说明企业的共同经营主线是什么。
战略的构成要素z成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,即企业战略运行的方向、趋势。
其中既有在一个行业发展的方向,也有跨行业甚至多个行业发展的方向,越偏向右下方难度和风险越大,但是,可能发展速度会快些。
风险越大但是可能发展速度会快些战略的构成要素z竞争优势表明企业的产品与市场组合的特殊位与其别所在殊地位、与其它企业的差别所在。
凭借这种差别优势,可以给企业带来强有力的竞争地位。
一个企带来强有力的竞争地位个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。