西门子公司

• 在卡尔·弗里德里·希冯·西门子（1872-1941）担任董事会 主席期间，公司的经营战略和文化得以进一步发展。它突 破公司拘于电气领域内有限的业务活动，积极向各个经营 领域拓展。他采取基于传统价值观念但又保持时代需求最 大限度开放和灵活的态度，强有力的提出和推行“西门子 大家庭”的战略思想，他的标准和价值观对公司日后的多 元化发展产生了深远的影响。尤其在战略思想和文化方面， 能是中间助于保持“西门子大家庭”作为一个单一和一致 整体的理念之上，而不受内部多个独立子公司的经营范围 和种类的影响。
西门子公司
西门子股份有限公司的前身是1847年創建於柏林的西门 子——哈尔斯克电报机制造公司。1897年該公司改為股 份公司，1966年正式取名為西門子公司。 总部位于柏林和慕尼黑的西门子公司是德国乃至欧洲最大 的电气电子公司,也是世界上最大的电器工程和电子公司 之一。西门子是一家大型国际司，其业务遍及全球190多 個國家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售 办事处。公司的业务主要集中于3大业务单元：医疗，能 源和工业服务。在这三大业务单元之下的有分为信息和通 讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统、水处理和照 明等领域。西门子的全球业务运营分別由13個业务集团负 责，其中包括西门子财务服务有限公司和西门子房地资产 管理集团和西门子通信服务。此外，西门子电脑（控股） 公司和诺基亚西门子通信集团。
升级的光盘驱动器以及洁净的核能发生装置早已悄然而至。 公司必须超越以往以产品制造业为主的企业职能，大力拓 展整合公司各个业务单元基础上的一体化综合性知识和专 业诀窍，成为全球范围内最主要的、能为客户解决复杂问 题的一体化系统供应者。发展软件和包括服务在内项目管 理是实现这一新定位的关键工具。
总结
第二次演变
• 1989年，随着全球能源、汽车、飞机制造业的蓬勃兴起，西门子感受 到了市场增长的新势头。当时的董事会制定了西门新的全球经营准则 之一：“客户决定我们的行动”，它果断放弃了与内燃机有关的制造 业务，在确定其战略加减法时，总是将朝阳产业纳入自己力所能及的 主营业务中。根据市场不断细分的形式，很快将原来的六大业务部门 重组成17块，同时对自身的组织结构进行了调整。 • 此时的组织形式已发展成为一种（产品+职业）混合性的机构。最重 要的变化表现在：首先，公司原来的业务集团大多没有自己的市场部， 销售活动均由总部统一安排，。这对分工越来越细的业务集团必须随 时追踪市场信息、及时按客户的建议改进产品的要求形成了障碍。因 此，将市场营销等关键职能下放给各个海外分支机构，使得各个海外 分支机构在各地的权限和灵活性在本产品集团的统一协调下得到一定 提高。其次，重点调整职能部门，突出财务、研发、计划等公司职
• 在业务重组中，西门子将原器件业务、西门子利多福零售 与银行系统公司、电缆、部分通信线缆和部分自动化与控 制业务分离出去。 • 西门子的国际业务分布于7大业务领域，由15个运营集团 负责。西门子的信息通讯业务经过重组，包括3个集团： 信息与移动通讯集团（移动通讯网络和终端用户产品）、 信息通讯网络集团（互联网和通讯网络融合解决方案）、 以及西门子行业应用服务无限公司；自动化和控制业务， 涉及4个集团：自动化与驱动集团、工业系统及技术服务 集团、西门子徳马泰克股份有限公司、西门子楼宇科技公 司；医疗领域，拥有医疗系统集团；电力系统，由发电集 团和输配电集团组成；交通领域，包括2个集团：交通技 术集团和西门子威望迪汽车技术集团；照明业务，拥有欧 司朗公司；对外开展财务业务和资产管理方面，拥有西门 子财务公司和西门子资产管理公司。
第一次演变
• 1969年，直到公司全球化经营的战略思想仍沿袭卡尔·弗里德里·希 冯·西门子先生的管理理念，呈现出明显的多元化。在内燃机得到广泛 应用、半导体技术崭露头角的当时，西门子一方面依靠传统电气通讯 方面技术领先的核心优势，继续巩固其在电信、发电领域的领先地位， 另一方面，紧紧把握北美等地集中兴建铁路的市场需求，积极发展信 号设备等电子元件产品和数据处理技术，并涉及电气安装这一服务领 域；同时，凭借其敏锐嗅觉，提前杀入医疗市场领域，以创造需求的 积极姿态。为后来攫取稳定的市场声誉和份额。 • 这时西门子采取了较为典型的产品型事业部的组织结构。这种以产品 产业条块为主、集权较高的组织形式，比较符合当时公司的----集中优 势、围绕核心业务发展多元化战略的思路；而由于当时公司跨国的形 式仍是以海外设厂和技术为主，尚处于早期阶段，并且区域重点仍然 相对集中在欧洲离总部较远的区域经营的范围和内容还比较简单，业 务控制起来较容易。
• 西门子的全球战略和跨国经营今天已成为其公司形象及文 化的一部分，而最早可以溯源至公司的缔造者。西门子先 生1870年就已在奥地利开设了第一家分厂，至1890年前 后，海外技术分机构也已陆续建立。第一次世界大战时期， 当大多数公司的成功还依赖于手工艺而非商业才智的时候， 已着眼于全球市场的凡尔纳兄弟就已经令西门子成为德国 最大的电气公司和拥有国际化组织的主要旗舰之一。 在老凡尔纳-西门子先生逝世之后，公司组织机构进行了首次 重要的调整。随着1897年有限合伙制的形成，在德意志银 行的帮助下，西门子很快完成了向股份制公司的转型。这 一切为迅速适应随后电气公司纷纷转而奉行市场战略的变 化打下了必要的基础。到了上世纪二十年代中期，西门子 改革单一依靠变革发明和精益技术的战略，开始重视其他 经营要素，例如销售和市场营销，从而很快到了世界前五 强之列。
• 经过150多年的变迁，西门子已经通过在广泛的、不断前 进的各个工业领域内的实践中收集了大量宝贵的专业诀窍 和经验，但是日益激烈的全球性竞争和朝夕万变的各国市 场，使得他不能也不想过宽的涉足电气和电子工业的一切 范畴。----为保持一定的盈利水平，西门子决定全力以赴 那些核心的业务领域。 • 因此，2000年末，公司勾划了全新的一揽子战略计划。位 于新的战略目标和组织使命相匹配，公司再次调整组织结 构，公司的组织结构逐渐变“扁”和变“瘦”，逐步转向 横向管理体制的网络化结构，战略管理、人力资源管理、 财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行 统一管理和控制核心。根据产品、地区、研究和生产经营 业务的管理需要形成组织一体网络。
能，将此上升到了专门的分公司地位。新组建了生产和物 流分公司，体现出对统筹安排物流职能的重视。从财务中 分离公关部门，总部形成了柏林和慕尼黑两个行政中心， 从职能上形成国内与国外业务的分部门管理，进一步突出 对国外区域业务运作的横向控制和协调职能。再次，随着 跨国经营的迅速发展，海外区域性分支机构的形势趋于多 样化，以应付日益复杂的各国市场需求，结合在各国市场 进入程度和发展机会不同，分别采取了代表处、国际分公 司或销售公司并存的形式。 步入二十世纪就是年代末期，全球市场出现了新的发 展态势。西方大公司普遍调整了发展战略，有许多跨国企 业的成面临新的抉择----继续走多元化道路还是转向归核 化经营。由于市场的瞬息万变和竞争的不断加剧，许多原 来不错的产业变得不再挣钱。 此时，西门子公司发现，得以安享百年的纯技术工艺 时代已经结束。高科技时代伴随着呼啸的悬浮列车、不断